《企业管理概论（第五版）》课件12 生产运作管理

1、第12章 生产运作管理 企业管理概论课程组主要内容12.1 生产与生产运作12.2 生产/服务设施选址与布置12.3 生产运作流程分析12.4 生产计划组织12.5 案例探讨本章导读2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？一个库存的死结，它怎么就打不开？美邦的偶像是ZARA，快时尚的创造者。快时尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到设计、生产、交付在15天内完成。美邦在学习之前，速度大约是70天。与ZARA清一色的直营店的不同，美邦是长期采取加盟店模式。加盟代

2、理体系下，订货的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。这种模式一个最大的特点，就是加盟商因为承担风险，更希望获得爆款，而爆款的就注定是数量极多的街服，缺少个性化元素。而ZARA恰恰相反，它开发完产品，直营店必须无条件销售，这就是供应链上的本质区别。美邦在学习ZARA过程中，非但没有快起来，反倒把自己给“装满”了。美特斯邦威画虎不成反“满仓”主要内容12.1 生产与生产运作12.2 生产/服务设施选址与布置12.3 生产运作流程分析12.4 生产计划组织12.5 案例探讨制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。生产的类型按照生产工艺过程的特点：特征

3、流程性生产加工装配式生产产品品种数较少较多营销特点依靠产品的价格与可获得性依靠产品的特点资本劳动力材料密集资本密集劳动力、材料密集自动化程度较高较低对设备可靠性要求高较低原材料品种数较少较多在制品库存较低较高按照企业组织生产的特点：项目备货型生产（MTS）订货型生产（MTO）产品标准产品按用户要求生产产量通过预测确定通过订单确定价格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时决定设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能服务性生产：不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事服务性生产。生产的类型服务性生产的特点：服务的产出是无形的

4、、不可储存的，服务过程就是产品；有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触；生产率难以确定；质量标准难以建立；服务管理具有服务运作和服务营销双重职能；有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。生产运作管理的目标和内容生产系统的设计：产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的运行：生产计划与控制（生产进度控制，采购程序控制和库存控制）生产系统的维护：设备和设施的维护管理CQSTE：低成本（Cost）符合标准的质量（Quality）满意的服务（Service）准时性（Time）清洁生产（Envi

5、ronment）基本内容：目标：主要内容12.1 生产与生产运作12.2 生产/服务设施选址与布置12.3 生产运作流程分析12.4 生产计划组织12.5 案例探讨设施选址政治因素：政局是否稳定、法律是否健全等；经济因素：原材料的可供应性、交通的便利程度、能源供应的可靠性、与终端市场的接近程度、人力资源的可获得性以及周围商业环境的氛围等；社会因素：宗教文化信仰、风俗习惯，社区环境、环境保护、科学技术环境等自然环境：温度、湿度、水资源等因素分析法：总评分最高者最优重心法：适用于单个设施的最优位置决策影响因素：评估方法：设施布置环境条件：运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是服务型企

6、业应尽可能地布置在环境条件好的位置。空间布置及其功能性：制造型企业是使两地之间物流成本最小化；服务性企业综合考虑顾客在服务前台的行走时间最小化及工作人员的行走方便。徽牌、标志和装饰品：服务型企业具有重要意义的标识物。工艺原则布置：将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。产品原则布置：根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程。成组技术：将不同的机器组成加工中心（或工作单元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。固定布置：将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。考虑因素：布置类型：主要内容12.1 生产与生产运作12.2 生产/服务设施选址与布置12.3 生产运作流

7、程分析12.4 生产计划组织12.5 案例探讨生产运作流程及其设计生产运作流程：一个组织把一定的投入（Input）变换成一定产出（Output）的一系列环节。构成要素：投入（人、财、物等）、产出（产品或服务）、任务（作业或环节）、物流和信息流、库存如何设计生产运作流程？把投入变换成产出所需的资源资源的组合方式任务的进行方式物流和信息流的流动方式等单步流程与多步流程单步流程与多步流程：多步流程容易出现的问题：阻塞：发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止时。窝工：发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。瓶颈：发生在工序能力小于其他工序能力的时，瓶颈限制了整个流程的产出。缓冲区：两步

8、之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步。生产运作流程图流程图的一般符号：生产运作流程图示例：任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动信息流向库存：原材料在制品和完成品的停滞与储藏检查：确认任务是否被有效地执行决策点：引导其后流程的不同路径物料流向备货型生产VS订货型生产根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别项目备货型生产（MTS）订货型生产（MTO）驱动生产的方式预测驱动订单驱动产品标准产品按用户要求生产，无标准产品、大量的变型产品与新产品生产过程均衡不稳定风险成品积压风险交货期长风险适应市场供不应求的稳定市场供过于求的变化市场对产品的需求具共性，可以预测个性化，

9、难以预测价格事先确定，较低订货时确定，较高交货期由成品库随时供货，短订货时决定，长设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员需多种操作技能人员主要内容12.1 生产与生产运作12.2 生产/服务设施选址与布置12.3 生产运作流程分析12.4 生产计划组织12.5 案例探讨企业的生产计划系统物流需求计划（MRP）基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产关键问题：广义的物料（原材料、在制品、外购件、产品）何时需要、需要什么、需要多少的问题，涵盖数量和时间两个关键维度MRP系统的运作原理和逻辑基本原理：由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日

10、期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。处理逻辑：MRP系统的输入和输出MRP的输入：MRP的输出：所需信息处理的问题1切实可行的主生产计划（MPS）1生产什么？生产多少？2准确的物料清单（BOM）2需要什么？3准确的物料库存数据3已具备什么？4MRP的计算结果（生产计划和采购计划）4还缺什么？何时需要？零部件投入出产计划原材料需求计划库存状态记录MRP的发展历程闭环MRP：增加了能力计划平衡功能MRP：企业内部的资源协调系统，从横向和纵向两个维度对企业整体进行集成ERP：将企业的运营流程当作是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统JIT与看板控

11、制系统准时生产（Just-In-Tim, JIT）：由市场需求信息拉动，无库存、零库存，适用于订货型生产。看板：传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。生产看板：通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥JIT生产；传送看板：指挥零部件在前后两道工序之间的传送。JIT生产实施的其他条件：流程设计、全面质量控制、均衡计划、供应商合作关系、零库存、改进产品设计。主要内容12.1 生产与生产运作12.2 生产/服务设施选址与布置12.3 生产运作流程分析12.4 生产计划组织12.5 案例探讨山杏的收获期不长，其保存期也不长，极容易

12、腐烂，为了在收获季节尽快收获这些原料，“开开”食品公司在果农集中的某乡设立了一个山杏处理工厂，对山杏进行临时处理，处理后的山杏，再送到公司的生产工厂加工成果脯或罐头食品。案例1：山杏处理工厂原则1：所有工作的内容，顺序，计时和结果都是高度具体化的。原则2：所有顾客-供应者的联系必须是直接的，必须用清晰的是或否来发送要求和接受回复。原则3：每件产品、每项服务的路径必须是简单直接的。原则4：每项改善都必须遵循科学的方法，在一名老师的指导下，并尽可能在公司组织最底的层次上进行。这些原则都要求活动、联系和流程路径有内置的测试能够自动显示问题。正是这种对问题不断的反应使看上去严格的系统能灵活地适应不断变化的环境。这四个原则（前三个是设计原则，最后一个是改进原则）形成了丰田系统