企业培训需求分析课件

1、培训与职业生涯管理西北工业大学管理学院2009.4培训开发体系与企业战略两个核心：企业战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估培训开发系统三阶段管理模式需求分析与计划拟定实施与过程控制评估与反馈培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备 谁培训(who) 在哪里培训 (where) 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制培训需求分析

2、分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目 的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具 体 方 法 举 例设定培训目标例如知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满

3、意度提高、流动率降低、效益提高培训设计设计培训内容选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演实施培训职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它培

4、训培训与发展高 层中 层基 层新员工OJTOff JT自我开发培训体系知识、技能课堂教育电子辅助系统多选择方式按类培训按需培训及时培训组织化个人化及时性期待性需求控制多选择培训传统培训电子辅助系统方式途径培训质量指标企业文化认同与变革期待完整的实施计划与措施领导层的全力支持员工的积极参与知识与技能的实际应用持续可靠的质量保证培训质量评估类别第一级：被培训者反馈-REACTION第二级：学习内容掌握-LEARNING第三级：学以致用程度-BEHAVIOR第四级：培训成效分析-RESULTS培训质量与评估人力资源管理与人事管理的一个重要区别就是强调培养人。职业发展和职业管理等新的理论和概念都是在这

5、一背景下提出来的。我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。 美摩托罗拉公司培训项目就是培训者为受训者设计的产品，只有适应受训者的需求，才能受到欢迎。因此，要把培训对象作为顾客，并为其提供优质服务。从人口大国走向人才强国“我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高

6、中和高中以上水平。人力资源开发:最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。有数据显示， 企业每投入人力资源一元钱， 所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。人力资本投入惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75 %之间，股东收益增加30%的回报;如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。 企业之

7、道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助企业生存、发展与培训人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。企业能活多久人的极限寿命-150岁人的平均寿命-

8、70岁寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁英国的300年的企业俱乐部企业寿命-推算为100多岁欧洲和日本企业-平均寿命12.5岁美国企业-每年出生50万户。一年内死亡40%；五年内死亡80%；十年内死亡96%；寿命超过十年的只有4%世界500强企业-平均寿命40-50年中国中关村的企业-平均寿命为3-5岁中国民营企业-平均寿命为2.9岁企业长寿靠什么环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制有效培训 Effective Training过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！Employees

9、 should have five CsConfidence 信心Competence 能力Communication 沟通Creation 创造Cooperation 合作培训与开发学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动的公司。他们将培训视作为战略性的投资，而不是一种预算成本。培训是对人进行的一种投资。雇主投入的是金钱，雇员投入的是时间（有时也要花钱）。很明显对人力资本进行的某些投资会得到人力市场的很好回报。培训的使命人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是：引导新员工 (Induction and Orienta

10、tion)改善绩效 (Performance Improvement)提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness)开发高层领导技能 (Developing Top Leadership Skills)培训的使命培训的使命应着眼于：学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展培训与开发的区别 培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。 开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标现代培训与传统培训的区别东西方培训观的区别公司战略 经营发展规划 沟通 部门培训计划 反馈 个人培训计划 培训提供需求分析 评估 计划与设计 培训方法 进行培

11、训 开发培训材料培训环文化差异的3因素：人们个性发挥程度；尊重权威的程度；喜欢还是厌恶变化无常。荷兰 霍夫斯泰德在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国，除非受到禁止，否则什么事都准做；在法国，即使受到禁止，什么事也准做。总经理培训的主要内容 领导艺术 制定战略决策 时间管理 管理过程的改进 管理的转变 创造性思维 绩效管理 沟通的技巧经理层培训的主要内容目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与作决定时间管理绩效评估创造性思维主管层培训的主要内容 现场管理技术 目标设置管理 沟通技巧 辅导员工的技术 项目管理 时间管理 激励技巧培训投入与产出的平衡成本培训师的报酬用

12、于培训的材料培训师的生活费用设施的成本设备交通受训者的工资生产损失(机会成本)收益生产率的提高错误率的下降流动率的下降必要监督的减少进步的能力提高新能力增加态度转变1 培训需求分析2 环境支持体系分析3 培训规划设计4 培训教学设计5 教学内容设计6 教学方法选择7 具体课程设计8 培训活动实施与执行9 培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统培训方案设计的总体流程图案例：A公司2007年培训计划 A公司培训政策 培训开发框架 公司培训目标 培训焦点 以能力为基础的培训课程 领导和管理技术培训 专业技术培训A公司的培训政策建立起学习气氛提升个人能力增强组织竞争力政策传达项目计划管理发展培训需求调

13、查年度回顾业绩考评遗留问题年度回顾改善行动环境变化培训目录的检讨A公司领导能力协调预算A公司2004年培训计划APDC不断改善各部门职能培训季度回顾内部培训组织外部培训需求教员评估课程评价记录培训效能分析HRD部门的认可培训合约外部培训知识分享参考A公司2003年培训计划顾问的建议A公司2007年培训开发框架A公司2007年培训目标管理人员：每人进行总计64小时的培训一般职员：每人进行总计40小时的培训操作员工：每人进行总计24小时的培训A公司2007年培训焦点 对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导能力 对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训 对所有的主管进行管

14、理技巧的培训 加强操作人员的职能培训 为新项目组织培训活动课程名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 高效率人员的7种习惯 u 项目管理 u 时间管理 u u 冲突管理 u 团队领导 u u 团队建立 u u 表达技巧 u u 目标选择 u u 公司领导能力构成简介 u 领导与管理 管理发展 u A公司培训日程安排（一）课程名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 有效的谈判技巧 u 专业营销管理课程 u u 理财学课程 u u 成本管理 u 专业技能 产品管理 u 培训方案实例方案设计目的：向新的基层主管提

15、供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动在上课的前几周，要求参加者参加下列活动，以帮助他们做好参加该方案的准备：识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题（这将成为一个行动计划）将一个员工评价样本送给培训项目协调人培训方案实例第二阶段：5天的封闭课程星期天晚上：聚会、晚餐、商务会议。参加者简单介绍自己的工作并讨论其行动计划。一位高级管理代表在会议开始时接见参加者，阐述基层主管的作用、本项目的目的及工作中的预期成果。支持性题目1.5天我们为什么到这里来分析工作问题培训：对其他人进行有效培训的能力和知识特殊健康服务：处理员工问题

16、的能力时间管理：如何更好地管理和使用时间雇佣依据：保持人事工作作法一致性的价值及应用能力等。培训方案实例关键性题目（2.5天）文件处理能力员工工作业绩评定工资管理员工开发项目评价（1天）排列培训题目制定行动计划方案评价项目培训方案实例第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者及其老板的问卷资料来源：韦恩蒙迪 罗伯特诺埃：人力资源管理，经济科学出版社，1998培训目的： 学习并运用有效的领导方法；消除平时无效的行动；重构你的管理原则；明了不断改善的新方法；将这些新原则应用到你的日常工作中。内容：习惯1：事先做好准备；习惯2：明确目标；习惯3： 先干最关键的事；习惯4：拥有自信；习惯5：先理

17、解别人，才能被别人理解 习惯6：协作；习惯7：不断实践历时：24小时 授课教师：公司高级顾问预算：8万人民币培训高效率人员的7种习惯职业生涯计划有关职业发展的讨论我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标的能力和经验。 人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显得无能为力艾里克森的人格发展理论职业生命周期潜力生产率、产量饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段高低高低影响职业生涯的因素个 人职业性向职业锚能

18、力职业生涯阶段社 会经济发展水平社会文化环境政治制度和氛围价值观念企 业企业文化管理制度领导者素质和价值观技能性向研究性向事务性向艺术性向经营性向社交性向 职业性向职业锚：当一个人不得不做出选择的时，无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。技术/职能型职业锚管理型职业锚创造型职业锚自主/独立型职业锚安全/稳定型职业锚职业锚能力体能心理素质智能 智力知识技能美，利文森，D. J. Levinson职业生涯阶段年龄阶段生涯阶段主要任务16-22岁拔根期多数人离开父母，争取独立自主，力求寻找工作，实现经济上的自我支持。 23-29岁成年期寻找配偶，建立家庭，做好工作，搞好人际关系。 30-32

19、岁过渡期进展不易，忧虑较多，很多人改变工作和单位，以求新的发展。 33-39岁安定期有抱负希冀成功的人，将专心致志地投入工作，以求有所创新，取得成就。 40-43岁潜伏的中年危机期对大部分人来说，工作变动性降低，意识到年轻时的抱负很多没有完成，希望获得生涯进展和改变方向的机会已经不多了。 44-59岁成熟期当生涯之重大问题已经满意时，往往会满足于现状，希望安定下来，抱负还有，但水平不及中年高了；有的现实情况出现事与愿违，在组织内部关系上，还能得到发展和加深。 职业生涯规划路线分析图示我想往哪一路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣我适合往哪一路线发展 智慧 技能 情商 学历 性格我可以往哪一路

20、线发展 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定总监科学家工程部主管技术主管团成员高级技术专员工程师技术专员助理工程师高级工程师大专技术员中专技术员摩托罗拉公司技术人员的职业计划表案例德夫林职业生涯发展类型稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。转换型：个体频繁的变动工作，而工作间很少有联系。职业生涯

21、管理过程自我评估 实际检验 目标设置 行动规划自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、价值观、性向和行为倾向；实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划；目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程；行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。一个人，二十一岁时，做生意失败。二十二岁时，角逐州议员落选。二十四岁时，做生意再度失政。二十六岁时，爱侣去世。二十七岁时，一度精神崩溃。三十四岁时，角逐联邦众议员落选。三十六岁恃，角逐联邦众议员再度落选。四十五岁时，角逐联邦参议员落选。四十七岁时，提名副总统落选。四十九岁时，角逐联邦参议员再度落选。五十二岁时，当选美国第十六任总