erp沙盘模拟授课(师资)

1、企业经营沙盘模拟一、简介 大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引进的,沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。由于是仿真真实商业环境而开发的,具有很强的实战性,所以被译作 “沙盘模拟、“模拟经营、“商业模拟等,其中“沙盘模拟这一名称认可度最高,“ERP沙盘是局部ERP软件厂商特别使用的名称。 Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（boardbased simulation国内俗称“物理沙盘）和软件模拟类沙盘software simulation国内俗称“电子沙盘）两大类。在欧洲棋盘类沙盘受欢送,而美国则更认同软件模拟沙盘。一、简介第一代沙盘采用物理沙盘,手工操作。

2、 第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。棋盘类沙盘和软件模拟类沙盘结合的第三代企业经营管理沙盘系统。起源于美国哈佛大学的MBA 教学游戏教学知识性、趣味性、对抗性诠释企业经营管理沙盘对抗训练课程安排一、组织准备工作二、模拟企业概况三、初始状态设定五、实际模拟训练四、企业运营规则六、教师点评讲解供给商一、组织准备工作沙盘结构介绍生产中心营销与规划中心物流中心财务中心制造业运营流程一、组织准备工作1、职能定位营销总监总裁CEO运营总监财务总监财务助理采购总监总经理财务主管营销主管生产主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取订单

3、与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择与财务部协调与生产部协同 产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理产品外协管理2、人员定位一、组织准备工作心态开放亲历亲为团队协作换位思考成员及职能

4、定位：总裁CEO营销总监CSO运营总监COO财务总监CFO财务助理采购主管商业间谍信息主管首席执行官（CEO）制定企业开展战略规划带着团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利（亏损）状况提示：活动中如果大家意见向左,由CEO拍板决定营销总监（CSO）开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场销售管理：预测市场制定销售方案；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客户订单；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。生产总监方案的制订者和决策者,生产过程的监控者负责企业生产管理工作协调完成生产方案,维持生产本钱落实生产方案和能源的调度保持生产正常运行,及时交货组织新产品研发,扩充改进生产设备做好生

5、产车间的现场管理采购主管编制并实施采购供给方案分析物资供给渠道和市场变化为企业做好后勤保障财务总监（CFO）筹集和管理资金做好现金预算,管好用好资金支付各项费用,核算本钱按时报送财务报表,做好财务分析财务助理日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对本钱数据进行分类和分析职能定位与职责商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向提示：对于由实践经验的受训者来说,可以选择与实际任职不同的职位,以体验换位思考。在课程进行的不同阶段,也可以互换角色,以熟悉不同职位的工作及流程。职能定位与职责信息主管提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态二、模拟

6、企业概况公司开展与股东期望本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。 最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层 投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。三、初始状态设定P1M1个资 金产品/在制品P2R1R2R3R4原

7、料(供应商)P3P4原料订单三、初始状态设定一生产中心厂房40M设备价值13MP1在制品8M(4个)P1产品P1产品P1产品P1产品3M3M3M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q三、初始状态设定一物流中心P1成品6M(3个)R1原料3M(3个)R1订单2M(2个) 三、初始状态设定一财务中心20M20M长期贷款40M现金20M应收账款15M金额销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=4所得税-1净利润=3资产金额负债+权益金额现金+20 长期负债+40应收款+15短期负债+0在

8、制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105利润表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况及经营成果三、模拟企业概况 三、初始状态设定一营销与规划中心已取得P1生产资格已拥有本地市场国际本地区域亚洲国内四、企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营,新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。所有已进入的

9、市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场。市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年四、企业运营规则2、销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议,根据市场地位、产品广告投入、市场广告顺序选择订单。 首先,由上年在该市场的订单价值决定市场领导者,并由其最先选择订单；其次,按产品的广告投入量的多少,依次选择订单； 假设在同一产品上有多家企业的广告投入相同,则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；假设市场的广告投入量也相同,则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。投入和市场需求及竞争态势,按4 P3 8M/个 =

10、 32M帐期：2Q ISO9000本地市场2 P3 8.5M/个 = 17M帐期：4Q 本地市场3 P3 7.6M/个 = 23 M帐期：4Q 本地市场2 P3 9 M/个 = 18 M帐期：1Q ISO14000本地市场注意：各个市场的产品数量是有限的,并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测、并且“商业间谍得力的企业,一定占据优势。产品广告定单总额数量900014000P1P2P32P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P35P4产品广告定单总额数量900014000P1P2P31P41第四年-C 组（本地）1第四年-A 组（本地）1第四年-B 组（本地）3、市场竟单实际操

11、作（以P3为例）32+ 17231834+ 22四、企业运营规则4、厂房购置、租赁与出售厂房买价租金售价容量大厂房40M5M/年40M（4Q）6条生产线小厂房30M3M/年30M（4Q）4条生产线 年底决定厂房是购置还是租赁,出售厂房计入4Q应收款,购置后将购置价放在厂房价值处,厂房不提折旧。5、生产线购置、转产与维护、出售生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线5 M无3Q无无1M/年1M半自动8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自动16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性线24M4Q1Q无无1M/年6M所有生产线都能生产所有产品,所需支付的加工费相同,1M/产品。

12、转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用,最后一笔支付到期一个季度前方可更换产品标识；购置：投资新生产线时按安装周期平均支付投资,全部投资到位的下一个季度领取产品标识,开始生产；四、企业运营规则柔性线1Q全自动1Q半自动1Q2Q手工线1Q2Q3Q维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时,如果生产线净值小于残值,将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值,将相当于残值的局部转换为现金,将差额局部作为费用处理（综合费用-其他）。折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧,当生产线净值小于3M时,每年提1M折旧。6

13、、产品生产与原材料采购采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库,并按规定付款或计入应付款。用空桶表示原材料订货,将其放在相应的订单位置上,R1、R2订购必须提前一个季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费,各条生产线生产产品的加工费均为1M。各线不能同时生产两个产品四、企业运营规则上线生产操作例子（以P2为例）R1原料库R2原料库现金柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上线生产必须有原料,否则必须“停工待料原材料在生产线上无产品时才能上线生产,一条生产线同一时间只能生产一个产品。7、产品研发新产品研发投资可以

14、同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；但只有完成投资后方可接单生产。研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。产品P2P3P4研发时间6Q6Q6Q研发投资6M12M18M四、企业运营规则P2研发P3研发P4研发8、市场开发和ISO认证市场开发：市场开发投资按年度支付,允许同时开发多个市场,但每个市场每年最多投资为1M,不允许加速投资,但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证,之后才允许进入该市场竞单。ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期,相应投资完成后领取ISO资格证。研发投资与认证投资计入当年综合费用。1M/年=3年ISO140

15、001M/年=2年ISO9000所需投资建立时间管理体系四、企业运营规则市场区域国内亚洲国际完成时间=1年=2年=3年=4年投资规则1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000资格ISO14000资格本地市场准入区域市场准入国内市场准入亚洲市场准入国际市场准入9、融资贷款与资金贴现长期贷款最长期限为5年,短期贷款及高利贷期限为1年,缺乏1年的按1年计息。长期贷款每年需还利息,短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行,金额是7的倍数, 不管应收款期限长短,拿出每7M需交1M的贴现费。贷款类型贷款时间贷款额度年息还款方式长期贷款每年年末权益的2倍10%年底付息，到期还本短期贷款每

16、季度初权益的2倍5%到期一次还本、付息高 利 贷任何时间20%到期一次还本、付息资金贴现任何时间视应收款额1:6变现时贴息四、企业运营规则贷款只能是20的倍数。10、综合费用与折旧、税金综合费用：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。折旧：设备折旧按余额递减法计算,每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧,当生产线净值小于3M时,每年提1M折旧。 税金：每年所得税计入应付税金,在下一年初交纳。四、企业运营规则维修费管理费转产费租金广告费其他折旧税金市场开拓产品研发ISO认证五、企业竞争模拟起始年五、实际模拟训练

17、订单号XXX市场本地产品P1数量6账期2Q销售额成本毛利1、销售会议完成后,请将市场订单登记在本表中交货时填写新年度规划会议参加订货会/登记销售订单制定新年度计划支付应付税季初现金盘点更新短贷/支付利息/获得新贷款更新应付款/归还应付款原材料入库/更新原料订单下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/变卖生产线/生产线转产向其他企业购买原材料/出售原材料开始下一批生产更新应收款/应收款收现出售厂房向其他企业购买成品/出售成品 18 2 0 11 0 24 1 32 2、每年运行流程 五、企业竞争模拟1 1 按订单交货产品研发投资支付行政管理费其他现金收支情况登记支付利息/更新长期贷款/申请长期

18、贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资结账现金收入合计现金支出合计期末现金对账 4 4 4 1 1 1 1 15 2 1 2 4 14 14 1132 1524 12 32 44 1 0 0 起始年说明 1、不进行任何贷款 2、不投资新的生产线 3、不进行产品研发 4、不购置新厂房 5、不开拓新市场 6、不进行ISO认证 7、每季度下 1个R1原料的采购订单 8、生产持续进行3、填写商品核算统计表五、企业竞争模拟P1P2P3P4合计数量66销售额3232成本1212毛利20204、填写费用明细表五、企业竞争模拟项目金额备注管理费 4广告费1保养费4租 金转产费市

19、场准入区域 国内 亚洲 国际 ISO资格认证ISO9000 1SO14000 产品研发P2（ ） P3（ ） P4（ ） 其 他合 计9上年本年销售收入+3532直接成本-1212毛利=2320综合费用-119折旧前利润=1211折旧-44支付利息前利润=87财务收入/支出+/-44额外收入/支出+/-税前利润=43所得税-11净利润=32资产年初本年负债+权益年初本年现金+2044长期负债+4040应收款+150短期负债+00在制品+88应付款+00成品+66应交税+11原料+301年到期的长贷+流动资产合计=5258负债合计=4141固定资产权益土地和建筑+4040股东资本+5050机器设

20、备+139利润留存+1114在建工程+年度净利+32固定资产合计=5349所有者权益=6466总资产=105107负债+权益=105107损益表资产负债表单位：百万单位：百万五、实际模拟训练五、实际模拟训练请做好准备 现在由你们经营请做好准备 现在由你们经营1、年度经营规划及营销方案15分钟2、各组按竞单规则选择订单-10分钟3、组织企业运营及财务关账-45分钟4、教师进行业绩分析并点评-40分钟时间要求第一年：感性认识1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源,通过向社会提供产品和效劳,获取利润。净利润税 金利 息折 旧费 用直接本钱银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短

21、期负债长期负债资本关注 !1、企业经营的本质开源 努力扩大销售开拓市场 扩大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析增加品种 改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织扩大产能净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售1、企业经营的本质节流 尽力降低本钱 广告开拓费用 租金维护费用 行政管理费用 分摊利息贴现可变成本 收益大的市场 赢利大的产品 竞争对手分析增加毛利折 旧费 用直接成本净利润税 金利 息销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售 原材料费用 加工费用 生产组织直接成本经营绩效评估 ROA、ROE流

22、动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本2、透视经营的利器资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEROA = 净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售净利率资产周转率ROE =净利润权益净利润总资产总资产权益=总资产净利率11资产负债率负债经营合理吗？项目ABC财务杠杆123123123自有资金600400200A=1长期借款200400B=1.5长期资金总额600600600C=3息税前利润607242607242607242减：利息费用202020404040税前利润60724240522220322自有资金利润10%12%7%10%13

23、%5.5%10%16%1%假设其他条件不变,息税前利润在现有根底上增加20%,情况如何？假设其他条件不变,息税前利润在现有根底上减少30%,情况又如何？负债经营用他人的钱去赚钱2、透视经营的利器分析工具 杜邦财务分析体系销售收入直接本钱毛利息前利润综合费用与折旧净利润利息与税金所有者权益总负债总资产固定资产流动资产存货速动资产ROAROE第二年：理性思考3、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化系统循环系统。系统血液系统物流系统采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划资金系统应收应付税务利息资金贷款配称均衡 经营规划的功能所谓规划,就是在企业的各项运做活动之

24、间建立一种配称。 哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特思维系统视觉系统神经系统你会用数字说话吗？3、企业经营的规划1、企业想进入哪些市场？2、企业想开发哪些产品？3、企业想投资什么样的生产线？4、企业是否需要进行ISO认证？5、企业的融资策略是什么？6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素数字说话 经营规划的方法目标评价财务运作预算控制目标运作筹资规模筹资方案量化目标确认产品分析市场投入产出分析？3、企业经营的规划经营决策 产品赢利性分析固定成本折、维、市、广、利 变动成本 直接成本销售收入用手工线生产 P4 产品合理吗？用柔性线生产 P1 产品合理吗？变动：

25、原材料 4+加工费 3=7 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：1变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 产能：4亏损！平衡！Q*Q* =固定成本单价-单位变动 效益直接成本 效益市场开拓 效益研发投入 效益广告投入 效益 全成本3、企业经营的规划成本太高？销售不足？利润不足！ 市场细分？ 竞争能力？ 行业空间？ 内部改进？ 对外合作？加

26、大市场投入快速改进确定合作伙伴重新定位行业调整收入增加成本降低控制成本 生产效率最优吗？ 资金成本合理吗？ 市场投入合理吗？不充分不够大不够强没可能没可能有可能 成功不成功有可能成功不成功充分够大够强是是否系统思考 经营规划的调整第三年：科学管理管理的科学性管理人员的认知与经验发达国家中国现状中国未来20%80%80%20%50%50%科学艺术突发性创造性难量化系统性可复制可学习今天的问题来自昨天的解决方案盲目乐观自知之明随心所欲胸有成竹无知识有知识不知道知道管理的科学性与艺术性 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法： 走的时候，不知道去哪儿 到的时候

27、，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了4、市场分析与定位市场调研 透彻了解市场需求时间开发导入成长成熟衰退产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国际亚洲国内区域本地总体数量收入价格毛利4、市场分析与定位市场细分 目标市场的选择细分市场目标市场选择M1M2M3P1P2P3选择性专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3全面进入M1M2M3P1P2P3单一产品集中化 机会与实力的匹配 进入与退出的依据 市场优先级的选择 描述竞争对手条件企业规划目的工具 确定 4P 策略的依据 指引销售队伍的方向 分配资

28、源的参考标准 把握市场趋势的关键市场营销地理时间产品4、市场分析与定位市场定位 时机与实力的平衡瘦狗-4金牛-2问题-3明星-1市场增长率毛利率机会实力产品本地区域国内亚洲国际P144443P233332P332211P421112 企业通过市场调查与分析可能发现许多时机,但还需要分析自己有没有实力。时机大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现时机很小而企业实力很大,你吃不饱,可能会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法,就是它要把握这个时机和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘,大企业不能做小市场,小企业也不能做大市场。 5、生产与运营管理职能管理Functio

29、nalManagement职能整合FunctionalIntegration供需整合Supply-DemandIntegration预见管理AdvancedManagement链接管理ChainManagement多好省快盟数量品质成本速度协同提速BOC：Basis Of Competition敌无我有 敌有我优敌优我廉 敌廉我走竞争演变 管理能力 5 阶5、生产与运营管理产销排程销售驱动生产与采购计划 体现销售计划的指导 确定物料需求时间/数量/品种 生产计划/引导采购的制定 控制采购/生产订单的下达 控制供应商的按时到货 控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP 解决方案产能计算

30、A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划 MPS采购计划生产计划物料需求计划 MRP产品信息BOM库存信息（可用量）1、手 工 线2、半自动线3、全自动线4、柔 性 线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？5、生产与运营管理物料需求 制造业供需链管理：MRP时 间123456计划产出计划投入计划产出计划投入毛 需 求计划接收预计库存净 需 求计划产出计划投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压1010103000101010101010101010

31、202020202010101010100205、生产与运营管理库存控制 供给商库存管理：VMITTT定货点定货点最大量正常加快减慢安全量 管理发出定单、进行催货 物料真实需求的确定靠缺料表 按照过去的经验预测未来需求 定货点法的实质补充库存 要求保留一定的安全库存储备传统定货点法 VMI “供给商管理库存是目前国际领先的物流管理模式。它要求供给商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息,并对下游客户的库存调节作出快速反响,最大程度地降低供需双方的库存本钱。 供应商 零库存管理第四年：全面预算6、全面预算管理资金管理 困惑与风险客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料

32、物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财 务资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化 资金固化这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？6、全面预算管理健康的现金流量 企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭,但由于断流而死亡管理费用固定资产财务费用投资生产采购现金流出销售费用业务与融资业务与融资现金流入营销中心6、全面预算管理全面预算 作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理

33、顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次战略规划、业务计划、财务预算 多部门销售部、生产部、采购部、行政 多类型收入预算、费用预算、利润预算 全过程预算编制、预算控制、预算分析 目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理初创期资本投资 成熟期本钱预算成长期销售预算 衰退期现金流量6、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预 算体系汇总上 报预算指 标汇总上 报结果

34、上报 结果上报预 算指标下发预 算体系审 批审 批集团公司 全面控制监督业务的执行,防范经营风险 掌握集团的预算执行结果,为修正预算,科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度,将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性,形成集团的共同奋斗目标预算编制 根本流程6、全面预算管理预算执行 控制分析 以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。 经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具 协助管理层提高管理效率

35、与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果本年广告宣传计划本年计划订单上年未销订单本年销售计划本年应收账款计划上年应收账款情况年末应收账款计划本年应收账款到期计划销售系统市场开拓计划ISO认证计划愿景、企业开展战略、竞争格局、时机威胁、优势劣势、业务策略、经营目标6、全面预算管理沙盘企业预算流程生产系统本年期初库存本年出产计划年初在制品情况本年上线计划年末在制品计划年末产品库存计划设备购置计划设备维护计划设备转产计划厂房购置计划厂房租赁计划加工费支付计划产品研发计划本年原料采购计划年初原料库存情况年末原料库存计划供应系统原料费支付计划长期

36、融资计划短期融资计划资金贴现计划利息支付计划折旧计提计划税金交纳计划现金流量预算财务系统行政费支付计划收入预算成本费用预算利润预算资本预算固定资产预算流动资产预算第五年：化战略为行动7、平衡记分卡管理主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系化战略为行动What is The Balanced Scorecard什么是平衡计分卡(BSC)跨国企业：很强的战略规划能力,有战略执行能力差（90%以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资 源管理体系？美国最新研

37、究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：1985：60%1992：38%2000：10-15%7、平衡记分卡管理传统上： 财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法。 常用指标: ROI/ROA,利润率,销售额 仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶 -财务指标是滞后的指标,不能指示公司未来是否会成功,导致公司/管理人员严重短视,阻碍对未来开展的投资,尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的缺乏,使公司丧失可持续开展能力。公司业绩衡量业绩衡量1992199620002004整合沟通战略管理“The Balanced Scorecard Measures that Drive Perfor

38、mance”, Jan-Feb 1992 没有衡量就不能管理7、平衡记分卡管理研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA财务Financial客户Customer学习与成长Innovation & Growth(Learning)内部业务流程InternalBusiness Process远景与战略顾客如何看我们?How Do Customers See Us?我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?什么是我们必需卓越的?What Must We Excel At?我们是否能不断地改进和创造价值?How do we

39、 Continue to Improve and Create Value?通过学习和创新,优化内部业务流程,为客户创造价值,最终实现财务目标。7、平衡记分卡管理财务指标-非财务指标过程-结果绩效-能力长远目标-短期目标现在-末来内部-外部投入与产出 平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡反响以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标平衡计分卡平衡什么？财务Financial客户Customer创新和增长(学习)Innovation & Growth(Learning)内部业务流程Int

40、ernalBusiness Process平衡计分卡Balanced Scorecard7、平衡记分卡管理果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程；而根则是学习和创新能力。要叶茂、果多,长期收获,必须培养强壮的树干和根系；但很多人却无视这一点。企业好象一棵树7、平衡记分卡管理财务角度FINANCIAL PERSPECTIVE目的GOALS量度 MEASURES求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE目的 GOALS领先科技量度 MEASURES 学习制造专注产品引进市场时间

41、要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMER PERSPECTIVE目的 GOALS量度 MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴机器合作努力的次数内部业务角度INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES目的 GOALS量度 MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS在市场的第一个计划竞争名利指定产品 + 科技流程我们是否能不断地改进和创造价值?How do we Continue to Impro

42、ve and Create Value?甚么是我们必需卓越的?What Must We Excel At?我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?顾客如何看我们?How Do Customers See Us?(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针 (KPI) Key Performance Indicators(KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSC案例7、平衡记分卡管理财务绩效ROAROE销售指标利润增长率学习和成长团队合作能力提升现金流控制能力提升财务预算与实际差异改进岗位成本绩效能力提升内部流程管理各市场开拓采购定货及时率融资及

43、时率研发及时率生产及时率ISO9000 投入ISO14000投入按时交单客户和市场销售额比例各市场售额比例各市场保持用户满意度沙盘企业7、平衡记分卡管理财 务ROAROE销售指标利润增长率学习和 能力成长团队合作能力提升现金流控制能力提升财务预算与实际差异改进岗位成本绩效能力提升内部流程管理融资及时率研发及时率采购定货及时率生产及时率市场开拓9000 投入14000投入按时交单率现金流控制合理客户和市场销售额比例各市场售额比例各市场保持客户满意度沙盘企业第六年：企业信息化管理企业经营成败的关键是什么？8、企业信息化管理决策$ 10.5亿$ 1.5亿企业管理驾驶仓能不能犯一个“小错误 !8、企业

44、信息化管理科学的经营决策需要什么做支撑？数据方法工具企业整体信息化建设！3 5 76 7 8数据 5 76 7 81季收入成本时间2季3季信息美国钢铁大王-卡内基资源100年-百万富翁美国石油大王-洛克非勒能源50年 - 千万富翁美国电脑奇才-盖茨信息10几年-亿万富翁收入利润知识8、企业信息化管理 业务相互脱节业务流程割裂 产供销不协调财务业务脱节 财务数据滞后信息孤岛严重 会议低效协调缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、方案、控制 内部管理混乱凭证满天飞 报表一大堆一家一个数 责任相推诿决策无依据 老总难指挥财务风险增加资金回笼困难成本局高不下市场机遇丢失资金变紧张了利润被吞蚀了 经营运作

45、困难 管理效率低下管理为什么需要 信息化信息不及时 市场难分析信息不共享 数据难统一信息不通畅 业务难协调管理不规范 责任难分清能力吃不饱 任务吃不了生产不均衡 效率难提高库存数量大 短缺不配套成本失控制 盈亏难知道设备管理人事管理库存管理电算会计局部最优不等于总体最优 部门效率 整体效率信息孤岛手工管理 难以解决的问题8、企业信息化管理信息集成 信息化管理的必要特点设备管理人事管理库存管理电算会计来源唯一实时共享信息充分多路查询通则不痛不通则痛管理标准化流程合理化工作效率化管理扁平化决策数据化信息化管理的核心理念8、企业信息化管理经营信息透明化业务流程可视化员工动作标准化8、企业信息化管理企业物流、信息流、资金流的集成采购加工装配销售原材料在制品半成品产成品供应市场需求市场物流/增值链资金流出资金流入财务与成本控制资金流信息流需求信息供应信息信息集成 形成一体 整体绩效8、企业信息化管理信息化管理 提升企业竞争力一、改变过去手工管理业务的习惯二、把企业的流程无缝的连接起来三、提高你使用信息的能力及水平如果要提升你企业的竞争力你必须从根本上彻底改变你的企业8、企业信息化管理企业信息化成功 关键因素统一的信息平台统一的基础数据统一的财务业务规范集中信息资源的集中管理信息的集中标准、规范的授权与监控经营过程的实时监控控制信息的实时反馈支持移动通讯平台整合业务财务核算自动化与外部系