企业文化-GE案例ppt课件

1、COLORTeam 韦尔奇对GE的文化变革企业文化变革与创新赖国强 李普曼 陈锦辉 李婉真 潘武 .企业文化变革的内涵 企业文化变革是一场企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目的和中心竞争力来设计任务流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织构造扁平化，管理层级减少进展的变革。.我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。 彼得.德鲁克. GE运营战略的重中之重就是： 重塑GE文化，并为世人提供了一个经典的企业文化再造样板。 通用电气前任CEO 杰克韦尔奇.1324文化变革的重要性文化变革失败的常见缘由如何推进文化变革Q&A.一、企业文化变革的重要性1社会大变革时代，经济飞速开展，网络

2、技术的普及，知识信息广泛传播，使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化使竞争更加残酷，只需不断变革创新，顺应外部环境的变化，才干生存并获取竞争优势。 2企业中的管理实际变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化随之改动，才干发明支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只需进展对企业的价值观和行为方式的变革，企业才干实现真正的变革创新。3科学技术的飞速开展，对企业的文化管理提出了更高的要求。过去那种不信任、拘于方式、繁琐、确定边境的文化管理，曾经不顺应现代文化管理的要求。企业管理只需建立在企业文化变革这个根基上，才干实现文化管理的现代化。.案例展现：“依托变革掌握本人的命运

3、1981年的GE， 消费增长长远低于日本的同类企业，技术方面的领先位置曾经丧失，公司利润在15亿美圆左右彷徨。文化变革迫在眉睫。改革的重要性从GE改革前后的差别可以一览无遗。 当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。 韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理方式。GE变革的20年后，2001年销售额1259亿美圆改革前改革后. 韦尔奇从文化变革入手创建了一整套企业文化管理方式。 这个阶段企业确立的目的是 “使组织觉悟，让全体员工感到变革的必要性。 韦尔奇提出了著名的“煮青蛙实际：假设他将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立刻跳出来以免一死。但是，他将青蛙放进冷水锅中逐渐加热，那么青蛙不挣

4、扎，直到死亡，由于到水烫得真实受不了时，青蛙已无力挣扎。 韦尔奇告诫员王，GE决不能像第二只青蛙那样，面临危险而得过且过，否那么不出10年企业必定衰败。 .1324文化变革的重要性文化变革失败的常见缘由如何推进文化变革Q&A.二、文化变革失败的常见缘由 1、员工的心思问题。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变 化的恐惧心思和对抗心思构成的文化惯性阻力。同时，在变革的过程中，员工易感遭到宏大的压力，对本人的出路感到盲目，迷茫。.案例展现：GE文化改革：注重情感问题与人的潜能 韦尔奇以为，原先的科学管理逃避企业中人的情感问题，而人总是带着情感任务的。韦尔奇努力开发情感潜能的宏大力量，主张

5、要博得员工的心和 “脑，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才干发扬出来。心和脑的潜能都用在企业开展上，人家都来为企业的未来描画蓝图，为实现企业的目的而努力，企业就无往而不胜。 .案例展现：GE文化改革：注重情感问题与人的潜能但另一方面：在韦尔奇大刀阔斧的对GE的企业文化进展变革时，许多员工因此感遭到了宏大的压力。公司的战略转变为对资产进展重新组合，只保管那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目的就出卖或封锁，同时购进效力性企业(银行、保险公司、无线电公司)，开展高科技企业。许多员工担忧他们的业绩达不到公司要求的目的，能够面临着被淘汰和失业。越是担忧越是无法集中

6、于任务，有些人加倍的任务却收效甚微；有些人面对上级感到恐慌。 .案例展现：GE文化改革：注重情感问题与人的潜能针对员工在GE企业文化变革时因感遭到的宏大压力且为了使全体管理者和员工在公司的改革上达成共识：采用“自在争辩的方法来进展各方面、各层次人员的沟通韦尔奇以为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等位置上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只需花时间做面对面的沟通，大家总能获得共识。GE有一个培训中心，在这里企业员工可以和总裁进展面对面的争辩，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培育员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必需采取行动，

7、组织员工目的小组提出处理方案，到目前曾经有20多万人参与了这项活动。 .公司针对心思建立还抓了以下四项任务： 建立信任，每个GE人都要坦率直言，不用担忧因提意见而影响到本人的前 赋予员工权益，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权益与责任 去除不用要的任务，缓解员工过度的负荷； 建立GE新范例：把公司塑呵斥不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的妨碍，除去妨碍人们彼此协作的“管理阶层、“职员、“工人之类的标签，根除公司对外联络的高墙，进一步搞好效力顾客、满足顾客纳任务。.2、变革的利益获得者持不赞同见。企业中的既得利益集团在利益遭到损害为维护本身的

8、利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。二、文化变革失败的常见缘由.案例展现：GE文化变革理念 表现为“GE擅长“掌握本人的命运，擅长掌握企业中人的情况和潜能，擅长聘用和选拔优秀的管理者，画其中心那么是经过指点者言行将所确定的企业开展战略、企业目的、企业精神传达给公众，争取全体员工的协作，并构成影响力，使置信远景目的和战略的人们构成联盟，得到他们的支持。.3、对企业文化变革的谨慎度不够。企业文化不同于普通的管理制度，可以采取摸着石头过河、实验的方式来进展调整。反复频繁、盲目地对企业文化进展改动，只能反映出企业仍没有构成一致的思想体系，使企业的文化作用大打折扣。

9、二、文化变革失败的常见缘由.案例插播：惠普公司极具谨慎度的企业文化惠普公司在长达半个多世纪的运营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普公司提倡温暖变革，不随便解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自在的办公环境，努力培育公开、透明、民主的任务风格。 同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能顺应变化，作出反响的开放的、动态的体系。惠普的决策者们以为，他们有必要将惠普企业文化中那些中心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。 .案例插播：惠普公司极具谨慎度的企业文化从公司开展的全部过程来看，多年来，公司中根本的中心价值观念是根本稳

10、定的，植根于中心价值观根底之上的运营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是详细的运营战略和某些运营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必需的这样就保证了企业文化在变革的过程中不至于进展盲目的调整从而走向误区。.案例插播：惠普公司极具谨慎度的企业文化20世纪50年代的纯收入就添加107倍仅从1957年到1967年20世纪90年代惠普重点开展计算机产品股票市场价钱就添加了 5.6倍。投资报答率高达15%时至今日，已成为全球最大的电脑打印机制造商。.4、文化变革继续时间不久。企业文化的变革需求长时间的酝酿，最少为4年，最长为10年，并不断开展。缺乏足够的时间进展文化变革，无法改动企业成员的

11、认知和行为，对公司的文化变革没有起到作用。 通用公司的改革继续了5年，成为了企业界的奇观二、文化变革失败的常见缘由.5、文化变革缺乏系统性。任何组织变革都是一个系统的过程，企业文化的变革尤为重要。 在文化变革中假设不能与其他相关制度进展相应的调整与配合，很容易导致企业文化变革的失败。二、文化变革失败的常见缘由.案例插播：惠普公司开放而动态的文化体系惠普的文化体系与其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的中心价值观相符：开放、动态的文化体系与机制赖以生存和发扬作用的保证与基石。惠普高层经理们普遍以为，为坚持与市场环境相顺应而所作的文化变革产生的根本缘由，正是公司企业文化的中心价值。当各个构成企业的

12、要素发生变化时，“开放、动态的中心价值观所倡导的尊重指点才干和创新思想就会作出反响，以使企业与外部环境坚持协调一致。. 韦尔奇眼中现代企业走向胜利的三个必备条件精简自信迅捷.1324文化变革的重要性文化变革失败的常见缘由如何推进文化变革Q&A.三、如何推进文化变革对于改革目的的明确性一：唤创醒造能信量任开放的信息政策发明问题认识确保改革方案的可靠性.案例展现：GE文化变革-信任 杰克韦尔奇说，他们破费了大约十年的时间，来建立坦诚与信任的企业文化，这为实施分层次区别考评及顺利实施六西格玛奠定了坚实的根底。六西格玛管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实际

13、证明是卓有效果的。 并且，GE的企业文化向来注重团队建立与协作共进，而信任在其中起到了宏大的推进力。.案例插播：惠普文化-真诚公正在惠普的文化系统中，惠普的方式注重以真诚、公正的态度效力于公司的每一位权益人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的一定，对员工表示出信任和尊崇；倡导顾客效力导向的运营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为目的，有效处理顾客的实践困难；竭力为公司股东效力，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐构成了一套企业员工默许的准那么，如家庭观准那么、为人处世简朴准那么等。.如何推进文化变革：1：利用交流概念来建立信息网络2：公司内上下级之间的对话和交流3：

14、不仅仅经过媒介来传播文化变革内容第二创建效力于特定目的的信息和交流方式.案例展现：GE文化变革-“门户开放 GE从公司的最高指点到各级指点都实行“门户开放政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访可以担任地妥善处置。 公司的最高首脑与全体职工每年至少举行一次生动活泼的“自在讨论。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，相互尊重，彼此信任，人与人之间关系融洽、亲切。.3、使改革有保证1为改革方案预备足够的时间，空间2将个人和制度的改革作为既定目的的构成部分3为团队方案提出“涵养间歇4、在变革中留意变革行为前后的一致1在期间不懈怠2可继续的开展3截

15、住或排除阻遏和打扰的要素变革与外界联络起来三、如何推进文化变革.“在每次变革中，要清楚对抗者，以及抓住每一个时机，包括那些源自于其他人的不行的时机。 杰克韦尔奇在其著作中说道 .5、在变革中注重创新1具有创新认识2构成竞争认识 三、如何推进文化变革案例插播.案例插播：Microsoft别具一格的企业文化Microsoft的企业文化：一直如一的创新精神 知识经济时代的中心任务内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精华。微软人一直作为开辟者发明或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改良一种成为市场规范的好产品。 微软公司不断进展渐进的产品革新，并不时有艰苦突破，在公司内部构成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有时机能对微软构成要挟。其不断改良新产品，定期淘汰旧产品的机制，一直使公司产品成为或不断成为行业规范。创新是贯穿微软运营全过程的中心精神。.6、创建学习型组织 三、如何推进文化变革案例插播.案例插播：Microsoft努力于创建学习型组织微软人努力于创建学习型组织：世界进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。 微软人为此制定了本人的战略，经过自我批判、信息反响和交流而力求提高，向未来进军。 .案例插播：Microsoft努力于创建学习型组织 微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，竭力在进展更有效的管理和防止过度