主管管理技能的培训课件

1、主管管理技能的培训课件培训的过程需要大家的互动补足、参与才能达到质的升华。基层主管在企业中的地位和作用 基层主管是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着企业、部门两级领导的代表作用，具体负责企业、部门所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。1、管理的定义 管理就是透过一群人去完成一件工作或一个任务。 管理的要素是计划、执行、及考核。 计划是做什么，执行是如何做，考核是抓差异或偏离。 管理循环:计划P、执行D、检查C（找与计划的差异)、修正

2、A（人海战术）（1）计划 做为一个主管在管理的三要素中第一重要的是做计划，计划就像是画一个楼房的蓝图，将来这个楼房就依照这个蓝图，一寸一寸地往上盖，多高？多宽？需要多少水泥？多少砂？多少钢筋？多少石头？多少工人？多少地砖？多少成本？多少时间？等等。有了这个蓝图，工作才有方向，才有依据，及才有对比，也才能追求进度。（2）执行 其次是执行，光有美丽的计划，而不去执行，那就是一个“空中楼阁、海市蜃楼”，没有用也没有结果。做了一个“计划”没什么，但是“可被执行的计划”是了不起的。业务的工作“执行”相当重要，那是靠业务员一点一滴做出来的，而且是必须依照标准化的动作去做，马虎不得。但是身为业务主管在“执行

3、”这个领域要做的是手把手教您的业务同仁（传、帮、带），让他们都能熟练并胜任自己岗位工作要求，并且身先士卒带领他们在市场上冲锋陷阵而不是替他们去做。您是教他们做，然后他们做给您看，您再从旁观者的角度协助他们改善业务的动作。（3）考核 最后是考核，这是业务主管第三重要的工作。您必须依据您的计划及目标去考核业务员在执行过程中有无偏差，及时调整，以确保您的计划可被实现。在管理的三要素中，实际上“计划及考核”都是您亲自要做的工作，只是“执行”您教业务同仁去做。因此，请在业务管理的工作上抓重点，如此您将每天轻松愉快做一个胜任的业务主管。2、计划 计划的内容：（a）设定工作目标做计划的第一个内容是设定工作目

4、标，要做什么？要达到什么目的？及预期结果会是什么？没有工作计划没有目标就像是。救火队（b）完成目标的策略及方法有了工作目标之后，接下来就是用什么方法去达到这个工作目标，这就是如何做的范畴了。无论是用何方法，最重要的是这个方法最能够确保您的工作目标可被实现。(c) 预 测做为一位主管，除了懂得设定工作目标及创造达成工作目标的策略及方法外，还必须具备有预测的能力与智慧，也就是说对于这个计划的执行结果，在这样的操作之下，会怎样？有什么对策？有什么后备方案？这是销售主管最难做到的，也就是说“深谋远虑”及“远筹帷幄、决胜千里(d) 时间表任何一个计划要能够被执行，最后一定有时间的限制条件，否则这个计划是

5、空中楼阁、无法执行的，请永远记得您的任何计划都要加上时间表，您的任何对业务人员的指示也都要有时间限制条件，如此您的团队必定会动起来，而且是高效率。 刘邦说：“运筹帷幄，决胜千里，我不如张良：镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；运兵百万，战必胜，攻必克，我不如樊哙、。能任用这三位人中英杰，极度调动他们的聪明才智才是我之取得天下的原因（而项羽有一个范增都用不好，这是他失败的原因。”当一位主管最重要的工作是动员所有业务人员按时按质完成工作任务，任务所强调的是业绩，而业绩是执行力后的产物。执行力来自全体业务人员全心全意的投入，除了您个人领导统御的魅力之外，还要有组织的运作，不是单凭匹夫

6、之勇。业务人员在这种环境中工作， 如果没有组织的力量，单靠您个人的力量是无法控管的。只有在严密的组织系统之下业务人员的生产力才能体现，也只有在这样的规范之下业务运作才可持续下去。 因此，您必须亲手抓组织，也就是抓将抓相，您才能像刘邦一样最后取得胜利。3、组织（1）有效率的组织架构以避免呆人 要做好组织工作，首先要有一个有效率的组织架构，也就是这个组织架构可以充分发挥各个职位的功能，同时可以集合起来发挥整体一致完整的组织机能去快速及有效完成各项任务及面对更高品质的挑战。而不会产生呆人在您的组织中，所谓呆人就是没有具体功能或任务的人。组织架构将明确各成员在这个组织中的角色及任务，有了明确的责任，才

7、能明确的分工，您才能考核他们。因为有明确的任务及考核，员工才能尽能力及发挥所长，并获得组织中该得的激励及回报。 （2）明确的工作规范以避免盲人 其次是明确的工作规范（对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明），工作规范给予组织中的成员明确的工作内容，让他们充分了解他们应该做什么及不应该做什么。让他们在工作中有依据的准则，也让他们快速进入工作状况，避免摸索的过程，明确的工作规范，让组织中的成员能够自动运转，减少方向不清不知所措的问题。同时，可以减少主管对员工从后面紧迫盯人的管理力度并提升员工自主管理的自由度，并提升工作效率。有了明确的工作规范，就可以减少组织中盲人的产生。 （3）胜任的人员

8、编制以避免笨人 另外，胜任的人员编制，有了明确的组织架构及有了明确的工作规范，最后还是要有胜任的人去执行工作。因此，你从挑选员工开始就要参与，去遴选最有工作能力及优秀工作态度的人进入你的组织，并在工作中给予手把手指导及教育训练，让他成为一个专业人员，不要在组织中造成笨人存在。A、说明 公司最近要上市一个的新产品，您是南宁业务部的业务经理，您如何运用主管的基本管理技巧去完成这个新产品上市的销售任务。下面是个模拟的管理流程，这个流程可以帮助您运用在您实际的工作中。 B、您的运作 （A）公司希望这个新产品上市第一个月在您的区域终端铺货在1500箱。您有5个业务员，根据每位业务人员所负责区域的购买力、

9、客户数、及客户等级，您分别为他们制定销售目标。4、制定工作目标C、设定工作目标（B）在制订销售目标的过程中，您考虑了区域的差异性、不同等级A、B、C客户的销售能力，因此您制定了标准销售箱数，再依区域别购买力的差异再制定区域别权数以调整区域间因购买力差异的标准箱数。 （C）根据各业务员各级客户的标准箱数，您就推算出每一位业务员各级客户的月份销售目标。 （D）根据每一位业务员的月份销售目标，您再分解到周目标。周目标制定的原则是第一周及第二周的目标量比第三周及第四周高，这样做的理由是宁可业绩在月初多做一点，以避免在月中或月末无法预期的市场变化。因此，不是把月销售目标平均分配到每周，而是前多后少的方式

10、分配。（A）当您已经为每个部门或岗位制定了周月目标及计划，接下来的工作是您与岗位人员进行沟通，请各岗位人员依他们过去的经验制定他们的具体工作计划，然后您再与他们讨论。（B）同时您必须运用激励方法之一的“参与感”让员工有参与计划的机会，而不是所有的事情都听从上级指示，员工有参与感才会有责任心。您需要的团队是一个有责任心、积极的、且能自动运转不须太多的跟催的业务组织。因此，尽可能让每个员工参与进去决定他的工作，如此您的业绩任务不可能不会达到要求。 5、参与与沟通 (A）每日追踪 您对每个部门或岗位员工具体计划的执行情况追踪是每天在进行，每天早上岗位人员晨会时您会询问他们今天的具体工作计划及目标，每

11、天晚上下班前的检讨会时，您会再追踪今天的各项计划/任务落实情况，并与当天的目标计划进行对比，差异有多少，达成或不达成的原因。您并且会与各岗位人员拟订明天的工作对策，以及时调整工作操作方式，确保计划的达成。 （B）衡量进度 (C）原因分析6、控制（D）强调所期望的行动 在计划执行过程中，您无时无刻不在衡量所有部门/岗位人员的工作计划达成进度，同时，您更强调每个岗位计划的有效达成对我们整体工作的发展的重要性.（E）修正行动/迅速处理抱怨的事件 最后，你快速处理各岗位人员在工作环节中产生的抱怨事件，以及快速进行计划及目标修正，给予全体人员有很强的归属感、参与感、肯定感、及成就感。 有沟通，就有可能！

12、您可以透过几种方式与员工达到充分沟通的境界。（1）个别面谈 个别面谈是主管与部署间沟通常用的方式，有关个人在工作及生活上所遭遇的困难，主管可以透过个别面谈找出他的问题及原因。这些问题及原因如果不能解决，这个人将无心工作，他不可能会有好成绩。在这个面谈中主管更能了解员工心中真正所关心的事情，员工也可以了解主管真正的想法，以避免误会，充分达到相互了解的境界。也透过个别面谈的过程，互相谈心，更能拉近主管与部属间的距离形成互动，因而，更能形成共识。个别面谈几乎是主管每天都要做的最频繁的工作，请随时随地与您的各岗位人员做面谈工作，您将充分掌握您的人员的工作脉络。7、沟通与协调 （2）会议： 透过会议公开

13、协调，让团队的成员充分了解你的期望，也了解别人的期望、更了解部门或园区的目标。如此，大家才能产生共识，不至于造成内耗，就像“一个和尚担水吃，两桶水；两个和尚挑水吃，一桶水；三个和尚坐在地上，没水喝。” 会议规则 1、仔细倾听他人发言 2、主动思考问题在哪里 3、为他人打气并提案 4、贡献如何打胜仗的智能 5、互相咨询讨论（3）专题研讨： 碰到任何困难或问题时，可用专题研讨的方式，大家发动脑力风暴，提出解决问题的方法。大家充分沟通深入研讨，也会增加团队成员间的互动，增加了解减少隔阂，促进团队和谐。（4）公告、便条留话或短讯息留言： 对园区的制度或规定，可以公告的方式让全体员工知道。对于奖惩事件也

14、必须用公告方式告知所有员工，让当事人受到鼓励或惩罚，同时，组织里所有其他人都可以了解，以便形成组织文化的一部分。对于较不重要的事情，可以便条或短讯息留言，以达到沟通的效果及主管关怀部属的感受。（5）树立主管形象： 主管个人形象就像个人品牌一样，在员工的心目中所形成的印象，这印象会影响员工对主管的所言所行或要求的重视程度。“君子不威则不重”，主管的威严显现不出来的话，则没有人会重视您。在员工面前，主管的衣着、举止、言谈应谨守主管本分，不应太轻浮或随便，必须随时及持续树立像一位主管的样子。 1、归属感： 一个团队除了有一个共同的目标之外，还要给团队的成员有归属的感觉。什么叫做归属感？就是有回家的感

15、觉。你身为一个部门主管，您必须让所有团队成员喜欢这个组织，就像一个家庭一样，让他们有“回家的感觉真好”的感受。要让员工有归属感，要由下列几点去着手：（a）认同感 所谓认同感就是“物以类聚”的意思，员工感受这是他们所要的团队，大家彼此都一视同仁，让他们感觉他们就是群体中的一分子了。他们会以这个团队为光荣，这就是认同感。有认同感才会有归属感，才会有心心相聚的感觉。8、激励（b）团队精神 团队精神，就像“这是您的船”，每一个人都在这个船上，希望这条船跑得快及跑得远，而不要这条船沉下去。团队精神的建立，需要你的杰出领导统御的能力，需要你的互动及设身处地的参与，需要你的相互信赖与支持的态度，需要你的公开

16、沟通与完整决策的程序，更需要你的基本团队运作及绩效评估的规范。团队精神不是仅仅只为这个团队，而是建立在团队的每一个成员基础上，如何尊重成员间个别差异、如何积极地解决冲突、如何让成员拥有个人自己的自尊。（c）支持及公平 建立团队精神，最重要的是你的支持及公平，你必须抱着支持你的部署的心，而不是官大学问大的官僚态度，你必须很诚意协助你的同仁去达成业绩目标。另外，你必须对所有人一视同仁公平对待，一个组织最容易分裂或层出小团体，造因于主管个人对组织里的某些成员特别宠爱，造成不公平现象，千万记住，你必须公平对待每一个人，员工才会有归属感。（d）组织文化 组织文化将规范及塑造组织成员的行为，一个充满开放、

17、包容、尊重、拼搏的组织文化，员工也会是这样的个性。组织文化起源于组织中的领导人的思想及行为，“物以类聚”“近朱者赤，近墨者黑”这就是组织文化，这个氛围给员工带来归属感的感觉。2、参与感（a）授权 在某种程度上放开权利给你手下，让他们也有机会独立做判断，独立做思考、独立做决策。授权不仅仅是权利下放，更是培养主管接班人的学习过程，所有的线上主管不都是这样走过来的？因为得到授权而有锻炼自己的机会，因此得以成长。授权是最直接让员工最有参与感的方式，也是主管最能接近员工与拉近距离的方法。（b）尊重 员工间不管大家的意见是否一致，但每一个员工的意见及立场都被尊重尤其是在文化、经验、能力、及行为方面上的差异

18、，都能彼此尊重。也就无论你来自东南西北，您喜欢的饮食是南甜北咸东酸西辣，您都被这个团队所接受。员工的意见及发言都能被尊重而得到快速考虑及满意答案。（c）参与计划过程 一个计划或业务方案拟订，如果可以让各层级的人员参与，集思广义，那么这个计划或方案的可行性必然较高，成功率也必须较高。同时也可以让员工在参与这个计划的过程中，让员工得到更多的参与感，有参与也就有共识，有共识就有责任，有责任就有力量，有力量就有效率。 （d） 表示同意 尽量给员工较多的肯定而不是否定，你的同意将激发员工更多 的激情，也激发员工更多的参与，更激发员工对你的崇拜及负责，你的团队才可以建立起来。3、肯定感（a）友爱与肯定 只

19、有友爱及肯定去支持部署，您的部属才愿意为你效命，你的团队才能打大胜战。虽然你是个主管，你的工作是来管理员工，但不是在管理罪犯，深怕他们逃脱或反抗。因此，你必须采取“恩威并用”的手段，严格要求，但诚以关爱。你愿意伸出援手关心他们，你要扮演他们的好朋友的角色，愿意帮助他们及关心他们，创造你与员工之间的良性互动。只有心连心及手牵手地团队才有无比的战斗力量。同时，只有你给予员工肯定及正面的态度，员工才有信心去面对任务的挑战，才有创造更多更好的业务改良方案。有你的友爱关怀及肯定精神鼓励，你的员工必定充满活力与激情，更会是与你同同舟共济荣辱与共。4、成就感提升员工的成就感精神方面公开口头表扬 物质方面提职

20、/加薪 提升员工的成就感可以透过精神及物质两方面去达成，只要您是很诚意，无论您用哪种方式，您都可以带给员工相当大的成就感。因为每个人都希望获得别人的肯定或赞赏，也就是人们爱面子。您可以对优秀员工做公开口头表扬。一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，这不是病，而是能力不足一个人得先具备一定的条件（能力），才能赋予他一定的责任，否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。9.优秀主管解决问题的思维原则：外部出了问题，从内部找起；部属出了问题，从主管找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。10.对待任何问题秉持“三不放过”的精神1.发生问

21、题，没有找到原因不放过2.发生问题，没有找到责任人不放过3.发生问题，没有整改措施不放过管理案例分析案例1：任劳任怨的刘力 刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很

22、少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？案例分析： 刘力不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。虽然班组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。案例二：严格管理的张军 经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度

23、管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？案例分析： 张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显“官”的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。 案例三：老好人周姐 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，她都象老大姐一样关心