周三多《管理学原理与方法(第五版)》课件(第四篇领导)

1、第四篇 领导(ln do)第十三章 领导(ln do)与领导(ln do)者第十四章 激励第十五章 沟通共七十页第十三章 领导(ln do)与领导(ln do)者第一节 领导的性质(xngzh)与作用第二节 理想的领导者与领导集体第三节 领导方式及其理论第四节 领导艺术共七十页3对于领导的定义(dngy)，至少有下列几种解释：领导是解决问题的初始行为强调解决问题而采取的最初行动领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程重在说明对企业活动施加影响，但过于空泛领导是指挥部下的过程领导就是指挥领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导是一个动态的过程，

2、该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数侧重于领导决定因素及动态性领导(ln do)的含义共七十页4领导者一般(ybn)发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导(ln do)的作用 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性1.指挥作用2.协调作用3.激励作用 领导的作用共七十页5斯托格第的观点与领导(ln do)有关的的品质包括：五种身体特征，四种智能特征，十六种个性特征，六种与工作有关的特征，九种社会特征吉沙利的领导品质理论领导者素质(szh)和条件品质重要性品质重要性监督能力100人际关系

3、47职业成就76创 造 性34智 力64不慕财富20自 立63对权力的追求10自 信62成 熟5决 断 力61男性化或女性化0冒 险54共七十页6作为一个领导者应具备的素质(szh)和条件：思想素质事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商业务素质业务知识：业务技能：身体素质强健的身体，充沛的精力领导者素质(szh)及条件共七十页7领导者要具备的业务(yw)技能：领导者素质(szh)及条件不断探求和创新的能力分析、判断、概括能力沟通、协调企业各种关系的能力组织、指挥、控制能力决策能力知人善任的能力共七十页8世界经理人文摘列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确

4、定性的十大特质：1、建立愿景 2、信息决策3、配置资源 4、有效(yuxio)沟通5、激励他人 6、人才培养7、承担责任 8、诚实守信9、事业导向 10、快速学习经济全球化对企业领导提出(t ch)的新要求共七十页9领导班子的结构：1、年龄结构不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求(yoqi)，是新时代组织现代化企业的需要领导集体的构成 年龄 智力10171829304950697089知觉10095937646记忆95100928355比较和判断721001008767动作及反应速度88100979271

5、共七十页10领导班子的结构：2、知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成3、能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切(mqi)的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4、专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 领导集体的构成共七十页11专权型领导：领导者个人决定一切，布置(bzh)下属执行民主型领导：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由领导方式(fngsh)的基本类型共七十页12美国

6、学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任(fngrn)型，存在着多种过渡类型领导(ln do)方式的连续统一体理论经理权力的应用下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理作出并宣布决策经理“销售”决策经理提出计划并允许提问经理提出可修改的暂定计划经理提出问题征求意见作出决策经理规定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权 坦南鲍姆和施米特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人共七十页13由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出(t ch)管理方格图：管理

7、方格理论(lln)1-99-95-51-19-1低 对生产的关心 高高 对人的关心 低乡村俱乐部型共七十页14五种(w zhn)典型的领导方式：9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理方格理论(lln)共七十页15五种典型的领导方式(fngsh)：1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点应用这

8、种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论(lln) 作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。共七十页16权变理论认为不存在一种“普适”的领导(ln do)方式，领导(ln do)工作强烈地受到领导(ln do)者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物权变(qunbin)理论S领导方式：L领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等共七十页17

9、领导(ln do)目标与环境的关系示意图：权变(qunbin)理论领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工 作低LPC型领导高LPC型领导共七十页18菲德勒对1200个团体(tunt)进行抽样调查，得出结论：权变(qunbin)理论人际关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简单 简单 复杂复杂 简单 简单复杂 复杂职位权力强 弱 强弱 强 弱强 弱环境 I II IIIIV V VIVII VIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环

10、境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效共七十页191、做领导的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事领导的事包括决策、用人、指挥、协调和激励企业(qy)的最高领导者应该只抓重中之重、急中之急，并且严格按照“例外原则”办事领导(ln do)艺术共七十页202、善于同下属交流，倾听下属的意见领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为善于同下属交谈是一种艺术在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析要仔细观察对方说话时的神态，捉摸(zhum)对方没有说出的意思不要随意插

11、话，打断对方的思路 领导(ln do)艺术共七十页213、争取众人的信任和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种(y zhn)刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系平易近人信任对方关心他人一视同仁领导(ln do)艺术共七十页224、做自己时间的主人领导者要做时间的主人，首先要科学地组织管理工作，合理地分层授权，把大量(dling)的工作分给副手、助手、下属去做，以摆脱繁琐事务的纠缠，腾出时间来做真正应该由自己做的事记录自己的时间消耗学会合理使用时间提高开会效率领导(ln do)艺术共七十页第十四章

12、激 励第一节 激励(jl)的性质第二节 激励的理论第三节 激励的实务共七十页24激励的定义：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态激励与行为：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生(fshng)对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为激励(jl)与行为共七十页25激励(jl)的过程：激励(jl)与行为共七十页26未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值效价：个人对达到某种预期成果

13、的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性激励力、效价以及(yj)期望值之间的相互关系 激励力某一行动结果的效价期望值激励(jl)与行为共七十页27人的运动形式主要分两大类：生命(shngmng)运动和思维运动环境是人运动的条件（外因）自身条件是人运动的根据（内因）环境对人的运动有影响作用，但必须通过人的自身条件才能起作用人的行为（）是其自身特点（）及其所处环境（）的函数 即f(P,E)外因(wiyn)与内因共七十页28卢因的力场理论(lln)：外因(wiyn

14、)与内因驱动力遏制力生产性工作总量整个生产时期疲劳报酬有效管理工作爱好群体工作准则无效管理共七十页29需要是对员工在工作中的行为进行(jnxng)激励和引导的前提需要既是这个过程的起点，也是这个过程的终点，是人的行为的基础马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现马斯洛将需要划分为五级生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要需要(xyo)层次理论共七十页30生理的需要：衣、食、住、行等是人类最基本的需要安全的需要：对现在安全的需要对未来安全的需要社交的需要人

15、们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心(gunxn)、友爱和同情，在感情上有所归属这种需要多半是的非正式组织中得到的需要(xyo)层次理论共七十页31尊重的需要：自尊：在自己取得成功时有自豪感受别人尊重：当自己作出贡献时，能得到他人的承认自我实现的需要：希望在工作上有所成就，在事业上有所建树(jinsh)，实现自己的理想或抱负胜任感方面成就感方面需要(xyo)层次理论共七十页32弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为(xngwi)能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为(xngwi)根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力：绩效的联系。需要付

16、出多大努力才能达到某一绩效水平？达到这一绩效水平的概率多大？绩效：奖赏的联系。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？奖赏：个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？期望(qwng)理论共七十页33期望理论的基础自我利益它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足期望理论的核心双向期望管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏期望理论的假设管理者知道什么对员工最有吸引力期望理论的员工判断依据(yj)员工个人的感觉，与实际情况不相关期望(qwng)理论共七十页34美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1960年代首先提出的，也称为社会比较(bjio)理论这种激励理论主要讨论报酬的

17、公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较：自己目前与过去的比较公平理论共七十页35强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现若对他不利，这种行为会减弱直至消失根据强化的性质和目的(md)，可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰强化(qinghu)理论共七十页3

18、6激励(jl)模式觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度努力达成绩效内在的奖励外在的奖励满意奖励的价值完成特定任务的能力觉察的公平奖励波特(b t)和劳勒的激励模式共七十页37波特(b t)和劳勒激励模式的五个基本点：1、个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素激励(jl)模式共七十页38波特(b t)和劳勒激励模式的五个基本点：4、个人对于所受到

19、的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中激励(jl)模式共七十页391、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情2、正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环3、掌握批评武器，化消极为积极4、加强(jiqing)教育培训，提高职工素质，增强进取精神激励(jl)实务共七十页第十五章 沟 通第一节 组织(zzh)中的沟通第二节 沟通的障碍及其克服第三节 冲突与谈判共七十页名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君

20、，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药(tngyo)可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了

21、。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。请问：1、蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送掉了性命，原因是什么？2、如果你是扁鹊你会如何沟通？沟通(gutng)的案例共七十页42沟通的概念可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换(jiohun)的过程，整个管理工作都与沟通有关沟通的重要性沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁沟通(gutng)的重要性共七十页43信息沟

22、通的过程(guchng)图5.翻译4.接受3.传递1.信息2.翻译6.理解5.翻译4.接受3.传递2.翻译1.信息接受者发送者6.理解噪音反馈反馈共七十页各种沟通方式比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重、核实愈困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈非语言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确，内涵丰富，含义隐含灵活传递距离有限。界限模糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价沟通过程中容易产生噪音，

23、且噪声源不易控制共七十页45单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多共七十页46非正式沟通(gutng)及其管理非正式沟通(gutng)的特点：1.信息交流速度快3.沟通效率较高4.可以满足职工的需要2.信息比较准确5.有一定的片面性共七十页47非正式沟通的典型(dinxng)的网络形式 a.

24、单线性 b.饶舌型 c.偶然型 d.集束型非正式沟通(gutng)及其管理共七十页48沟通网络的定义：是指组织(zzh)中沟通渠道的结构和类型一种网络不同于另一种网络的基本特征渠道的数量、分布以及是单向还是双向最常见的轮型和风车型网络：沟通网络共七十页49三人沟通网络示意图沟通网络集权化 分权化集权化分权化 轮型 风车型 风车型 轮型 中心人物沟通的方向网络的形式随沟通渠道(qdo)分布的变化而变化沟通渠道的结构对组织有重大的影响共七十页50有效(yuxio)沟通中的障碍 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束沟通双方的相互信任信息来源的可靠性度发送者与接收者之间的相似(xin s)程度 语

25、言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量有选择地接受沟通技巧的差异个人因素人际因素技术因素结构因素共七十页511、明了沟通的重要性，正确对待沟通2、要学会“听”3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境(hunjng)4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性5、职工代表大会6、专题工作组7、加强平行沟通，促进横向交流8、利用互联网进行沟通如何(rh)克服沟通中的障碍共七十页“聽”的艺术要：不要：表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请

26、以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问52共七十页53冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态(zhungti)人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类：沟通差异结构差异个体差异冲突(chngt)的起源共七十页54冲突不可避免地存在(cnzi)于一切组织之中组织应保持适度的冲突处理冲突实际上是一种艺术谨慎地选择你想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法冲突(chngt)处理共七十页55谈判是双方或多方为实现(shxin)某种目标就有关条件达成协议的过程优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的理性分析谈判的事件理解你的谈判对

27、手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合谈判(tnpn)共七十页第八章激励(jl)共七十页案例导入：猎狗(ligu)的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可追了很久也没有捉到。 牧羊狗看到此种情景(qngjng)，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却是在为了性命在跑！”共七十页一、目标(mbio)是什么？ 兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们(t men)的积极性当然会不一样。 猎人想：猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，是得想个好办法了。于是，猎人又买了几

28、条猎狗，并规定：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头；反之，就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，而自已却没得吃。引入竞争机制共七十页 就这样过了一段时间，很快问题又出现了。大兔子非常难捉，而小兔子很好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多。一些聪明的猎狗通过观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了，竞相(jn xin)效仿。于是，猎人问猎狗道：“最近你们捉的兔子越来越小了，这是为什么啊？”猎狗们回答说：“反正没有什么区别，何必费那么大的劲去捉那些大的呢？” 共七十页二、动力(dngl)何在 猎人经过(jnggu

29、)思考后，决定改变分配办法，不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采取每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，根据猎物重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。改变分配方法后，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。对此，猎人非常开心。共七十页 但好景不长。猎人很快就发现，猎狗(ligu)们捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗(ligu)，捉到兔子的数量下降得越利害。于是猎人又去问猎狗(ligu)。猎狗(ligu)说：“我们把一生中最好的时光都奉献给了您，主人，但随着时间的推移我们也会老，可等到我们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”共七十页三、长期(chngq)的骨头：诱惑

30、猎人经过思考后，再次调整了分配方案，做出了论功行赏的决定，即在分析、汇总了所有猎狗捉到的兔子数量与重量的基础上，规定只要捉到的兔子达到或超过了一定标准，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。对此，猎狗们都很高兴(goxng)，大家又都努力去捕捉兔子，以达到猎人规定的数量。共七十页 终于，有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中(qzhng)，有一只聪明的猎狗对猎狗们说道：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，一些猎狗开始离开猎人，自己给自己捉兔子去了。 骨头与肉兼而有之。共七十页四、分享(fn xin)猎人的兔肉 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。 情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。 野狗说：“