Execution-执行力(ppt93)

1、執行力EXECUTIONThe Discipline of Getting Things Done沒有執行力哪有競爭力By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN包熙迪、夏藍李明譯 天下文化出版總管理處 顏明祥整理導讀會1作者LARRY BOSSIDY (包迪熙)漢威聯合國際公司(Honeywell International)的董事長及前執行長。雜誌遴選前100大科技與製造業的領導人之一。他曾擔任聯合訊號公司(AlliedSignal)的董事長與執行長,奇異電器公司的營運長、副董事長。包迪熙將多年豐富的管理經驗,濃縮在這本書中,與夏藍一同闡述長久以來企業所失落的環節 執行力,幫

2、助企業重獲邁向成功的紀律與方法。 & RAM CHARAN ( 夏藍 )非常受歡迎的企管顧問,向他諮詢的公司從新創公司到500大公司皆有,包括奇異電器,杜邦、EDS和高露潔-棕欖。著有、。夏藍博士任教於哈彿商學院與西北大學凱洛格學院。2企業界最忽略的重要議題許多人認為執行屬於細節事務的層次,不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的,執行是領導人最重要的工作。企業競爭對手之間要分出高低,關鍵往往在於執行力。執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。執行過程當中,一切都會變得明確起來,你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法 - 比企業文化或

3、經營哲學都管用。3第一部 為何需要執行力第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝最具影響力的美國企業中,居然有高達兩成的領導人丟了飯碗,這表示一定有什麼地方出了差錯。他們在接受任命時,都算得上聲望卓著,似乎也具備了各項必要條件,然而卻都因為未能實踐承諾而丟了工作。WHY ?因為欠缺執行力4第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝每當公司未能達成預訂目標,最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而,策略失敗的原因大都是因為執行不力,而不在於策略本身。雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多,但DELL多年前的市值就已超前,關鍵就在於執行力。5第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝承諾與成果之間的鴻溝

4、清楚可見,但是,有一道鴻溝卻無人察覺,那就是公司領導人所期望達成的目標與組織達成目標能力之間的落差。少了執行,突破性思考沒有用,學習不會帶來價值,員工無法達成延展性目標,革命也會半途而廢。如果不知道如何執行,領導人的努力註定會事倍功半。未衡量組織的執行力,就不可能規劃出像樣的策略。6第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝了解執行的意義執行是一種紀律,是策略不可分割的一環。執行是企業領導人首要的工作。執行必須成為組織文化的核心部份。7第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝執行是一種紀律執行是一套系統化流程,謹慎地探討如何與是什麼、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責清楚。8第一章 跨越策略與現實之

5、間的巨大鴻溝領導人必須參與唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時,這家公司才會具有執行力。領導人要做好執行的工作,必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。親自領導執行的工作,並非事必躬親,或是專斷獨裁,不肯授權,而是一種主動的投入,進行領導人原本就該做的事。有執行力的領導人會建立起一個執行的架構,營造出有利於執行的文化與流程,獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。領導人對此架構的參與,表現在任務的分派與後續的追蹤上。9第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝包熙迪的經驗:當公司運作順利時,會花20%的時間在人員流程上；而組織進行重整時,這個比重回提高到40%。在此所談的並非面試應

6、徵者或挑選員工,而是真正去了解員工。10第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝執行必須融入文化中執行必須成為組織文化的一部份,驅策各階層所有主管的行為。執行必須納入薪資系統以及員工的行為準則之中。做好執行的方法之一,可以六標準差流程(6 sigma processes)為借鏡,持續不斷進行改善。假设能透過流程持續不斷改善,這不僅是行為上的重大變革,事實上也改變了企業文化。11第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝執行為何不受重視?因為執行這個名詞,聽起來平淡無奇。難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為,人光靠聰明才智就可以有很好的成就,這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎

7、得主的成功,是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節,並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。12第一章 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝執行所需要的聰明才智是指透過持續性、建設性的鑽研,以深入問題的核心。例如：某經理在市場平平之下,規劃下一年度成長8%,在影執行力的公司,領導人會問：你的目標不錯,但是營業額要從哪裡來?什麼產品對成長可以有所貢獻?誰會來買?我們要如何吸引他們?競爭者會有什麼反應?我們該設定什麼階段性目標?領導人不是在計畫上簽字而已,還希望聽到解釋,而且會不斷追問下去,直到答案完全清楚為止。13第二章 甩開競爭對手的關鍵每個偉大的領導人對執行都具有天生的本領,他們常會說：除非我能實現這

8、個計畫,否則它一點意義也沒有。根據觀察,有許多晉升至企業頂端的人,有相當大比例是以高層次思想家著稱,但他們對於如何把事情做完,並不感興趣。對負責僱用與升遷的人員來說,判定個人的智力上下並非難事,但是要由他的過往記錄研判此人在執行上的技巧上下則困難許多。14第二章 甩開競爭對手的關鍵具執行力的領導人在設定目標時讓所有要為策略計畫成果負責的人員,包括重要的生產部門員工,參與計畫規劃的過程,並根據組織的能力來設定目標。其次詢問員工要如何執行,例如,如何達到業績,如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質?第三,為計畫的進展,設定階段性目標,並要求負責人嚴守權責清楚原則。例如,計畫有X%在日期Y之前完成

9、,而且有Z%員工要在流程中接受訓練。第四,領導人會制定應變方案。15第二章 甩開競爭對手的關鍵全錄公司的執行落差托曼於1994年四月接下執行長後,著手進行改革,希望將全錄由一個提供產品與服務的公司轉型為解決方案的提供者,結合軟體、硬體與服務,並與微軟、康柏等公司形成策略夥伴關係,建構整個系統,以協助客戶整合書面文件與電子資訊。於1999年推出新的方案。其方案是:其一,將公司九十幾個處理會計、單據、客戶服務安排與訪視的行政中心,整合簡化為四個其二,重組為數約三萬人的行銷人員,其半數左右將由原先的地區導向轉為產業導向。此願景根本與現實脫節,因為全錄幾十年來一直有執行的問題,因此托曼的願景非全錄所能

10、消受。故事一16第二章 甩開競爭對手的關鍵全錄的方案到年底時,完全失敗：行政作業轉型期間,發貨單遲遲未能開立、訂單遺失、客戶的要求無人理會。另一方面業務代表在處理混亂之餘,還得適用新組織與新的銷售方式。公司士氣一蹶不振。來自營運的現金流量變成負值,投資人開始擔心全錄財務的健全性。2000年5月托曼被開除。當企業進行重大改革時,應特別注意把適當的人才安置於關鍵的職位上,同時必須強化核心流程,以化解員工的对抗,確保計畫的執行。17第二章 甩開競爭對手的關鍵與現實脫節的朗訊1996年,朗訊由麥克金擔任執行長各方都非常看好。由於合併了西方電器與貝爾實驗室,於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設備市場。

11、營收主要來自語音網路交換機,但缺乏當時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸的光纖設備。於1998年雖曾與Juniper Networks洽談收購事宜,但後來卻決定自行研發。但是朗訊卻未能明瞭,當時並沒有能力即時推出此項產品。早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發光纖產品,但領導高層習慣於聽取大客戶的聲音 包括AT&T等,他們對光纖並不感興趣。故事二18第二章 甩開競爭對手的關鍵與現實脫節的朗訊 在瘋狂擴大營收的做法下,同時往太多方向發展。增添了一大堆無利可圖的產品,同時還蒐購了與本身業務無法整合的公司。由於三十幾項的購併行動,人力增加五成,達到十六萬多人,導致資源閒置、本钱偏高,也降低

12、了前景的能見度。受到不切實際的目標,員工各行其是,無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資,信用與折扣,還答應收回客戶賣出不去的設備,甚至產品剛運往經銷商時就登記為銷貨。結果資產負債表令人慘不忍睹。以1999年為例,營收雖成長20%,但應收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。2000年10月,麥克金被開除。如果你真懂得執行,也擁有必要的資源,那麼除了現在客戶之外,你也應該聽聽未來客戶的意見,為他們的需求預作規劃。19第二章 甩開競爭對手的關鍵EDS絕處逢生,在新執行長布朗改變前企業充满著猶豫不決與權責不明,且組織結構也無法配合市場的需求。但是布朗看出,公司仍具備滿足市場需求的核心能

13、力。這些需求包括協助企業內部數據化、虛擬零售與電子化整合,讓企業與供應商、客戶以及其他服務的提供者共同合作。只要滿足這些需求,公司就可以有強勁的成長。故事三20第二章 甩開競爭對手的關鍵布朗推動EDS的執行文化親自出馬深入了解公司,到各部門巡迴訪視三個月,正式與非正式地會見各階層員工。每周發EMAIL給員工告知他的想法。提升資訊的品質與流通,例如將以往每季統計一次的銷售數字,改為每日呈報。與營運長主持績效會議,透過多方通話的連接,讓企業內150位左右的高階領導人參與其中。21第二章 甩開競爭對手的關鍵布朗推動EDS的執行文化布朗對幹部強調：以前你的簽名只是預算書上的一個欄位,現在,當你簽名時,

14、便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。無論是績效會議或是會後談話,用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言：它是以正面、建設性的方式進行,不致讓人難堪。不過,很自然的,每個人都會希望自己是屬於表現良好的那一群。布朗十分重視挑選人才,並曾開革數十位績效不佳的主管,並設計將報酬與績效連結起來的薪資制度。22第二章 甩開競爭對手的關鍵布朗翻新EDS組織架構將傳統的策略性事業單位轉換為以廣泛市場區隔為中心的四條業務線。布朗要求未來要實際執行工作的人員,來負責設計組織的架構。成果91%的EDS客戶對該公司的服務評價為良好或是卓越2001年底營收創新高。23第二部 達成執行力的三大重要基石第三章 領導人的

15、七大重要行為第一塊基石,七大重要行為了解你的企業與員工實事求是設定明確的目標與優先順序後續追蹤論功行賞傳授經驗以提升員工能力了解自我24第三章 領導人的七大重要行為了解你的企業與員工在執行成效不彰的企業中,領導人往往與日常運作的真實情況脫節 雖然有人呈送大量的資訊。包迪熙說,如果我聽到一些有關經理人的傳聞,我會親自視察工廠,希望親自查驗狀況。包迪熙認為,必須隔一段時間就晉用一些新進員工,才能激盪出新的點子,否則就很難推陳出新,你已經聽夠老員工的意見,也該聽聽新進者嶄新的觀點。25第三章 領導人的七大重要行為實事求是此乃執行的核心所在,但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓

16、日子難過。首先,領導人須有務實的態度,然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。誰有能力判斷目前是實事求是? 26第三章 領導人的七大重要行為包迪熙對實事求是的觀點以務實的眼光來審視自己的企業,並且何其他企業做一番比較。會時時關切全球各大公司的動向,以向外而非向內的眼光來衡量自己的進步程度。不僅要問：我的公司是否表現比去年還好,還要問：和別家公司比較起來,我門的表現如何?別人的進步是不是進步的更多?對那麼多員工喜歡自欺欺人,感到驚訝。例如在聯合訊號公司時,曾經有員工認為準時交貨率98%,但客戶卻認為只有60%。諷刺的是,員工不但沒有設法安撫客戶的埋怨,反而只想證明客戶錯了。27第三章 領導人的七

17、大重要行為設定明確的目標與優先順序有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點,讓大家都能清楚掌握。項目不能多的理由：專注於三到四個重點,才能使企業資源的運用獲致最正确成效員工必須清楚了解事情的先後順序一個領導人假设是說：我列了十項重點。表示他根本不進入狀況。有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。28第三章 領導人的七大重要行為後續追蹤即使有了簡單明確的目標,如果沒有人把它當回事也不管用。企業中有不少計畫,都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗,這也是執行無力的主要原因。你參加過多少次未能達成確切結論的會議,直到結束時,還無法決定何時執行、誰來執行、執行哪些工作? 就算是大家覺得構想頗佳,

18、如果未指定專人負責成敗,一定會半途而廢。29第三章 領導人的七大重要行為論功行賞想要員工努力拼出績效,就應該要論功行賞。包迪熙的經驗在所見到缺乏執行力的公司中,許多都是因為不會評鑑員工,不懂得論功行賞,也不提拔有工作績效的優秀人才。領導人必須明定論功行賞的原則,讓全功都能認同,並成為一種根本的生活態度。30第三章 領導人的七大重要行為傳授經驗以提升員工能力身為企業主管在工作多年之後,一定累積許多知識與經驗,甚至智慧。主管最重要的任務之一,就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。傳授經驗是幫助別人提升能力作重要的一個環節。夏藍對傳授經驗的觀點最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法,再針對個人

19、做出適切的指導。集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題,徹底討論正反兩方的見解,最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。傳授經驗的技巧,首重發問的藝術。提出一針見血的問題,能迫使受教者去思考、反省與發現。31第三章 領導人的七大重要行為包迪熙對傳授經驗的觀點不要只注意業績數字,行為問題同樣重要,也需要教導。訓練課程也是提升員工實力的重要環節,前提是方法必須正確。例如,許多企業對訓練課程毫無選擇,提供太多有關管理與領導的各式教材,也讓與管理無關的員工去接受這些課程。漢威聯合公司的員工進修策略,根本上以與工作相關的組織能力為主。32第三章 領導人的七大重要行為了解自我缺乏所謂的情緒韌性,你將

20、無法誠實面對自己、企業以及組織的真相,也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景,殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。情緒韌性來自自我反省與自我控制,它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。許多企業遲遲不處理績效不佳的員工,其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。33第三章 領導人的七大重要行為情緒韌性的四項核心特質真誠( Authenticity)真實、不虛偽,表裡一致,不戴上虛偽的面具。因為不論你口頭上如何宣揚領導風格,員工還是默默觀察你的實際作為。自我了解唯有認清自我,方能從容運用自身的長處,防止受限於自身的弱點。自我掌控收斂自我

21、中心的想法,為自己的行為負責,跟上變化的步伐,接納新觀念,同時在任何環境下都堅持誠實與正直的行事準則。謙虛當你了解自己並非無所不知,聆聽別人的觀點,任何人在任何時刻都可能成為你的學習對象。34第四章 改變文化,讓公司動起來如何變革成功從信念及行為改變企業文化報酬與績效的連結執行力的社會軟體(機制)要展開強力的對話上行下效35第四章 改變文化,讓公司動起來如何變革成功企業文化變革的努力多以失敗收場,原因在於未能與績效改善互相連結。因為文化變革的理念與工具往往模糊不清,又常和策略與營運的現實情況脫節。因此需要建立一套機制,以改變員工的信念與行為,使其直接連結到企業的經營成果上。這個架構不需要一大堆

22、複雜理論,只需要改變員工的行為,使他們自然而然地產生成效。員工完成目標時,應給予獎勵,未完成時應給予加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務或是請他們走路。36第四章 改變文化,讓公司動起來如何變革成功 夏藍的經驗某家二十大的企業,在2001年併購同類型產業的兩家公司後,成立新事業部。在舉行新領導團隊的會議中,主要議題為創造新文化以改善低落的績效。雖然曾請文化診斷公司進行診斷,但是報告中卻未觸及該事業該如何在信念與行為上採取不同的做法,才能獲致擊出的績效。會議中漫無頭緒,後來執行長要求幾個人一組討論如何改變,並且從現在的團隊先改變起,才能往下要求部屬與讓他們感受到。37第四章 改變文化,讓公司動起來從

23、信念及行為改變企業文化光是思考,不會找到新的行動方案：要行動,才能找到新的思考方式組織的文化,乃是組織員工所共享的價值觀。有些人以為要改變文化,要先改變價值觀,其實這是放錯了焦點。價值觀指的是根本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。會影響特定行為的信念,才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約,例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。只有新的證據出現時,而且足以充分證明原有的信念錯誤時,人們才會改變信念。38第四章 改變文化,讓公司動起來EDS的舊信念我們屬於大量生產的企業。處於成長緩慢的的成熟產業我們的成長不可能達到市場的平均水準我們比客戶懂得多EDS的新信念我們可以

24、比市場成長得更快 不但獲利,而且有效率地運作資本我們會更用心傾聽客戶的話39第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任績優企業,必定慎選員工如何做到適才適所深入分析工作勇於採取果斷行動擺脫個人好惡培養個人擔當你該網羅何種人才要能激發員工活力處理棘手問題要果決透過他人完成任務能做後續追蹤如何找到適合的人來做適合的工作坦白溝通,發掘真相40第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任績優企業,必定慎選員工企業無法掌控的事多得不勝枚舉,唯一能操之在我的事項 員工的素質,更應審慎處理。常見的現象是,高喊員工是公司的資產的領導人,通常不會盡心思考如何讓員工適才適所。員工的素質才是競爭力高人一等的最正确利器

25、。觀察任何一家長期績優的公司,必定發現它的主管十分慎選員工。41第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任如何做到適才適所深入分析工作性質許多領導人並未界定某人到底具備何種特質,才能勝任目前的工作。其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝任。勇於採取果斷行動許多人都會遇到單位裡某人績效不佳,卻能年復一年穩如泰山。主要的原因是,其主管缺乏情緒韌性,不願採取果斷處理而導致衝突。這種情況會傷害公司,如果缺乏績效者占據高位,更可能斷送公司的前途。42第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任如何做到適才適所擺脫個人好惡許多用人不当的情況,是因為主管晉升的人是

26、與自己合得來的下屬。假设是這種信賴感來自錯誤的原因,可能會釀成公司嚴重的問題。培養個人擔當讓員工獲得正確的工作經驗,如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋,並向他們提供指導。43第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任你該網羅何種人才當我們教育程度與聰明程度審視一個人時,常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？擅長紙上談兵的人,往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時,我們往往會看到一些問題。這些人員通常出身企管名校,原先任職顧問公司,或是擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協調

27、現場人員執行任務的考驗,也沒有足以培養企業敏銳度的經驗可言。44第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任你該網羅何種人才要能激發員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領導人,必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務實的領導人腳踏實地,專注於完成短期性的階段性任務 這些目標有如強心針,在贏得長期勝利的途中,為員工打氣。處理棘手問題要果決主管無法面對棘手的決策時,員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。45第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任你該網羅何種人才透過他人完成任務透過他人之力完成任務,是一種根本的領導能力。

28、做不到這一點,就不算是個領導人。有些主管壓抑部屬,不讓他們發揮創意與主導工作。有些主管事必躬親,缺乏平安感,不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。能做後續追蹤後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。執行力良好的領導人,都會嚴謹地進行後續追蹤,以確保負責計畫的人員,能依照原定的進度,完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題,同時也能釐清各項具體細節,讓組織各運作單位的步伐協調。46第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任如何找到適合的人來做適合的工作傳統的面談方式,在挑選具執行力的主管,並不太管用,因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發展

29、與負責過的任務,但是卻忽略其真正的表現。我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是自己的功勞或是運氣好?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅動力。47第五章 決不能授權他人的領導工作 知人善任坦白溝通,發掘真象審核應徵者的資料時,必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作?他曾完成的任務困難度如何?是否有鼓勵團隊同心協力,共同完成任務?許多公司的評量方式缺點之一,就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為如何完成比是否完成還重要。完成任務的過程,是否同時厚實公司的實力及培養團隊的實力,並賦與他們成長的空間。48第三部 執行的三個核心流程第六章 人員流

30、程：與策略流程、營運流程連結人員流程比策略流程或營運流程都來得重要,因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化,並根據這些判斷來制定策略,再將這些策略轉換成現實的營運。健全人員流程有三項目標：精準而深入的評量每位員工提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構,以配合組織未來執行策略的需要充實領導人才儲備管道,以作為健全接班計畫的基礎傳統做法的缺點是,只向後看,專注評量現在做的工作,卻不知道是否有能力處理未來的工作,反而是更重要的多。49第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結用錯人,步布皆錯某家資本額40億美元的公司,在印尼投資2.5億美元,因任命一位能力缺乏的經理人,造成投產時間遠遠落後進度。有時候得撤

31、換一個績效卓越的主管,只為了換上能帶領企業再上層樓的人才。人員流程是以以下四項關鍵做法為基礎：連結策略計畫及短中長期階段性目標：連結營運計畫的目標,包括具體的財務目標。透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風險的降低,開拓領導人才儲備管道。決定該如何處理缺乏績效的人將人力資源的任務與運作加以轉型。50第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結人員流程關鍵做法一：連結策略計畫及短中長期階段性目標,連結營運計畫的目標,包括具體的財務目標。因為透過這樣的連結,企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上,均能配合執行策略所需。決定組織內哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰,的確是相當棘手的流程 因為

32、有誰願意告訴現有優秀的人員,他們沒有能力更上層樓?將人員、策略與營運相互銜接起來,也有助於找出企業下一年度的挑戰任務。51第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結人員流程關鍵做法二：透過持續的改善、接班深度分析、人員流失風險的降低,開拓領導人才儲備管道。公司必須對儲備人才的現況進行評量,判斷他們該加強哪些地方,以便能承擔更重大的責任。經由評量所產生討論的結果,將可顯示公司的領導人才儲備管道在質與量是否合宜。就強化組織競爭力而言,沒有比這更重要的事了。做法有運用領導能力評量表、持續改善摘要表、接班深度與人員流失風險分析52第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結領導力評量摘要行為績效超越標準

33、標準低於標準標準 超越標準高度潛力可予提拔資深專業尚屬新人需要密集指導或掉換工作須更換職務洛傑史東 莫利 詹姆斯 洛曼 斯密韋德 評伊 黎里 利雷 葛曼 波威爾 安東尼53第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結持續改善摘要表員工姓名：蘇珊,行銷副總 成就、特質、行為技能 優異 一般 低劣企業智慧 重視客戶 策略眼光 願景與目標 價值與道德 行動 實踐承諾 團隊精神 創新 用人 培養人才 績效 54第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結持續改善摘要表 (續)成果概覽2001年績效要點配合解決方案的銷售環境,制定維修服務策略為歐洲市場制定行銷與利潤改善策略2001年未達成目標錯失兩筆香港與

34、法國的重大交易未能聘用一名負責大中華地區的華人行銷主管2002年的挑戰繼續執行維修服務策略主要優點企業眼光非凡保持高水準,並樹立了正確的榜樣主要加強事項聘用員工技巧需要改進必須投注精力培養部屬須更積極地讓成效較差的員工升級發展計畫在人際技巧上需要專人指導未來可能動向(短期0-2年)續任現職未來可能動向(長期2年以上)如果進步明顯,應能經營一個事業單位55第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結人員流程關鍵做法三：處理績效差的員工就算是最好的人員流程,也不可能永遠做到適才適所,而且也不能保證人人都績效優良。有些經理人被升任到自己無法勝任的位子,就需要調整到比較不吃重的工作上,有些人根本就應該請

35、他走路。人員流程的最後考驗是,主管能否分清楚這兩類員工,及能否採取適當地採取依些無法防止的痛苦行動。如何讓離職者維持尊嚴,對強化績效文化的正面特質是很重要的。員工表現不佳並不表示他們就是壞人,只是表示他們的績效未能達到一定水準,因而影響公司整體的成敗,所以必須採取迅速而公平的處理。56第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結人員流程關鍵做法四：將人力資源的任務與運作加以轉型人力資源在執行文化中非常重要,且更甚以往,角色也明顯變化人力資源必須整合到企業流程中,與策略、營運乃至人員評量銜接起來。包迪熙到聯合訊號後,認為發揮人力資源功能,乃是讓組織全面升級的第一波工作。目前以公司績效為導向的人力資

36、源專才較少,不過已漸漸增加。57第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結找出關鍵性職務百特公司是一家70億美元的全球性醫療公司,找出關鍵性職務,並派遣適當的人選擔任,為該公司策略流程的重要局部。所謂關鍵性職務,層級未必一定很高。主要是既然考量這些職位攸關未來公司三到五年的策略執行,就要讓優秀的人擔任這些職務。百特公司對是否適任,分成三類。分別是適任、有待加強或應採取行動。58第六章 人員流程：與策略流程、營運流程連結健全流程的典範其實並沒有一套標準可言,不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。其中重要的關鍵就是坦率的對話。杜克能源公司是一家490億美元的能源公司

37、。其採用的方式為先建立評估模式(定義所需要的必要能力)要有全公司通用的系統領導人帶頭誠實、積極、負責59第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結任何策略的根本目標,其實都很簡單：贏得客戶的青睞、創造永續性的競爭優勢,同時也為股東賺到足夠的錢。為什麼會有那麼多策略以失敗收場?很少人了解,一個良好的策略規劃流程,需要對策略如何執行的各項問題,投注最多的心力。健全的策略絕不是數字的堆砌,也不該淪為占星家式的預言。當今的策略計畫必須是一個行動方案,可供企業領導人具體達成其企業目標。60第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結制定策略時,領導人必須自問,組織是否有能力做到一些遇達成目標不可或缺的事情

38、? 又該如何著手這些事情? 要擬定這種計畫,首先要確認策略背後的關鍵課題。企業在市場機會與威脅、競爭優勢與劣勢的定位如何? 計畫所立基的假設,正確性為何?各項替代方案的優缺點為何? 企業是否能力執行此一方案? 為確保長期成功,短中期該做些什麼?是否適當的人來執行? 如果沒有,要如何網羅人才?61第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結如何執行才是重點AT&T就有這種不重視如何執行的問題而有慘痛的經驗。策略的根本要素只能少,不需多無論多複雜的策略,只要清楚界定出根本要素,就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現出來。例如某一家汽車廠的供應商,在面臨價降的壓力下,且只能維持損益兩平下,擬定的策略要素

39、為,a.為降低本钱,將生產移到海外。b.持續更新產品設計,以達技術差異化。c.建立新的組織架構,並配置新的管理團隊。62第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結區分策略的層次區分事業單位層次的策略與公司層次的策略非常重要。公司的策略是將資源配置於各事業單位的工具,但不宜僅單純地視為各部份的總和。公司領導人必須為事業單位層次的策略增添價值。例如,奇異公司前總裁所引介的無遠弗屆做法,就確保分散各處的經理人可以不斷地交換觀點與最正确做法。公司策略也定義了公司的界限 公司所希望參與的事業與主要的競技場何在。公司層次的策略會分析各類業務的組合,並研判此種組合是否應該改變,以為公司爭取最正确的永續性報酬

40、。63第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結制定策略計畫企業的策略,要能夠以一頁的長度說明其要素。你如果沒有辦法在二十分鐘內,用簡單清楚的語言描述你的策略,就代表你根本沒有一個計畫可言。複雜的是我門對策略的相關思考,而不是策略本身,因為每項策略歸根究底,應該可以歸納為幾項根本的要素。64第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結制定策略計畫誰來制定計劃策略必須由未來負執行之責的人 即現場人員來制定,並為他們所擁有,才能發揮效果。幕僚人員可以蒐集資料與運用分析工具參與協助,但是策略計畫的實質內容必須由事業的主管負責規劃。因為這些人瞭解組織的能力。他們知道哪些行得通,哪些行不通。良好的策略流程

41、是教導員工如何執行的最正确方法之一。65第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結策略計畫該提的問題對外在環境的評量如何?對現有客戶與市場的了解有多少?能兼顧獲利的最正确成長之道為何?競爭者是誰?企業是否具備執行策略的能力?計畫執行過程中的階段性目標為何?是否能兼顧到短期與長期的平衡?企業面對的關鍵性課題為何?該如何在永續性的基礎上追求獲利?66第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結對外在環境的評量如何?策略計畫必須明確陳述管理者對外在環境的各項假設。領導人應審視本身的環境,並深入了解舉凡經濟與人口趨勢、政府管制的變動、乃至新科技、競爭者之間所組成的聯盟、以及影響產品需求的有利與不利因素。

42、每家公司面對的大環境都一樣,成功者之所以能脫穎而出,憑藉著非凡的眼光、感受與能力,以及早察覺變化的軌跡,從而研判出對自身的環境、產業、競爭與業務所產生的影響。67第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結對現有客戶與市場的了解有多少?你對客戶與市場的了解,或許並不像你所認為的那樣。例如,如果你的客戶是廠商,那他的購買決策絕不僅只涉及負責議價的採購經理而已。觀看自己的企業時,往往由內而外,太把焦點專注在本身產品的製造與銷售,卻忽略了客戶的需要與購買行為。這裡的議題非常簡單,就是了解誰才是購買的真正決策者以及他們的購買行為。68第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結能兼顧獲利的最正确成長之道為

43、何?是否需要開發新產品?是否要為現有產品拓展新通路與新客戶?有必要收購其他企業嗎?與競爭者的本钱相比方何,有什麼生產力提升方案,可以改善本钱狀況?在界定成長機會時有一項有用的工具,那就是市場區隔標示(market segment mapping)。69第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結競爭者是誰?有時市場已出現了新競爭者,能為客戶提供更有價值的產品,而企業卻還渾然不知。例如當Staples, Office Depot, OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對廝殺時,卻未發現WalMart已朝平價辦公室用品市場邁進。之後,這三家公司的市佔率都開始減退,股價也隨之下跌。常犯的錯誤是低估競爭

44、者的反應或是高估了競爭對手。70第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結企業是否具備執行策略的能力?由於領導人對組織執行計畫的能力未能如實評量,導致策略失敗的案例,數目之多,令人難以置信。全錄、朗訊、AT&T都發生過這種事情。如果事先做過評量,可能就會發現公司能執行策略的人不夠、負責製造的人員不知道如何改进工廠的運作流程、產品無法按照規劃進度生產出來、生產部門也缺乏持續改进的機制,無法滿足客戶對本钱與品質日益增高的期望、不懂得如何與供應商合作,由供應商的源頭降低本钱。要衡量組織的能力,必須提對的問題。71第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結計畫執行過程中的階段性目標為何?階段性目標能將

45、策略計畫拉回現實世界。如果執行計畫時,無法達到階段性目標,領導人就該檢討策略是否有錯。良好的策略計畫具有彈性,每年規劃一次的做法可能相當危險,尤其那些循環週期短的產業。定期的期中檢討可以協助你認清現況,以及該注意哪些半途出現的因素。72第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結是否能兼顧到短期與長期的平衡?策略規劃必須即時進行,以反應競爭環境與企業本身強弱勢的變化,這也表示任務應該區分短至中期以及長期任務。追求短期與長期的平衡,乃策略計畫的重要局部。高露潔-棕欖與艾默生電氣,每年都可透過生產力改善計劃,而產生能厚植未來實力的資源。73第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結企業面對的關鍵性課

46、題為何?每間企業都會面對好幾項關鍵議題,如果處理不當,可能會對企業造成重創,甚至使它無法把握新契機或達成目標。以漢威聯合為例,在2002年就汽車類產品,確認三大議題：在日本的表現不如預期,該如何設法改善?產品的下一波技術演進是什麼?該如何加速零件市場的成長?以漢威聯合的汽車事業單位為例,在2001年的關鍵議題如下:在價格持續下跌的汽車區隔中,我們是否能藉由不斷降低本钱而維持適當利潤?我們該如何及時降低本钱?領導團隊是否該考慮將生產移往中國這些本钱較低的地點?採取這一步的風險如何?政府的管制措施有何值得注意的課題?是否有任何負面的因素?如果有,我們的對策?更嚴格的汽車廢氣排放限制將會增加對產品的

47、需求,我們對這些限制是否給予充分的支持?74第七章 策略流程：與人員流程、營運流程連結該如何在永續性的基礎上追求獲利?每項策略都必須清晰地陳述對企業各項特性的剖析,看他現在與未來是如何獲利。這表示要了解以下因素：現金收入來源、利潤率、資產速率、營收成長、市佔率、競爭優勢,而每一企業都有其獨一無二的組合。以某一投資案為例,必須提供以下資訊,以解釋為何該投資能獲利：依不同需求程度訂價,客戶是否願意為你所宣稱的差異化支付較高的價格?目前與未來的本钱與本钱結構營運資金所需的現金強化營收成長所需要的行動行銷新產品所需要的投資為迎接下一代產品而革新技術所需的後續投資競爭者的價格反應75第八章 如何進行策略

48、評估常見的策略評估會議情形與會者陸續就座,幕僚人員拿出厚厚的一本報告,逐頁念起來,沒有留下供人發問的時間。執行會問一些幕僚人員事先規劃的問題,與會者在會議中,努力保持清醒一直到結束前,都沒有一些建設性的討論對於該採取哪些行動也沒獲得具體的結論過程中可能沒有人真正了解報告的東西在一堆繁瑣的細節中,無法突顯真正關鍵課題與會者將資料帶回去之後,就束之高閣76第八章 如何進行策略評估檢驗策略的最後機會策略評估乃是策略流程中主要的社會運作機制,提供了一個測試並驗證策略的場合。這也是計畫接受現實世界考驗前的最後修正機會。因此策略評估應力求廣納眾議,並與相關人員密切互動 透過執行文化的強力對話,進行一場堅實

49、的辨論,並讓所有出席的人員講出心裡的話。策略評估也是領導人了解並培養員工的好機會,無論是在個人或團體的層次上,可以從中發現他們策略思考的能力。77第八章 如何進行策略評估策略評估該提出的問題各事業單位對競爭情勢的掌握如何?組織執行策略的能力如何?計畫的焦點是分散或是集中的?我們選擇的構想是否恰當?與人員流程以及營運流程銜接是否清楚?78第八章 如何進行策略評估各事業單位對競爭情勢的掌握如何?競爭者有何計畫來鞏固既有的客戶區隔,並防堵我們進入?他們的銷售人員實力如何?競爭者有什麼提升市佔率的做法?他們對我們提供的產品有何反應?我們對競爭者的團隊背景了解多少?我們對某一強大競爭對手的領導人及其動機

50、認識多少?又能從中得到什麼訊息?競爭對手將有哪些可能對我們產生影響的購併行動?競爭者是否可能組成聯盟而攻佔我們的市場區隔?是否可能因某些新手参加競爭行列,使我們的競爭版圖發生變化?79第八章 如何進行策略評估組織執行策略的能力如何?我們的銷售人員在新的市場區隔中能否致勝或是過氣?我們是否熟悉相關技術,並對未來變化方向了然於心?我們的本钱結構是否容許我們在競爭中維持獲利?當企業以擴充產品或服務的方式肫求成長時,往往容易超出本身能從容應付的程度只要採行的構想不符你現有的能力,或迫使你必須以高價獲取必要的能力,遭到失敗的風險就會大為增加。80第八章 如何進行策略評估計畫的焦點是分散或是集中的?計畫是

51、否野心過大?為防止力量分散,什麼才是我們的優先事項?我們的領導團隊是否企圖進入太多的市場?是否會稀釋我們對既有市場區隔的專注,甚至導致殺雞取卵的下場?81第八章 如何進行策略評估我們選擇的構想是否恰當?構想是否符合市場現況?構想是否切合組織的能力?我們是否同時追逐過多的構想,以致於超出我們自己應付的能力?這個構想是否能賺錢?82第八章 如何進行策略評估與人員流程以及營運流程銜接是否清楚?如果有必要採取新的組織結構,哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的?下一年度的預算中,是否足以供應進入新市場之所需?每一季的方案為何?是否逐漸編列充份預算?83第八章 如何進行策略評估後續追蹤策略評估會議之後,別忘記致函給每位的與會的主管,再度釐清並確認會中達成的共識,以供日後進度檢討時做為依據。信函應包含成長、新產品,有應該建立策略、人員與營運之間的連結。84第九章 營運流程：與策略流程人員流程連結對預算編列的方式重新思考許多公司透過預算編列的過程,勾勒預定要達成的各項目標,包括收益、現金流量、盈餘等等,還有為了要達成目標所要動用的資源。但整個過程卻未觸及要如何達成,甚至能否達成目標?因此可說是與現實脫節。策略流程藉定了企業行進的方向,人員流程則界定了哪些人該參與其中,營運計畫是為這些人員