工作分析(第二版)付亚和(课件)页通用PPT课件

1、工作分析原理中国人民大学劳动人事学院 付亚和 工 作 分 析 LHR第一部分 工作分析综述 第二部分 人员导向性的工作分析系统 五 大 部 分第四部分 工作分析的新发展第三部分 工作导向性的工作分析系统第五部分 工作分析的操作实务 工 作 分 析 LHR第一部分 工作分析综述 工 作 分 析 LHR第一部分 工作分析综述主要包括了以下章节：第一章 工作分析及其历史沿革 第二章 工作分析在人力资源管理系统和工作系统中的地位与作用 工 作 分 析 LHR第一章 工作分析及其历史沿革 工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：工作分析概述 工作分析的历史沿革工作分析研究应用的现状与未来 工 作 分 析

2、 LHR一、工作分析的概念介绍 工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提供有关工作的全面信息。组织角度 人力资源管理的角度 工 作 分 析 LHR二、工作分析关注的方面 工作分析关注的对象 工作的输出特征 工作分析的输入特征 工作的转换特征 工作的关联特征 工 作 分 析 LHR三、工作分析的信息来源 What-做什么 Why-为什么 Who-用谁 When-何时 Where-在哪里 for Whom-为谁 How-如何做工 作 分 析 LHR四、工作分析的信息内容 1、工作描述 （1）工作描述概述 （2）工作描述内容2、任职资格分析 （1）任职资格概述 （2）任职资格的确定与工作规

3、范工 作 分 析 LHR五、工作分析结果的应用任职者资格必备知识技能绩效标准工作评价因素工作责任权限工作关系人员招募甄选培训和开发绩效评价工作评价与报酬组织设计与运行晋升调动管理工作说明书工 作 分 析 LHR六、工作分析思想的渊源 2500年前苏格拉低的思想为后来的工作分析奠定了基础。了解各种不同的工作及工作对人的要求，以让合适的人从事合适的工作成为日后工作分析及整个人力资源关注的基本问题。工 作 分 析 LHR七、工作分析的发展 18世纪至一战爆发前二次世界大战其间工作分析的发展战后工作分析的进一步发展 工 作 分 析 LHR八、工作分析研究的现状与未来 工作分析方法及其适应性的改变 组织

4、形态变化与工作分析 工 作 分 析 LHR九、工作分析在中国 理论工作人员应加强对工作分析理论与方法的研究，研究开发属于中国人的工作分析系统，使工作分析的理论与方法中国化，更适合中国的管理文化和管理实践。工 作 分 析 LHR第二章 工作分析在人力资源系统和工作系统中的地位与作用 工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：工作分析在人力资源系统中的地位和作用工作分析在工作系统中的地位与作用工 作 分 析 LHR工作分析在人力资源系统的地位与作用 工作分析的地位与作用（如图所示）工作分析工作描述人力资源规划人员选聘人员录用人员培训与发展薪酬与福利绩效评估工 作 分 析 LHR一、人力资源规划人力资

5、源规划是对人员在组织内部和流入、流出组织的行为进行预测并做出相应准备的过程。本节主要讲三个方面的内容：人力资源规划模型人力资源规划在不同类型组织中的应用人力资源规划与内外部劳动力补充工 作 分 析 LHR一、人力资源规划人力资源规划模型需求与供给比较外部环境内部环境战略规划人力资源规划劳动力剩余限制雇佣减少工作时间提前退休、解聘人力资源需求预测人力资源供给预测供给=需求劳动力短缺不采取行动招聘选拔需求与供给比较工 作 分 析 LHR二 、人员选聘与录用 人力特性的确认 人员招聘 1、工作分析的应用 2、招聘方式人员甄选人员配置 招聘、甄选和配置共同组成了整个招募过程，正是通过这个程序，人员得以

6、进入组织。工 作 分 析 LHR三、培训方案设计培训需求分析 组织分析、工作分析、人员分析 培训方案设计 培训实施培训效果评估 反馈、学习、行为、结果 员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作和任务。这一系统包含一下几个步骤：工 作 分 析 LHR四、工作执行评价一、绩效完成情况评价二、绩效评价工具设计1、系统的评价方法（1）关键绩效指标（2）平衡计分卡（3）基于素质的评价方法：心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。2、非系统的评价方法工作分析工作相关信息任职资格预

7、测指标关键绩效指标工 作 分 析 LHR四、工作执行评价三、绩效改进指导绩效仍然未有改善绩效现状反馈分析症结所在协商解决办法观察绩效改善状况绩效得以改善进入下一绩效周期进行教导面谈绩效得以改善工 作 分 析 LHR五、薪酬管理一、内部公平与外部竞争力二、工作评价 1、以工作整体为目标的工作评价方法 2、基于报酬要素的评价法三、确定薪酬的市场价值四、薪酬计划的设计与管理 薪酬设计的主要步骤（1）确定企业的薪酬策略； （2）确定薪酬调查的目的；（3）进行薪酬调查；（4）将调查结果应用到本企业薪酬设计中去；（5） 设计薪酬的具体内容、幅度等；（6）考虑内部公平问题。工 作 分 析 LHR六、工作产出

8、的量度与员工激励1、传统工作的产出量度与激励 、人员导向的产出量度与激励 工 作 分 析 LHR七、工作设计 工作设计的要求：（）提高组织效率。工作设计应该有助于发挥个人的才能，提高企业组织效率。（）符合组织的总目标。（）工作与人相适应。（）责任体系与总目标相符。工 作 分 析 LHR第二部分 人员导向性的工作分析系统 工 作 分 析 LHR第二部分 人员导向性的工作分析系统 主要包括了以下章节：第三章 PAQ第四章 JEM第五章 TTAS第六章 MPDQ工 作 分 析 LHR第三章 职务分析问卷（PAQ）工 作 分 析 LHR本章节包括的内容：职务分析问卷介绍职务分析问卷法的实施步骤职务分析

9、问卷的应用PAQ问卷的优点对于PAQ存在的一些批评工 作 分 析 LHR一、职务分析问卷介绍 职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，简称PAQ）是从19世纪50年代末期开始发展的工作分析系统，它以标准化问卷的形式收集工作信息，对工作进行分析。 工 作 分 析 LHR二、职务分析问卷法的实施步骤 工 作 分 析 LHR二、职务分析问卷法的实施步骤这里列出的PAQ实施步骤和策略实际上也能广泛应用于其它任何一种工作分析方法，但是，由于PAQ问卷本身的特殊性（比如，它是以行为为导向的）以及分析结果的广泛应用性，我们在实际的操作过程中需要注意其中的一些细节，以保证

10、工作分析结果的准确性与适用性。 工 作 分 析 LHR三、职务分析问卷的应用 工作描述（job description）：对工作职责、权责、范围等的描述；工作分类（job classification）：按照一定的标准将类似的工作进行分类，以便于对不同类型的工作采取不同的管理策略；工作评价（job evaluation）：薪酬确定的基础，确定组织中各个工作的相对价值；工作设计/重组（job design/restructuring）：将原有工作所包含的工作任务聚集在一起，根据工作任务的难易程度或内容进行重新组合；工 作 分 析 LHR三、职务分析问卷的应用 人员录用（personnel req

11、uirement/specifications）：包括人员招聘、甄选、配置等；绩效评估（performance appraisal）：对员工取得的绩效进行评价；人员培训（worker training）：主要表现在确定人员培训需求方面；人员流动（worker mobility）：对组织而言，主要是为员工设计职业生涯，并为员工职业生涯发展提供通道，便于他们向适合的岗位流动；工作效率/工作安全（efficiency/safty）：工作职责范围明确、人事匹配无疑能提高工作效率；人员规划（workforce planning）：确保合适的人在合适的时间地点作合适的事情。工 作 分 析 LHR四、PAQ

12、问卷的优点 花费少且所需时间相对其它的工作分析系统较少；PAQ是最标准的工作分析系统之一，它对某一工作职位的分析结果可以通过计算机进行处理并与其它任何一种职务相比较。PAQ的操作性强，使用面广。工 作 分 析 LHR五、对于PAQ存在的一些批评 评得较多的一个问题是使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力，即对工作分析人员的文化程度要求较高。根据学者的研究，PAQ的指导语和项目描述以及评价尺度所需的阅读能力在大学生水平，这无疑给使用者造成了一定的困难。PAQ问卷的设计目的是针对所有职务的，虽然项目数繁多（189或194），但毕竟有限，造成不能精确区分不同的工作。有研究显示，鞋匠和警察

13、的PAQ职务维度剖面图竟然是一样的，这可能有其它方面的原因，但也暴露了PAQ存在的一些问题。研究表明，不论分析者对所分析工作熟悉与否都能产生相同的结果。这一方面说明问卷的信度高，另一方面也令人产生对结果的怀疑。工 作 分 析 LHR第四章 工作要素法（JEM）工 作 分 析 LHR本章节包括的内容：工作要素法介绍 工作要素法的实施步骤工作分析要素法的运用JEM进行工作分析的优点JEM的缺点工 作 分 析 LHR一、工作要素法介绍 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统。JEM所关注的要素是非常广泛的，包括知识、技术、能力、愿望、兴

14、趣和个性特征等。 工 作 分 析 LHR二、工作要素法的实施步骤收集工作要素整理工作要素划分工作分析维度确定各类要求要素工 作 分 析 LHR三、工作分析要素法的运用 收集工作要素并进行类属分析 工作分析要素评估结果使用JEM的要素评估表对工作分析要素类属清单中的要素进行评估，得到专业技术人员的工作分析维度、子维度、最低要求要素和选拔性最低要求要素 工 作 分 析 LHR三、工作分析要素法的运用工作分析子维度的划分 （1）由于专业知识和专业技术作为单独的维度，因此熟练的知识和技能将特指那些非专业的通用知识和技能；（2）理解能力作为单独的维度存在是合理的，它的子维度应该就是其他维度下的某些子维度

15、，理解能力作为一个单独的维度可以存在，其下属的子维度暂不列出。（3）专业知识、专业技术和职业道德对于专业技术性工作来说范围非常广，可作为维度，其子维度应为各类工作所需的专业知识技术和职业道德 工 作 分 析 LHR四、JEM进行工作分析的优点 JEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重

16、要的来源。工 作 分 析 LHR五、JEM的缺点 初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要素也很重要，难以取舍。工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR第五章 临界特质分析系统（TTAS）工 作 分 析 LHR本章节包括的内容：TTAs介绍及实施步骤DATATCATTAs应用工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR临界特质分析系统是完全以个人特质为导向的工作分析系统。它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少

17、需要具备哪些品质、特征，TTAS称这些品质和特征为临界特质（Threshold Traits）三大类特质维度五个主要的工作范畴（work domains）21种工作职能（job functions）33种特质因素（traits）TTAS简介工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR对TTAS而言，人的特质首先可以分为两大类：能力（ability）因素(身体特质、智力特质和学识特质)态度（attitudinal）因素(动机特质和社交特质)在对特质进行评价时，需要用到三类评价维度：等级（level）实用性（practicality）权重（weight）TTAS简介工 作 分 析 LHR工 作 分

18、 析 LHR完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析（TTA）工作要求与任务分析(DATA）技术能力分析(TCA）临界特质分析系统的实施步骤工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRTTAS采用职业矩阵（career plan matrix）的方法对工作进行挑选一、TTA等级工作簇操作类维修类技术类熟练的半熟练的初学工工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR进行临界特质分析一般包括如下步骤选择和培训分析团队成员完成TTA卡整理并总结TTA卡一、TTA工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR临界特质分析开始于TTA卡的填写，该卡分为三步完成通过评定每个特质的重要性和独特性评

19、定它们与工作的相关性明确为了达到可接受的绩效水平需要达到各相关特质的哪一等级确定任职者如果试图取得优秀的绩效，他需要达到哪一等特质水平一、TTA工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR在分析人员完成TTA卡的填写后，剩下的内容就有主持人来完成。主持人首先要检查TTA卡是否存在错误。然后需要填写表8-5中的H,I和J三列，对分析人员的评定结果进行处理一、TTA范围特质第一步第二步第三步主持人ABCDEFGHIJ身体特质1.力量11102120222.耐力11112122243.敏捷性11112222464.视力1005.听力100工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRH、I、J列值的来

20、源：对每一个被分析人员评定为相关（即C值为1）的特质，主持人要将D值和E值相乘，并将乘积填入H列；同样，要将F值和G值相乘，乘积填入I列；H值和I值的和便是J值。但也由特殊情况，比如，如果F值大于D值，但是G值小于E值，则要将G值与H值相加作为I值（如表8-5中的特质29），而不是将F值与G值的乘积作为I值一、TTA工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR最终的特质分析结果显示了如下信息：工作与特质的相关性（见N值）；为获得可接受的绩效应该具备的特质等级（见Q值）；为获得优秀绩效应该具备的特质等级（见S值）；各特质对工作绩效的影响程度，也就是权重（见T值）一、TTA范围特质相关性可接受的优

21、秀的KNOLPQMRST身体特质1.力量87372.47 90.60 0281.87 10.02 2.耐力100513.40 221.47 1291.93 10.03 3.敏捷性100885.87 322.13 1563.73 20.05 4.视力33NR0.00 00.00 000.00 00.00 工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRTTA是对任职者进行分析，而DATA是对工作本身进行分析，DATA技术是利用工作描述问卷，如任务清单等，对目标工作包含的任务和要求进行分析和描述，实施包括6大步骤二、DATA工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRTCA是TTAS用到的第三种技术。

22、这种技术仅适用于分析对技术知识和技能有重要要求的工作。 TCA的前四步与DATA相同，即收集资料、问卷设计、问卷填写和问卷分析。主要的不同之处在于问卷的内容以及问卷中的所有描述都对应于一项工作职能：即“特定信息和/或技能的应用”。三、TCA工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR确定最低要求确定培训需求要素形成技术能力说明书三、TCA临界特质分析系统的应用工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRTTAS的分析结果最常用的用途体现在人员甄选上，其他应用包括：人力资源规划人员甄选人员培训四、TTAS的应用临界特质分析系统的应用工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR第六章 管理人员职务

23、描述问卷（MPDQ）工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：MPDQ的内容评价尺度管理工作维度MPDQ分析报告工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR管理人员职务描述问卷（Management Position Description Questionnaire ， 简称MPDQ）是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。管理人员职务描述问卷的产生背景管理人员职务描述问卷梗概MPDQ简介工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR一、MPDQ的内容MPDQ将所有题目划分为15个部分，每个部分包含一定量的相关题目MPDQ内容题目数

24、量描述工作行为的题目数其它内容的题目数1、一般信息（general information）0162、决策（decision making）2253、计划与组织（planning and organizing）2704、行政（administering）2105、控制（controling）1706、督导（supervising）240工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR一、MPDQ的内容7、咨询与创新（consulting and innovating）2008、联系（contacting）1609、协作（coordinating）18010、表现力（representing）210

25、11、监控商业指标（monitoring business indicators）19012、综合评定（overall ratings）10013、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities）03114、组织层级结构图（organization chart）0015、评论（comments and reactions）07总计21559工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRMPDQ的第2-11部分所用的评价尺度是5分评定：“0”该活动与本工作完全无关“1”该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高“2”该活动属于本工作的一般重要部分“3”该活动是本工作

26、的重要组成部分“4”该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分二、评价尺度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR“计划与组织”部分，还用到了关于“决策权限”的评价尺度：“0”不适用：我不参与这项活动的决策“1”为决策提供一般性服务：我记录和分析各种候选方案和它们带来的可能后果“2”有建议权：我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息“3”共同决策权：我和其他人共同决策，并且不需要经过直接主管的审核“4”独立决策权：我有权独立做出决策，并且不需要经过直接主管的审核二、评价尺度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR“综合评定”部分：“0”不是本工作的职能“1”不太重要“2

27、”一般重要“3”重要“4”很重要“5”至关重要二、评价尺度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHRMPDQ从三种有关管理职位的因子出发对工作进行分析：管理工作因子管理绩效因子工作评价因子三、管理工作维度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来反映不同职位工作内容的相同点和不同点。管理工作要素通常为薪酬管理人员和招聘人员所用，使他们能很快的从总体上把握工作的内容，同时也为管理者从整体上理解自己职位与其它职位的不同点提供方便。三、管理工作维度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR管理绩效因子是，为了帮助对管理工作的绩效进行评价而选取的工作要素

28、，也就是说，从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作开展得有效还是无效的要素。通过与管理者和人力资源专家的讨论以及利用MPDQ数据进行统计分析最终选出9个管理绩效因子三、管理工作维度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其它工作（职位）而言对组织的贡献度有多大。薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的等级，并最终确定它们的报酬水平三、管理工作维度工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR四、MPDQ分析报告利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成多

29、份分析报告，其中最主要的报告包括：管理职位描述管理职位价值报告管理职位任职资格报告工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR管理职位描述报告通常包括五个部分，分别说明该职位的：财务管理和人力资源管理职责根据重要程度排序的职位活动内部与外部联系决策的性质所需要的知识、技能和能力的熟练程度四 、 MPDQ分析报告工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR管理职位价值报告反映被分析职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分四 、 MPDQ分析报告工 作 分 析 LHR工 作 分 析 LHR管理职位任职资格报告反映了对被分析职位而言，每个绩效因子的重要程度四 、 MPDQ分析报告工 作 分 析 LH

30、R第三部分 工作导向性的工作分析系统工 作 分 析 LHR第三部分 工作导向性的工作分析系统主要包括了以下章节：第七章 职能工作分析法（FJA）第八章 任务清单分析系统（TIA）第九章 关键事件法（CIT）工 作 分 析 LHR第七章 职能工作分析法（FJA）工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：职能工作分析方法（FJA）介绍职能工作分析方法（FJA）的程序职能工作分析方法（FJA）的应用小结工 作 分 析 LHR一、职能工作分析方法（FJA）介绍 任务和任务陈述 职能工作分析的框架 职能工作分析的框架包括以下几个方面： （1）完成什么与做什么 （2）工作者的职能 （3）完整意义上的工作者

31、职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。工 作 分 析 LHR一、职能工作分析方法（FJA）介绍职能工作分析的职能等级 1、数据职能等级2、人员职能等级3、事物职能等级4、工作者指导等级5、理解能力等级6、数学能力等级7、语言开发能力等级工 作 分 析 LHR二、职能工作分析方法（FJA）的程序 为了得到职能工作分析的任务库，需要遵循一些基本的步骤才能覆盖任职者定工作状况下75%的工作。这些步骤如下： 1、在同SME会谈前，回顾现有的工作信息； 2、安排同SME的小组会谈； 3、分发欢迎信；

32、 4、确定FJA任务描述的方向； 5、列出工作产出表（产品或服务）； 6、产生任务； 7、修改任务库； 8、产生绩效标准；说明关键任务； 9、编辑任务库。工 作 分 析 LHR三、职能工作分析方法（FJA）的应用 FJA的分析结果可以应用到其他人力资源管理职能中去，例如：培训和绩效评估等。工 作 分 析 LHR四、小结 FJA非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者“做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主要是处理与信息、人和物之间的关系。 FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。工 作 分 析 LHR第八章 任务清单分析系统（TIA）工

33、作 分 析 LHR本章包括以下内容：任务清单分析系统（TIA）简介任务清单分析系统（TIA）的实施步骤任务清单分析系统（TIA）的应用小结工 作 分 析 LHR一、任务清单分析系统（TIA）简介任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。 任务清单系统一般由两个子系统构成： 一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术； 二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括两大部分：一是“背景信息”，一是“任务清单”。 工 作 分

34、 析 LHR二、任务清单分析系统（TIA）的实施步骤主要的实施步骤如下：一、构建任务清单二、利用任务清单收集信息 在利用任务清单收集信息的过程中，需要注意以下几个方面： （1）调查范围与对象的确定 （2）调查方式的选择 （3）选择适当的信息源 （4）填写任务清单的一般步骤工 作 分 析 LHR二、任务清单分析系统（TIA）的实施步骤三、分析任务清单所收集的信息描述性统计方法 百分比及其分布、集中趋势测量、离散趋势测量、相关趋势测量等。其他分析方法 主成分分析、聚类分析、单变量统计推断等。四、利用任务清单编制工作说明书 利用任务清单系统对工作进行分析，分析结果是典型的工作说明书，包括工作描述和工

35、作规范两部分。工 作 分 析 LHR三、任务清单分析系统（TIA）的应用通过对任务清单获得的数据进行分析，其分析结果可以应用于人力资源预测、人员招募甄选、绩效考核、薪酬管理、培训开发、工作分类以及工作设计等；任务清单分析系统可以用来描述当前或计划要做的工作； 为增加人力资源的潜能提供信息；为管理者提供员工对工作内容不满或员工态度方面的信息；管理者可以利用任务清单结果来确定提高生产率的领域； 其他用途，如工作满意度调查、在少数群体中的应用、设计专门的培训课程、确定任职资格要求、建立个人经验档案、确定工作危险度等。工 作 分 析 LHR四、小结任务清单分析系统的优点在于： 1、信息可靠性较高，适合

36、用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。 2、所需费用较少。 3、难度较小，容易为任职者接受。任务清单分析系统的缺点在于： 1、对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。 2、使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。 3、整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。 4、任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。工 作 分 析 LHR第九章 关键事件法（CIT）工 作

37、 分 析 LHR本章包括以下内容：关键事件法（CIT）概述关键事件法（CIT）的实施步骤与关键控制点关键事件法（CIT）的应用小结工 作 分 析 LHR一、关键事件法（CIT）概述 关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析岗位特征、要求的方法。这种方法最初用于培训需求评估与绩效考核。工 作 分 析 LHR二、关键事件法（CIT）的实施步骤与关键控制点关键事件法实施步骤 1、正确编写“事件”的规则 2、获取关键事件所需采用的方法 广泛应用的三种典型方法是：工作场所会议、观察/访谈和调查（非工作会议形式）。关键事件法的绩效维度

38、 1、从关键事件来定义绩效维度 2、在编写范例之前确定维度 （1）与工作专家讨论确定维度 （2）确定维度的统计方法 （3）利用既得的工作信息来确定工作维度工 作 分 析 LHR三、关键事件法（CIT）的应用绩效评估 行为锚定等级评价法（BARS）、行为观察等级评估法（BOS）、混合标准评定法。 培训 培训需求评估、培训设计等。工作任务设计工 作 分 析 LHR四、小结优点： 关键事件法被广泛应用于人力资源管理的许多方面，例如甄选标准与培训需求的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中；由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定每一行为的作用。缺点： 收

39、集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。工 作 分 析 LHR第四部分 工作分析的新发展工 作 分 析 LHR第四部分 工作分析的新发展主要包括了以下章节：第十章 团队工作分析第十一章 整合的工作分析方法第十二章 O*NET系统介绍工 作 分 析 LHR第十章 团队工作分析工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：工作团队基于MAP系统进行团队工作分析总结工 作 分 析 LHR一、团队的概述团队的定义团队的定义在国际上目前还没有一致的说法，但是一个团队至少应该具有三个属性：(1)由多人组成；(2)工作相互关联；(3)共同的目标。团队与工作群体的区别工 作 分 析 LHR

40、一、团队的概述不是所有的群体都是团队：两者的差异群体团队强有力的领导者个体责任群体目标与组织使命一致个体的工作产出执行有效的会议间接地依靠公司的业绩来评价其有效性讨论，决定和委派代表共享领导角色个体责任与共同责任团队自定具体的团队目标集体的工作产出鼓励开放式和问题导向的会议直接依靠集体的工作产出来评价团队的绩效讨论，决定和合作工 作 分 析 LHR二、团队工作的关键要素团队的功能导向功能资源分配功能调节功能 协同功能 激励功能 工 作 分 析 LHR二、团队工作的关键要素团队的工作设计工作设计主要包括自我管理、参与、任务多样性、任务重要性和任务完整性 相互关联包括任务、目标和反馈奖励的相互关联

41、三个方面 结构包括异质性、灵活性、团队规模和团队偏爱 环境因素比较固定，因为它来自团队的外部 过程因素包括潜能、社会支持、工作分担和团队内部的交流与合作 工 作 分 析 LHR二、团队工作的关键要素团队的KSAs人际技能解决冲突合作解决问题沟通能力 自我管理技能目标设定反馈计划协调 工 作 分 析 LHR三、基于MAP系统进行团队工作分析建立团队分析模块描述因素信息源数据收集方法分析单位。 工 作 分 析 LHR四、描述因素团队及团队成员的使命和责任 工作环境 个人工作要求 工作活动 工作打扰特征要求 工 作 分 析 LHR五、信息收集的来源和方法 访谈法问卷调查法SME会议法工 作 分 析

42、LHR六、分析单位数据分析(评价)储存和检索信息工 作 分 析 LHR第十一章 整合的工作分析方法工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：整合性工作分析法多元工作设计问卷工 作 分 析 LHR一、工作内容分析第一步、任务描述（task statement）第二步、任务讨论第三步、任务评价第四步、任务重要性分析工 作 分 析 LHR二、人员特征分析员工的KSAOs要素KSAOs小组会议KSAOs要素分析分析结果的运用工 作 分 析 LHR三、多元工作设计问卷（MJDQ）的结构动机型工作特征 机械型工作特征 生理型工作特征知觉运动型工作特征工 作 分 析 LHR四、MJDQ的应用可以用作组织诊断

43、可以用作工作设计 可以用来开发新的技能或者工作组织 工 作 分 析 LHR第十二章 O*NET系统介绍工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：O*NET的发展历史O*NET内容模型O*NET的数据收集O*NET的具体应用：美国职业信息网工 作 分 析 LHR一、O*NET的发展历史O*NET（Occupational Information Network）是由美国劳工部组织开发的工作分析系统，它吸收了多种工作分析工具（如PAQ、CMQ等）的优点，在美国日益得到广泛应用。O*net的前身是同为美国劳工部组织开发的职业名称词典（Dictionary of Occupational Titles，

44、简写为DOT，也译为职名典） 工 作 分 析 LHR一、O*NET的发展历史十年发展历程建立与标准职业分类体系（SOC）兼容的O*NET-SOC系统O*NET13.0的问世工 作 分 析 LHR二、 O*NET内容模型任职要求经验要求工作特性职业要求职业特定要求职业特征工 作 分 析 LHR三、O*NET的数据收集预调查正式的数据收集步骤随机抽取一个企业样本，其中每个企业都有目标职位设置从所抽取的样本企业的目标职位中，随机抽取一个员工样本，向这些员工发放四份标准化问卷收集数据（3）得到员工填答的问卷数据后，职位分析家使用这些问卷信息来填写第五份问卷，这份问卷主要聚焦于能力工 作 分 析 LHR

45、四、O*NET的具体应用：美国职业信息网内容结构关于O*NETO*NET产品开发商园地数据收集使用O*NET关于我们工 作 分 析 LHR四、O*NET的具体应用：美国职业信息网实际应用O*NET职业生涯探索工具O*NET在线O*NET职位编码生成器工 作 分 析 LHR第五部分 工作分析操作实务 工 作 分 析 LHR第五部分 工作分析操作实务主要包括了以下章节：第十三章 工作分析系统的比较评估第十四章 工作分析流程第十五章 工作分析与劳动合同法工 作 分 析 LHR第十三章 工作分析系统的比较评估工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：信度比较效度比较应用性比较实用性比较工 作 分 析 L

46、HR一、信度比较信度概述 信度是指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性。 测量信度的方法最常用的有：再测信度、评分者一致性信度和内部一致性信度等。工作分析系统信度比较 1、PAQ信度分析 2、JEM信度分析 3、TTA信度分析 4、结论 工 作 分 析 LHR二、效度比较个效度概述 效度是指测量在多大程度上反映了所要测量内容的真实含义，对工作分析系统而言，就是指某工作分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容以及工作对任职者的要求。 测量效度的方法常用的有：内容效度、构念效度和效标关联效度等。工作分析系统效度比较 1、PAQ效度分析 2、JEM效度分析 3、T

47、TA效度分析 4、结论工 作 分 析 LHR三、应用性比较工作分析系统应用性比较TTAPAQJEMCITTIAFJAFP2应用范围工作描述2.95A2.86A2.66A2.59A4.20B4.07B54.580.00010.32-1.01-1.09-1.03-1.15-0.94-0.97工作分类3.11A3.67A2.73A2.194.18B3.81B50.820.00010.3-1-0.97-1.11-0.95-1-0.97工作评价2.80A3.70B2.72A2.373.46B3.52B26.910.00010.18-0.93-1.03-1.06-1.13-1.08-0.9工作设计2.73

48、A2.99A2.59C2.52C3.72B3.64B28.250.00010.18-1.03-1.13-1.08-1.1-1.13-0.99人员录用3.68 A3.363.64 A2.86B3.19B3.58A9.240.00010.07-0.87-1.03-1.19-0.98-1.13-0.94 工作分析系统工 作 分 析 LHR三、应用性比较绩效评估2.80A 2.72A 3.07A 3.913.24B3.58B18.070.00010.13-1.11-1.06-1.12-1.12-1.15-1.13人员培训2.74A 2.76A 3.33B3.42B3.65B3.63B16.030.00

49、010.12-1.13-1.03-1.06-0.96-1.03-1.07人员流动2.67A 2.78A 2.62A 2.23.34B3.07B18.60.00010.11-1.01-1.05-0.98-0.96-1.09-0.94工作效率2.34A 2.46A 2.30A 3.08B2.79B2.81B14.280.00010.1-1.02-1.09-1.07-1.3-1.05-1.08人员规划2.61A 2.83A 2.60A 2.243.41B3.11B20.650.00010.12-0.98-1.06-1.11-0.88-1.14-1.06工作分析系统应用性比较（续表）工 作 分 析 L

50、HR四、实用性比较TTAPAQJEMCITTIAFJAFP2职业范围3.74B3.82B3.58B3.86B4.13A 4.06A 3.290.010.02-1.04-1.09-1.12-1.22-1.04-0.94被调查者接受的难易程度2.96B3.12B3.16B3.19B3.43A 3.44A 3.090.010.03-0.98-1-1.03-1.1-1.09-0.98分析人员所需培训12.73B2.78B2.68B3.04B2.39B2.57B2.60.050.02-1.07-1.04-1.06-1.08-1.21-1.04可操作性2.96C 4.20A 3.52B3.42B4.04A

51、 3.85A 20.590.00010.14-1.09-1.01-1.08-1.26-1.12-0.95样本规模22.78B3.53A 3.16A 3.04B2.083.26A 18.020.00010.13-0.84-1.15-0.92-1.26-1.21-0.86可即时使用性3.20B4.51A 3.03B2.432.98B3.28B28.580.00010.19-1.17-0.93-1.28-1.33-1.36-1.29成本花费32.87B3.29A 2.96B2.57B2.292.80B14.540.00010.11-0.87-1.15-1.07-1-0.96-0.84时间花费43.31A 3.43A 2.93B2.17C 1.93C 2.57B42.70.00010.25-0.95-1.07-1.05-0.97-1.11-0.9工作分析系统实用性比较表工 作 分 析 LHR第十四章 工作分析流程工 作 分 析 LHR本章包括以下内容：确定工作分析的目的确定工作分析系统确定并培训工作分析小组收集工作信息分析工