Chapter6 知识的创造和运用(跨国公司管理课件

1、Chapter 5: 知识的创造与运用全球学习的挑战世界范围的创新：新的竞争战场竞争者在规模和响应性上势均力敌竞争战场移向创新区域三个关键能力：感觉Sensing响应Responding执行Implementing5-2世界范围的创新能力：跨国公司的竞争优势S Sensing CapabilityR Response CapabilityI Implementation Capability5-3爱立信Ericssons AXE SwitchDiverse market stimuli.linked to create a transnational productIRSISIISRISRII

2、5-4中心式、地区式、跨国式创新两个典型创新过程全球中心（Center-for-global）: 新的机遇在母国所感知到的；集中资源以创新，全球执行；英特尔公司开发奔腾处理器最大风险在于对市场的不敏感性遭到子公司管理层的抵制认为母公司提供了不适当的新产品和新工艺5-5中心式、地区式、跨国式创新两个典型创新过程全球中心（Center-for-global）地区-地区（Local-for-local ） : 依赖子公司的知识开发，首先用于本地市场。联合利华不必要的差异化资源丰富的子公司为了保持其独立和自主性所产生的要求“重新掌舵现象”而遭受损失5-5中心式、地区式、跨国式创新两个新兴的创新过程地区

3、杠杆式（Locally leveraged）地区机会被子公司感知，然后在全球范围内应用 Sara Lee公司: Sanex and Ambi-Pur日本开发，全球范围内大量生产受到“非本地发明”症状威胁，阻碍将一个子公司所开发的创新产品和工艺成功地转移到公司内部其他公司5-6中心式、地区式、跨国式创新两个新兴的创新过程地区杠杆式（Locally leveraged）全球纽带式（Globally linked）跨国公司内部不同资源和能力集中起来，共同创造和管理新活动 大众汽车的新甲克虫，创意来自美国底特律，设计加利福尼亚，开发和工程工作在德国总部沃尔夫斯堡完成高昂的协调成本5-6每个模型存在的问

4、题全球中心的创新模式市场风险的敏感性、 imperialism地区-地区创新模式重复风险、重新掌舵现象 reinventing wheel地区杠杆创新模式非本地发明的威胁全球纽带创新模式高协调成本跨国公司不仅必须避免各种创新模式的陷阱还必须找到克服组织冲突的方式，以便通使管理不同的创新来源5-7使中央创新活动富有成效 在集中管理模式的中心创新IIIIIIS-R-I Headquarters senses world-wide opportunities Centralized assets and resources favor unitary global responses Impleme

5、nting strategy decided centrally and executed locally 5-8使中央创新活动富有成效20世纪80年代日本公司成为运作集中式的创新模式的主要公司如松下集中子公司的投入：多重连接对区域需求作出反应：市场机制管理责任的转移：人员的流动 5-9使地区活动富有效率欧洲的多国公司是管理地区性创新的专家如飞利浦对地区授权管理把地区经理与公司决策过程联系起来整合子公司的各项职能5-11跨国创新过程：两个例子地区杠杆创新模式Unilever fabric softener全球纽带式创新模式P&G liquid laundry detergent5-12地区杠杆

6、创新模式：联合利华的织物柔软剂Unilevers Fabric SoftenerIIIIIIS - RIIthen diffused rapidly worldwide under local brandsDeveloped in response to a locally sensed opportunity .I5-14地区杠杆创新模式:联合利华的织物柔软剂I IIS-R-III5-13全球纽带式创新模式:宝洁的液体清洁剂S - RIS - RIS - RILinking diverse stimuli.with dispersedresources andcapabilities.to

7、create transnational innovations5-16全球纽带式创新模式: P &G Liquid Laundry ProjectS-r-Is-R-IS-R-IS-r-IS-R IS-R-IS-r-I5-15分散联合体中的地区创新S-R-IS-R-IS-R-IS-R-IS-R-IS-R-IS-R-I 国家单元感知地区需求分布式的资产和资源允许地区反应地区到地区执行Local-for-local implementation5-10使创新跨国模式成为可行三种简单化的假设阻碍了公司跨国运作所需的组织能力:假定子公司是对称的 (联合国综合症)假定总部和子公司之间的关系是独立/相互依

8、赖的假定公司管理主要任务是统一地控制5-17从简单假设扩展开来从对称到差异化Each unit has own distinct role从依赖/独立到相互依存Through inter-unit integration mechanisms从单一控制到差别化协调Make better use of social control mechanism5-18世界范围创新的组织能力使跨国创新成为可能资源和责任的相互依赖：通过持续的调整保持平衡内部单元一体化设计：运营系统、人员联系步骤、联合决策论坛国家能力、世界远景、能够全球思考和地区行动的管理者5-19新交叉单元的相互依赖：新的协调机制多重交叉单元流Multiple cross-unit flows.Need multiple coordinative mechanisms需要多重协调机制5-20纽带 & 杠杆资源分散联合体综合网络协调联合体集中管理地区杠杆创新 - Breaking down the “NIH” syndrome全球纽带创新 - Building up collaborativeinterdependence5-21