如何安排下属工作（58页)ppt课件

1、1如何安排下属任务.现场调查： 您是如何给下属安排任务的？. 综各位前面所述，我们不难发现，给下属布置任务义务不仅是一句话或一张指令单，而且要懂得一些技巧才行。 由于四处是命令，等于没有命令；只需最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为管理者更应知晓此道。否那么工作中就容易走弯路，比他人慢半拍，或下属任务质效达不到预期。3.4.小故事 在一片茂密的森林里，住着一只威武的狮子。由于勇猛无敌，它在这片森林里一统天下，成了这里的霸主。为了进一步开辟本人的疆域，狮子决议向临近的另一片森林开战。 出征前，狮子举行了御前军事会议，并派出大臣昭告百兽，让大家根据各自的专长，担负起不同的任

2、务。于是大家都根据各自的物长迅速地找到了适宜本人的任务：大象驮运军需用品，熊冲锋杀敌，狐狸出谋划策当顾问，猴子充任间谍深化敌后.唯有驴和野兔一时没有找到本人的任务。 此时，有的动物就向狮子建议说：“大王，我们把驴子和野兔放走吧，它们对战争毫无用途。驴子的反响太慢了，野兔容易动摇军心。“不行！绝对不能那样做！狮子坚决地说：“驴子和野兔在战斗中也能发扬出它们的作用。驴子可担任司令兵，由于它发出的声音可使敌人闻之丧胆；野兔动作迅速矫捷，在战场上是非常好的联络员。 动物们觉得狮王说得很有道理，便不再反对，各自为战争做起了积极的预备任务。 战争迸发后，每只动物在战场上最大限制地发扬出本人的优点，果然所向

3、披靡，大获全胜。 狮王的精明安排也获得了动物们的一致称誉。.如何协助员工找到本人的位置？.1、明确员工的角色2、告知员工应做的任务3、让员工了解任务流程要不得却曾经发生过的事： 个别部门将视为综合管理部的职能：“他们给我们制定二操和三操针对性的岗位职责吧“他们把岗位阐明书按要求做好后给我们一份吧.合理地分配义务.9 如何合理地分配义务？ .简明地表达要求什么样的任务结果采用适当的方式下达命令经过提问，复述任务要求确定正确传达把义务分配给最有才干完成的人情愿听取员工关于完成义务的建议和能够需求的援助在任务圆满完成后提出表扬 .1.明确义务内容运用5W2H的方法What任务义务内容？Why任务的目

4、的、目的？Where在哪里做？Who谁担任？谁协助？When进度时限要求如何？How如何做？有哪些本卷须知？How much 本钱？如有必要，可书面方式下达命令。11.2.彻底确认遵照合理的义务传达步骤；不要经常一次给部属太多的义务；运用对方容易了解的词语；复诵与质询义务的要点；直到确认部属已完全了解。3.使部属乐意接受，并会全力以赴让部属领会义务的目的和意义；要明确详细地表示；选择最适宜的方式；应防止引起不悦或反感；信任对方，充分授权不授责。12.1.明确详细2.确认了解程度3.激发部属执行志愿13.1.部属的才干与志愿 谁担任哪一部分； 压服的艺术； 对方的任务才干能否足够； 对方接受义务

5、的程度。2.任务规范不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应尽量详细阐明； 完成义务的重点应非常清楚； 完成义务的时间及衡量规范需明白指出； 允许部属有确认和商讨的时机。14.3.义务平衡的团队精神授命的部属任务能否很忙；能否有些人总是做困难的任务，而有些人恰好相反。4.其他本卷须知 命令的口气； 应有专人担任处置，防止多人进展而没有担任者； 应对部属的任务进度做必要的追踪和适当的控制； 义务交待后防止随便改动主意，确有必要时，应委婉阐明。15.吩咐尽量用亲切的语气要求部属请托用拜托对方的语气要求部属讯问用讯问的语气鼓励部属暗示暗示部属最适宜此项任务义务征求用商量的语气与部属讨论任务义务

6、及交付严正用严峻的态度要求部属完成任务16.17.有效委派. 如何做到有效委派？ .1、确定需求委派他人去做的任务2、选定可以胜任任务的人3、制定一个确切的委派方案(P)4、确定委派任务的时间，条件和方法5、委派任务(D)6、检查任务进展情况(C)问题17、检查和评价委派任务达成的结果(A)问题220.抓住布置任务的要点.如何抓住布置义务的要点？.义务与职能相称防止越级指派交代必需明确与员工商讨义务执行过程中能够出现的问题23.重点突出的布置义务.布置义务如何重点突出？.论述问题陈说他需求什么样的结果阐明能够出现的问题让员工提出问题，并耐心做答时间紧张的情况下，采用提示单或备忘单26.委派下属

7、的方法？. 有些管理者以为他们很擅长委派任务，他们将一切日常渣滓任务和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法或许管理者本人会感到高兴，但团队成员那么不然。 下属在杂乱无条理的任务指令过程中会产生烦燥或任务质效打折扣，感受不到成就感。 所以，有效的任务委任可以提高团队的业绩，但更需求勇气，纪律和自我认识的支持。28.1.了解本人的价值。 假设本人的任务内容与未成为管理层之前的职位一样，那么我们就不应该得到提拔。不要自降身份。即使我们以为本人能比员工做得更好，否那么虽然本人很辛劳，却没有给所在团队添加价值。 我们必需求做一些和团队任务有所不同的任务：组织和团队管理、督导检查、进展最合理的任务分配、任

8、务创新。 2.要清楚的表达他所要的结果。 要清楚的阐明本人所等待的任务结果以及任务完成的时间。 即使我们不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。 假设有任何模糊不清的地方，我们的意思都会被错误的了解。不要责怪任务团队，要遭到责怪的是我们本人：下属员工不是心思专家，他们不会读心术。 清楚的表达可以防止返工和冲突，防止以后士气和自信心的低落。29.3.手段灵敏。 我们能够会以为本人是独一知道如何正确行事的人。不过请让本人的下属发明一些惊喜吧：他们有能够会找到更好的做事方法。 4.懂得放手。 不要五分钟就检查一次下属的任务情况。给下属一定的信任，假设他们有什么优点他们一定会表现出来。我们需求的是例行

9、的沟通。30.5.随时提供协助。 鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。不要直接通知他们答案：协助他们自行发现处理方法。我们不用经过直接通知他们答案来展现本人的聪明才智：那样的话会让他们学会一切都依赖我们。 6.给队伍施加压力。 有压力是件好事，它让人们领会成就感，发现全新的具有发明性的做事方法以及开展新的技巧。 虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。它们的区别在于对压力的控制。 只需让团队觉得一切皆在掌握之中，他们所觉得到的就是压力而非精神负担。合理的任务分配能使员工掌控任务而防止呵斥精神压力。假设团队成员超负荷任务导致埋怨频频，精神压力便已成为员工的思想主流。 31.7.委派有意义的任务，而不

10、仅仅委派日常的渣滓任务。8.永远不要推脱责任，除非他想要一个只是外表上看起来还不错，实践上队员们勾心斗角， 整个功能失调的队伍。 我们可以下放权益，但是不能下放责任。我们终归要为整个团队的任务成果担任。个别管理者的“出事故当天我休班了的实际 9.下放赞扬。 这样做可以稳定我们的位置，由于这样能为本人带来忠实、信任和尊重，使下属成员更乐于向高质效任务看齐。32.33.例： “小刘，明天有个紧急的事情需求他来加班。“指点，我明天有很重要的事情，不能来加班。苦楚状“那他说我应该让谁来加班呢？“小王不行吗？他明天应该没事吧。“他觉得让小王加班适宜吗？他曾经两个星期没有休憩了。“那他让小李来加班不行吗？

11、“小李能跟好这个事情吗？他才刚来不到半年。“.(低头沉思状)“假设他能找到更适宜的人选在下班前通知我，谢了！ 假设下属推脱交待的义务，可以试着让他说替代的人选。 管理者的责任并不是安排他人任务，而是合理的安排他人的任务。对于经常推脱任务的人，换人当然不是最正确选择，但是换脑却是管理者的义务。 越是经常推脱任务的人，越应该多与之交流和沟通，不光要让下属明晰本人的职责还要让其认可本人的职责。34. 首先从我们本身找缘由： 1、我们能否是随意的安排任务？ 2、下属能否认可或清楚这是他职责范围内的事情？ 3、我们的安排能否是最合理的，曾经思索过的？ 4、我们能否经常或者例行与下属讨论他的任务？. 其次

12、我们要明白下属推脱任务的缘由： 1、是不是团队中每个人对安排的任务推脱的频率是一致的？ 2、是不是有些任务一切人都不情愿去做？ 3、下属能否清楚他做的事情的意义？ 4、下属能否清楚他不做的后果？ 这里有两个思索的层面，一个是任务的内容，一个是任务者态度。(个别情况下还有团队气氛文化和管理者下达指令的方式) 有的任务是一切人都不喜欢做的，有的任务是不同人的喜好，有的任务对不同人的个人意义不同。假设我们都定义送文件是个苦差使，但是能否有人能认识到“送和“文件的区别，送这个任务是不重要和辛劳的，但是文件是非常重要的。或者说假设不是重要的文件会需求派人专门去送吗？36. 上一个情景中小刘推脱的缘由其实

13、是由于事情很重要，他的任务风险就比较大，哪怕是加班费非常优厚，他也不情愿承当。但是由于只需小刘适宜做这件任务，所以明知没有其他可选人还是让小刘说出其他人选。其真实事后他的指点还需求和他讨论一下让他加班“跟这件任务的意义：让他加班是以为他最适宜“做那项重要的任务。加班是辛劳的，但加班所做的任务意义对下属和公司同样重要。 我们通常会讨论下属的问题，有的时候还要加一些定语如“80后“90后之类的，其实这是在掩盖管理者本人的责任。 没有一件事情是只和下属有关的事情，一切的任务是管理者和下属共同完成的，只需分工上的区别。37.二、如何改善提高下属员工的绩效38.1、用人所长。 员工绩效不好，管理者常从员

14、工身上找缘由，其实，更应该反省一下管理者本人在人员的运用上是不是存在问题，有没有用其所长，发扬出员工的专长。2、加强培训。 根据企业需求长期的、继续的、有方案的进展。3、明确目的。 假设员工没有明确的任务目的，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然任务效率会遭到影响，同时，由于员工没有得到明确的目的指引，员工的努力方向同公司所希望到达的结果难免有所不同。.4、建立绩效规范。 明晰的绩效规范可以让高绩效的员工有成就感，知道本人曾经到达或者超出了公司的要求，这种成就鼓励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。明晰的绩效规范可以使没到达规范的员工有一个努力的目的，知道本人同其他人的差距，

15、从而激发任务干劲，努力完成任务目的。 绩效规范，必需是薪酬发放的根据，才干保证鼓励效果。 5、及时监控绩效考评。 考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进展的。监控不及时，就不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的景象发生，使“聪明人钻空子，考评不公平。40 假设强调什么，他就检查什么；他不检查，就等于不注重。 IBM公司总裁 郭士纳 .6、及时反响考评结果。 在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关怀的时候，也是思索最多的时候。这个时候反响效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进展及时改良。假设过了这个时期，考评者和被考评

16、者都曾经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会以为公司也不注重考评。由于其它任务曾经展开，考评反响也会占用任务时间，对其他任务难免会带来不良影响。 车间二次分配、考核结果及时公布41.1、建立健全任务责任制，按制度办事，未按规定带来的失误宽大。部门考核细那么2、建立健全鼓励制度，让员工有干头，有盼头，充分调动下属的任务积极性。同上3、协助清理任务思绪，在安排大量任务的时候，交代清楚哪些是急着办，哪些可以缓一步办。在安排一项重要事务时，告之下属详细的任务步骤，应留意哪几个环节。 但不可以“今天下午他就干这一件事，别的不用干来扼杀员工任务能动性和自我管理才干4

17、、帮下属排除妨碍，在布置义务之初，估计在任务过程中下属会遇到哪些尽其本身所能难以处理的疑问，本人亲身出面帮其疏通有关方面关系或亲手处置。 切不可说“这个义务交给他了，遇到问题本人摆平的甩手掌柜。43.5、多与下属交流切蹉，给下属实际的时机。可以结合任务实践与下属讨论一些处置问题的方法技巧，如何在任务中中运筹帷幄 ，真实提高效率和节省时间。6、多给下属提高实际锻炼的时机，在学习中实际在实际中学习。逐渐提高下属的才干素质。7、要适时批判指正，当下属因任务拖沓出任务上的纰漏时，要及时、大胆地提出批判，并指明其带来的危害，以防止下属耽搁完成义务的最后期限。8、明确要求给下属完成义务的最后期限，有时候任

18、务交待要明确时间。从而导致下属以为有充足的时间反复思索，或把心思花到别的地方去了。44.9、 明确时间留意几点：一是时间不能定的过紧，要给下属完成义务留有一定的余地；二是在规定的期限内亲密关注下属任务的进展情况，并进展有效的督促，遇到下属处理不了的困难及时协助处理，以免拖延时间，规定的期限一到，便应要求其汇报任务完成情况。 假设过了规定期后却不闻不问，容易失信于下属，那么下次在交代义务和明确时间后下属任务时依然会拖泥带水。10、以身作那么，首先指点者办事风风火火，能在下属心中树立一个典范，很难想像一个本身办事拖带水的指点，能带出一支办事干练队伍。其次，指点者本身办事利索，能让下属自觉地接受本人

19、提出的要求和服从本人的指点。相反，指点者拖迁延拉，下属汇报一件事情迟迟没有回答，处置问题优柔寡断，而他却严厉要求下属高效，下属心思上很难服他，甚至潜认识里产生抵触心情。再次，指点者本身办事时间观念、效率认识强，能营造一种好的气氛。45.让下级愉快地任务，就是经过提高员工称心度，以实现管理者本人的目的。员工称心度主要表现1对任务本身的称心程度。其中包括：任务适宜度；责权匹配度；任务挑战性；任务胜任度2对任务报答的称心程度。其中包括：任务认可度；事业成就感；薪酬公平感；提升时机3对任务背景的称心程度。其中包括：任务时间制度；任务配备齐全度；福利待遇称心度4对任务群体的称心程度。其中包括：协作调和度

20、；信息开放度5对公司的称心程度。其中包括：公司了解度；组织参与感 47.为此，管理者应做到：1、分清层级指点，不能越级跨部门指挥，即对非下属不能有直接指挥权突发事件和紧急情况除外。凡事需先与系统部门的指挥者沟通和协商，这种沟通和协商尽能够按制度来进展。2、关怀和了解非下属的立场和意见，尤其是有建议性的提议和不同的批判意见。3、要相互尊重和信任，先把本人放在一边，突出对方的位置，多替非下属着想，要从对方的角度去思索问题，以便达成共识。4、与非下属沟通时，应树立本人的任务目的需靠他人的支持来实现，公司的目的需靠大家来共同实现的全局观念。时辰以公司利益为先。5、即使是令他头痛的非下属，也必需友善地、

21、长久地与他们打交道，并且应宽容大度，尽力改善这种人际关系。48.6、与非下属的任务交往中，要学会和掌握处置任务矛盾和冲突的技巧，减少与非下属任务中的矛盾和阻力。积极化解矛盾和阻力，是良好的指点艺术和组织才干的表达。7、尽量利用任务时机和闲暇时间多接触非下属。与他们交谈时要专心倾听他们的说话内容，学会喜欢非下属，赞赏他们的优点和优点，添加他们对公司的信任感和凝聚力。8、要与非下属一同清楚地认识到：缺乏整体沟通和协作是产生内部问题和矛盾的根源。团队的真正含义、价值和艰苦作用，是每个人都要关怀的共同问题。9、尽力安排下属支持和配合非下属的任务，优先协助他人是必需具备的良好的职业品德。10、与非下属任

22、务交往中既要有原那么性和制度性，又要有一定灵敏性。 以上技巧是与非下属进展沟通、管理的光滑剂。掌握它，必将有助于我们事半功倍地达成管理目的，提高任务效率。推而广之，整个公司也将更加高效、有序地运转。49.往往会碰到这样的情况：安排给员工一项任务义务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需求依托本人的协助才干完成工作，而且完成的结果也不如本人所期望的那么好。问题是出在员工那里吗？也许不是。 假设员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测他人的心思，揣摩指点究竟期望本人怎样做。员工只需接纳到了明确的信息，才有能够真正对任务担任。作为经理人，在刚开场布置义务时，就要向员工阐明他期望他做什么，做

23、出什么样的结果。结果: 经理人应该让员工知道他究竟期望从他们那里得到什么。 有时候，人们对一样的话有不同的了解。经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只运用笼统的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描画它，以便让员工真正了解他的意思。50.尺度:通知员工完成义务应该遵照的根本准那么，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指点方针，并提示他们要留意按照价值观行事。当然，经理人不需求详细讲解完成义务的每条措施和细节，否那么,员工不会真正觉得到被委以责任。影响:经理人要向员工阐明，他们的个人行为将会对实现整体的义务做出什么样的奉献，完成或者没有完成义务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就

24、会开场为完成义务而付出努力。资源:经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最珍贵的资源是时间，他对员工的最大协助是多给他们一点时间完成义务。假设他不一定员工拥有完成任务所需的资源，那么他其实是在使他们走向失败。51.担任:确定让员工对义务担任。经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向他汇报任务进展。经理人要留意的是，员工应该对结果担任，而不是对方法担任。他们详细用什么方法完成义务由他们本人决议。在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验-放手，让员工独立完成义务。不要经常在背后监视他人，这不光有损信任，还会打

25、击他人的自自信心。假设任务义务艰苦，他可以和员工一同，在义务的不同责任阶段加以回想。但是他一定要在开场任务之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需求他的时候，才应该出面助一臂之力，否那么不该当干涉他的任务。52.1、强化沟通A、开会的沟通是上传下达，态度坚持敬畏，假设本人不在乎，员工又怎样会在乎呢。B、业务的沟通，要细心讯问，通俗易懂，不是卖弄学问让他人觉得他没指点架子。C、私人感情的沟通，对下面员工别走的太近，但也别太远，太近会影响任务的执行，讨价讨价，太远任务带心情，背后使坏。在实践任务中，有些事情客观必要的命令，但有些却不是。所以须晓知以情，动之以理，任务时间是上下级，私下交情是私下交情。2、树立威信 对于员工确实处置错误的事情，要严