创新激励模式构筑“循环CTUC”量化薪酬体系3-4副本

1、共十七页共十七页1.1成果(chnggu)背景 随着移动业务的快速发展，客户规模的迅猛扩张(kuzhng)，热线人员规模越来越大，原来固有的薪酬管理办法已难以满足新的需求，一定程度上影响了相关指标的提升。第一章 成果背景现状如何？现状二营销是呼叫中心的重要职能之一，客服中心未实现营销量化考核，利润中心未得到真正体现。 2013年以前，客服中心营销类话务量仅占接听话务量的5%，对公司营销的贡献较低，员工营销积极性不高，利润中心的价值没有得到体现。 现状一客服中心量化薪酬初步实现，但实施范围窄，精细化较差，亟待改进。 呼入话务员已初步实现量化薪酬，但仍需优化。与生产息息相关的支撑人员岗位，未执行量

2、化薪酬。共十七页2.1成果内容 呼叫中心(zhngxn)特色量化薪酬体系(CTUC)第二章 详细(xingx)内容创造效益（Create benefit）整体参与（The overall participation）对用户友好（User friendly）特色文化（Characteristic culture）1 创造效益(C)3 对客户友好(U)4 特色文化(C)2 整体组织的参与(T)四个部分，四部相扣，缺一不可，有效促进了客户中心业务的增长，提升了生产效率。共十七页2.2呼叫中心(zhngxn)特色量化薪酬体系（1） “循环C”，深耕(shn n)中心战略目标，构建自上而下的体系，实现“

3、绩效层层分解”。接通率、客户满意率、一次解决率接通率、客户满意率、一次解决率、投诉一次解决率、营销量个人接听量、客户满意率、一次解决率、服务质量（监听、工单）中心级目标项目室目标个人责任目标第二章 详细内容CTUC共十七页2.3第二章 详细(xingx)内容呼叫中心(zhngxn)特色量化薪酬体系（2） “循环T”，实施全员营销量化，达到创造效益的目的，实现“中心价值提升”。CTUC1）参考“霍桑实验”做法，为量化薪酬提供数据。2）实施量化薪酬，全员营销取得明显效果。 共十七页2.4第二章 详细(xingx)内容（3）“循环U”，以组织(zzh)目标为纽带，激发各岗位员工激情，实现“提升客户满

4、意”。 采编员、质检管理员、投诉管理员等后台支撑人员原有绩效考核办法问题多多。与中心KPI指标无关与核心工作无关定性指标过多办法一：将各岗位绩效考核办法中个人KPI指标与中心整体PKI进行挂钩，并占整个绩效考核分的80%以上。 岗位课题前占比课题后占比投诉处理员3个（工单量、派单正确率、派单质量）50%5个（派单正确率、派单质量、客户满意率、投诉一次解决率、回访满意率）83%疑难专席2个（接听量、服务质量）40%5个（接听量、服务质量、客户满意率、一次解决率、回访满意率）100%投诉管理员2个（责任组工作量、服务质量）34%6个（工作量、服务质量、客户满意率、一次解决率、回访满意率、投诉一次解

5、决率；派单正确率）86%值班督导2个（责任组接听量、服务质量）28%6个（工作量、服务质量、客户满意率、一次解决率、流失率、小时接听量）86%团队督导3个（小时接听量、平均锁闭、事后整理）40%5个（接通率、出勤率、客户满意率、一次解决率、小时接听量）90%质检员2个（回访率、纠错率）40%4个（回访率、纠错率、服务质量、客户满意率、一次解决率、）80%采编00%1个资料库（资料库优化、每份新资料上传须客服代表评分80%培训00%培训课题来自一线，培训效果由一线客服代表评分80%呼叫中心特色量化薪酬体系CTUC共十七页2.5第二章 详细(xingx)内容办法二：减少各岗位绩效考核办法主观打分项

6、，用系统数据说话，绩效数据更客观(kgun)公正。一线客服代表85%的绩效评估数据由系统自动生成15%由质检人员随机抽取录音给予评分专家团队评分呼叫中心特色量化薪酬体系CTUC（3）“循环U”，以组织目标为纽带，激发各岗位员工激情，实现“提升客户满意”。共十七页2.6第二章 详细(xingx)内容（4）“循环C”，让特色文化变动力(dngl)，合理配置更促进提效，实现“提高凝聚力”。文化宣贯呼叫中心特色量化薪酬体系CTUC 全员量化薪酬管理体系意在启动客服中心内部的物资发动机， 客服中心的“共好”文化建设意在启动客服中心的精神发动机。高效工作共十七页3.1第三章 成果(chnggu)创新点创新

7、(chungxn)点 在量化薪酬绩效设计中，中心创新地打造一整套结构化、可循环的薪酬管理体系。体系包括创造价值、整体组织的参与、对客户友好、极高的激励效果四个方面，从目标层层分解、岗位互动沟通、文化促进等各方面进行设计，确保执行层面的完整性、一致性。1、创新性地将基础薪酬管理工作打造为一整套结构化、可循环的薪酬管理体系。“循环C”，深耕中心战略目标，构建自上而下的体系，实现“绩效层层分解”。“循环T”，实施全员营销量化，达到创造效益的目的，实现“中心价值提升”。“循环U”，以组织目标为纽带，激发各岗位员工激情，实现“提升客户满意”。“循环C”，让特色文化变动力，合理配置更促进提效，实现“提高凝

8、聚力”。12341 创造效益(C)3 对客户友好(U)4 特色文化(C)2 整体组织的参与(T)呼叫中心特色量化薪酬体系(CTUC)共十七页3.2创新(chungxn)点2、创新性地构建“三全”量化薪酬内容(nirng)：全量化、全覆盖、全传递。第三章 成果创新点 把中心的目标、指标向项目经理、基层管理人员、一线员工等层层传递，使所有的员工了解、明确自己的目标、自己的指标及自己薪酬考核结构。全传递 中心的指标分解成部门指标及个人指标，使指标覆盖所有的员工（包括项目经理）岗位；全覆盖 所有员工（包括项目经理）91%以上的数据来量化考核；全量化共十七页3.3创新(chungxn)点 创新性地将量化

9、薪酬与企业文化(wnhu)推广结合开展，结合中心的特色与实际推广“共好”文化(wnhu)理念，通过其全员量化薪酬体系的各个维度来传递中心的核心价值观。全员量化薪酬管理体系旨在启动客服中心内部的物资发动机，而客服中心的“四好”文化建设意在启动客服中心的精神发动机。3、创新的将量化薪酬与企业文化推广结合开展，将按劳分配与企业价值共同传递给员工。1 创造效益(C)3 对客户友好(U)4 特色文化(C)2 整体组织的参与(T)第三章 成果创新点共十七页4.1效果(xiogu)第三章 取得(qd)效果1、课题开展前后接通率、客服满意率及一次解决率情况：课题开展后，接通率从79.90%上升至85.15%；

10、客户满意率从94.10%上升至95.79%；一次解决率从84.80%上升至86.05%。接通率客户满意率一次解决率50.00%70.00%90.00%110.00%课题前课题后70.90%81.15%94.10%95.78%84.80%86.05%课题前后KPI指标对比共十七页4.2效果(xiogu)2、通过一系列优化措施(cush)，创新营销模式，已初步实现全面营销转型 客服代表由原来的人均营销业务量392件，创造的业务月均收入245万元；增加至人均营销业务量525件，提升33.9%，创造的业务月均收入441万元，提升80%，共计创造的年为收入（441-245）*12=2352万元。客服中心

11、初步实现全面营销转型。业务收入（万元）0100课题执行前课题执行后392525245441课题执行前后营销量及营销收入对比人均业务量（件）200300400500600第三章 取得效果共十七页4.3推广(tugung)价值 我们的特色薪酬管理体系无论(wln)对集团兄弟公司、全省营业厅服务或其他行业呼叫中心都具有较强的推广价值，能帮助员工提高生产效率，也具有满足服务需求的价值。第三章 取得效果共十七页共十七页内容摘要1.1。成果内容 呼叫中心特色量化薪酬体系(CTUC)。采编员、质检管理员、投诉管理员等后台支撑人员原有绩效考核办法问题多多。办法一：将各岗位绩效考核办法中个人KPI指标与中心整体PKI进行挂钩，并占整个绩效考核分的80%以上(yshng)。3个（小时接听量、平均锁闭、事后整理