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文档简介
1、PAGE PAGE 21中信银行核心系统升级XX银行项目管理方法2011-6发布内部公开文档属性属性内容用户名称:中信银行文档标题:中信银行核心系统升级项目管理方法文档编号:版本日期:发布版本:2011.6月版-V1.0适用范围:核心系统升级项目组全体成员作者:核心系统升级项目管理组审核人批准人文档变更历史清单版本修正章节日期修正人变更记录0.52011-5-30李艺创建0.62011-6-12李艺修订并完善项目监控、风险管理、需求管理、测试管理、质量管理、配置管理、评审管理等内容。2011-6-23李艺部门探讨后,更新并修订。2011-6-26李艺依据项目组内部探讨后修订。2011-8-17
2、李艺依据张总要求,修订2011-8-25李艺依据张总要求,修订:1)统一名称“项目管理组”。2)4.3.1.2项目周报修订。3)6.1 需求变更管理中第5点修订。4).1风险应对措施补充。5) 项目问题管理增加“优先级高的问题,原则上3个工作日解决”。书目 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc302035623 前言 PAGEREF _Toc302035623 h 5 HYPERLINK l _Toc302035624 1项目总体介绍 PAGEREF _Toc302035624 h 5 HYPERLINK l _Toc302035625 2 项目总体支配 PAGER
3、EF _Toc302035625 h 5 HYPERLINK l _Toc302035626 3 项目组织架构 PAGEREF _Toc302035626 h 6 HYPERLINK l _Toc302035627 3.1项目组织结构 PAGEREF _Toc302035627 h 6 HYPERLINK l _Toc302035628 3.2角色与职责 PAGEREF _Toc302035628 h 7 HYPERLINK l _Toc302035629 4汇报与沟通 PAGEREF _Toc302035629 h 7 HYPERLINK l _Toc302035630 4.1汇报路径 PA
4、GEREF _Toc302035630 h 7 HYPERLINK l _Toc302035631 4.2汇报内容 PAGEREF _Toc302035631 h 8 HYPERLINK l _Toc302035632 4.3汇报与沟通方式 PAGEREF _Toc302035632 h 8 HYPERLINK l _Toc302035633 书面汇报与沟通 PAGEREF _Toc302035633 h 8 HYPERLINK l _Toc302035634 4.3.2 会议制度 PAGEREF _Toc302035634 h 9 HYPERLINK l _Toc302035635 简报制度
5、 PAGEREF _Toc302035635 h 10 HYPERLINK l _Toc302035636 5项目进度管理 PAGEREF _Toc302035636 h 10 HYPERLINK l _Toc302035637 5.1进度限制管理目标 PAGEREF _Toc302035637 h 10 HYPERLINK l _Toc302035638 5.2进度管理职责划分 PAGEREF _Toc302035638 h 11 HYPERLINK l _Toc302035639 5.3 项目支配 PAGEREF _Toc302035639 h 11 HYPERLINK l _Toc302
6、035640 5.3.1 高层支配 PAGEREF _Toc302035640 h 11 HYPERLINK l _Toc302035641 5.3.2 总体支配 PAGEREF _Toc302035641 h 11 HYPERLINK l _Toc302035642 5.3.3 WBS日程支配 PAGEREF _Toc302035642 h 11 HYPERLINK l _Toc302035643 5.4 项目监控 PAGEREF _Toc302035643 h 12 HYPERLINK l _Toc302035644 5.4.1 项目报工 PAGEREF _Toc302035644 h 1
7、2 HYPERLINK l _Toc302035645 项目跟踪 PAGEREF _Toc302035645 h 12 HYPERLINK l _Toc302035646 5.4.3 项目问题管理 PAGEREF _Toc302035646 h 13 HYPERLINK l _Toc302035647 项目风险管理 PAGEREF _Toc302035647 h 13 HYPERLINK l _Toc302035648 6 变更管理 PAGEREF _Toc302035648 h 15 HYPERLINK l _Toc302035649 6.1 需求变更管理 PAGEREF _Toc30203
8、5649 h 15 HYPERLINK l _Toc302035650 6.2 项目变更管理 PAGEREF _Toc302035650 h 16 HYPERLINK l _Toc302035651 7需求管理 PAGEREF _Toc302035651 h 17 HYPERLINK l _Toc302035652 7.1需求受理 PAGEREF _Toc302035652 h 17 HYPERLINK l _Toc302035653 7.2需求跟踪 PAGEREF _Toc302035653 h 17 HYPERLINK l _Toc302035654 7.3需求变更 PAGEREF _To
9、c302035654 h 17 HYPERLINK l _Toc302035655 8 质量管理 PAGEREF _Toc302035655 h 18 HYPERLINK l _Toc302035656 8.1质量支配 PAGEREF _Toc302035656 h 18 HYPERLINK l _Toc302035657 8.2质量保证 PAGEREF _Toc302035657 h 18 HYPERLINK l _Toc302035658 9项目平安和保密规定 PAGEREF _Toc302035658 h 18 HYPERLINK l _Toc302035659 10 配置管理 PAGE
10、REF _Toc302035659 h 18 HYPERLINK l _Toc302035660 11综合管理 PAGEREF _Toc302035660 h 19 HYPERLINK l _Toc302035661 11.1 考勤、请假制度 PAGEREF _Toc302035661 h 19 HYPERLINK l _Toc302035662 11.2 考核管理制度 PAGEREF _Toc302035662 h 19 HYPERLINK l _Toc302035663 11.3合作厂商管理/外包人员管理 PAGEREF _Toc302035663 h 19 HYPERLINK l _To
11、c302035664 11.4培训组织 PAGEREF _Toc302035664 h 19 HYPERLINK l _Toc302035665 11.5后勤保障 PAGEREF _Toc302035665 h 19前言为确保核心系统升级xx项目顺当实施,项目组特制定中信银行核心系统升级XX银行项目管理方法,全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员;分行技术、业务人员;厂商人员。须严格遵照执行。1项目总体介绍“核心系统”指我行将来整体IT架构中的“瘦核心”,功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。核心系统升级
12、项目实行“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案 。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量,优化核心系统软件架构,规范开发管理模式有重要意义。核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求,借鉴行业阅历,解决现存问题,同时在客户服务、快速应对市场改变、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和约束,使核心系统在敏捷性、可扩展性方面取得根本性的进步,提高IT对业务需求的响应实力;提升系统的平安性、稳定性和处理实力,对运维管理供应系统性的支持;形成有效的开发管控模式,保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。2
13、项目总体支配核心系统升级xx项目初步支配用三年时间,分四个阶段完成核心系统升级xx。第一阶段是完成核心系统需求开发 指完成业务需求和技术需求的过程。和系统设计、其次阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。3 项目组织架构3.1项目组织结构核心系统升级xx项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、支配财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。支配在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。核心系统升级xx项目采纳以下组织结构。 领导小
14、组由陈小宪行长任组长,欧阳谦副行长任第一副组长,曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长,负责探讨酝酿提交办公会决策的重大事项,对项目资源供应保障。XXXXXXX项目管理办公室(简称PMO)由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任,信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、支配财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理,信息技术部刘良俊XXXXXX任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富阅历的外部专家组成,负责帮助项目
15、经理的项目管理工作。厂商到位后,将支配相应项目经理,以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训,并参与上线投产的组织工作。技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。角色与职责除领导小组外,本项目包括PMO成员,负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。PMO成员:负责本部门内部与核心系统升级xx相关工作的组织协调,对项目组提出的问题刚好组织部门内部探讨并反馈看
16、法(需部门一把手签字);依据须要参与各个阶段工作成果的评审。项目经理:负责项目的组织、管理与实施;负责执行PMO的工作部署,负责领导、监督和指导项目小组的工作;负责协调与其他项目的关系;负责对小组组长和成员的考核。小组组长:帮助项目经理完成项目日常管理工作;负责本小组的工作组织、管理与项目实施,负责领导、监督和指导小组成员的工作;负责对小组成员考核。小组成员:协作小组组长完成项目日常工作,依据小组组长的支配,按时保质完成项目实施工作。 题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员(包括组长和成员)要刚好将工作状况和存在的问题反馈给所在部门,必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题探讨,或帮助项目
17、组成员对本部门相关人员进行访谈。4汇报与沟通4.1汇报路径汇报路径原则上采纳逐级汇报方式,即:小组成员小组组长项目经理项目管理办公室领导项目领导小组;对可能影响项目进度、平安、质量和人员团结等重要事项,小组成员应刚好报告,必要时可越级汇报。各小组组长与项目经理、项目组成员,银行项目组成员与厂商项目组成员应保持亲密沟通,确保项目汇报路径畅通。4.2汇报内容汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等,也可包括对本项目执行提出的建议。4.3汇报与沟通方式4.3.1书面汇报与沟通4.3.1.1每日报工本项目建议采纳每日报工的工作方式。报工采纳书面汇报方式进行。
18、每天下班前,小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。4.3.1.2项目周报项目周报包括支配与周报两方面内容。项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目支配,各小组参照该支配制定下周本组具体工作支配。 各小组每周五向项目管理组提交本小组周报,内容主要包括本周工作完成状况、下周工作支配和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组依据各小组工工作周报,汇总形成项目组周报,并跟进如下事宜:1)确认各组任务完成状况,如有延迟,项目管理组负责追踪确认延迟缘由,明确改进措施。2)汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3)预警项目风险点。每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周
19、报报送项目经理,项目经理依据周报信息确认项目整体状况,协调解决项目问题,限制项目进度与质量,并提出下一阶段工作要求与支配。项目周报模版见附件1核心系统升级xx项目周/月报4.3.1.3 项目月报各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报,内容主要包括本月工作支配完成状况、下月工作支配和项目进行过程中存在的问题。 项目管理组每月依据各小组的工作支配和工作总结,结合项目的总体进展状况,汇总后形成项目月报。并刚好报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。4.3.1.4项目里程碑报告项目管理组协作项目经理,依据项目的进展状况,综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一
20、阶段工作支配和决策问题。里程碑报告应刚好报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。 项目里程碑报告模版见附件2核心系统升级xx项目里程碑报告4.3.1.5 工作联系单工作联系单用于项目组内部,当某项工作须要确认、跟踪时,可由一方填写工作联系单至接收方。工作联系单需报项目经理审批,项目经理审批通过后发送项目管理组归档,并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理状况。 工作联系单模版见附件3核心系统升级xx项目工作联系单.6电子邮件、电话和口头项目过程中日常业务、技术问题的沟通与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等,可借助电子邮件完成。日常工作
21、中一般性的汇报和沟通可以实行电话或口头的形式。4.3.2 会议制度1、项目会议包括:PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题探讨会,以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。2、会议管理:项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织,包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理睬议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议,由各小组负责支配会议场所并记录、整理睬议纪要。各类会议须要运用会议设备,如投影仪等由项目管理组统一管理,参会人员需提前申请,运用完毕交还项目管理组保管。3、项目组全体会议:项目组全体会议不定期召开,参与人员为项目组全
22、体成员,会议主要内容包括:重大事项的调整和公布,阶段性的总结等,由项目经理主持。4、项目组周例会:项目组周例会每周五下午召开一次,由项目经理主持,参与人员为各小组组长、副组长,会议主要内容包括:项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险探讨、依靠因素探讨、下周人员支配、下周工作支配等。5、PMO例会:PMO例会原则上两周支配一次,PMO相关人员参会,可视状况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题,对项目执行中遇到的重大问题提交PMO或项目领导小组决策。6、项目领导小组会议:项目领导小组会议不定期召开,由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险,对项目过程中的重大问题提交项目
23、领导小组决策。7、小组例会:小组例会每周五上午召开一次,由各小组组长召集,参与人员为本小组全体成员,主要内容包括:通报本周工作状况、问题探讨与沟通、支配下周工作等。8、技术、业务专题探讨:由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持,参与人员为相关项目成员,会议主要是探讨有关技术、业务专题。4.3.4简报制度项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。5项目进度管理本项目基于WBS与资源的支配制定方法,基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。5.1进度限制管理目标本项目进度限制管理目标为,通过有支配的限制措施,保证项目按预定时间完成。在必要状况下,对项目的时间支配进
24、行调整。5.2进度管理职责划分项目经理牵头总体支配的制订和限制,小组支配由各小组组长负责制定,项目管理组负责协作项目经理执行项目进度的跟踪与监督,并刚好将项目进展状况汇报项目经理和PMO。5.3 项目支配 高层支配本项目的高层支配指按里程碑点制订的整体支配,由项目经理负责制订,并报PMO和领导小组审批。 总体支配1、总体支配形成方式:本项目总体支配的形成采纳自上而下和自下而上的过程,即项目经理在听取各小组工作支配的基础上,结合项目的实际状况,把握项目的总体进度,提出项目总体支配的初步设想,并提交项目组例会探讨。探讨通过后项目经理依据项目组例会的看法进行必要的修订,形成项目总体支配并下发各小组执
25、行。2、总体支配内容:本项目的总体支配是指在项目执行期间,依据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的具体工作支配,项目总体支配中应包含进度支配、培训支配、质量保证支配等方面的内容。本项目因分阶段实施,周期长,因此项目总体支配应包括跨越整个项目生命周期的:1)核心系统需求开发、概要设计;2)基础模块及负债子系统的开发上线;3)资产子系统的开发上线;4)会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性支配和月度支配。5.3.3 WBS日程支配WBS日程支配分为两类:1、小组WBS日程支配:指由小组组长依据项目总体支配进行任务分解,制定的小组工作支配。各小组WBS日程支配应细化到工作日,并应有明确的起始时间
26、和完成时间,任务分解到人。小组WBS日程支配需报项目经理审核批准。2、项目组WBS日程支配:项目经理依据各小组的WBS日程支配,汇总形成项目组WBS日程支配,项目组的WBS日程支配可细化到周,有明确的起始时间和完成时间,任务应分解到人。5.4 项目监控项目监控是指项目组依照项目支配对项目状况和绩效进行跟踪,并实行相应的限制和纠偏活动,以保证项目各项活动依照项目支配有序进行。项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。项目支配跟踪主要由项目经理负责,项目管理组负责跟踪的具体工作,在支配执行出现偏差时刚好提示相关责任人,并通报小组组长和项目经理。 项目报工各组长
27、可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成状况。出现问题时,组长应刚好与小组成员沟通,力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的状况下,组长可对WBS日程支配进行调整,并报项目经理审批。项目跟踪项目跟踪依照关注点的不同,分为两类:项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。.1 项目周/月跟踪项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态,呈现项目实际进展与项目总体支配和WBS日程支配的偏差。项目经理负责了解各小组任务完成状况,小组组长负责了解小组成员任务完成状况,更新WBS日程支配及活动完成百分比,并填写任务实际完成时间。项目经理和小组组长检查项目问题,记录项目问题的跟踪状况。假如问题已处理,则记录问题的
28、处理方式与处理结果。项目管理组可协作小组和项目经理跟踪附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表的问题解决状况。项目经理和小组组长检查项目风险,对于已经发生的风险,记录风险发生的状况、风险对项目的实际影响,项目组实行的应对措施以及实施效果。.2项目里程碑跟踪本项目里程碑跟踪主要指对项目高层支配的跟踪,目的是收集项目信息、更新项目状态,并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成状况。项目经理发觉实际发生与高层支配偏差5个工作日时,应刚好预警,调查偏差缘由并提出解决方案,实行措施尽可能减小偏差;若发觉实际发生与高层支配偏差10个工作日时,要刚好上报PMO和领导小组,汇报偏差产生的缘由及应对措施,如需调
29、整高层支配,需报PMO和领导小组审批。项目里程碑跟踪同样须要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪,并填写附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表和附件5核心系统升级xx项目风险跟踪表。 项目问题管理对于记录到附件4核心系统升级xx项目问题跟踪表中的问题,小组组长依据问题重要程度和对项目的影响,指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。问题负责人负责解决问题,假如问题较严峻,符合项目变更的条件,则须要发起项目变更。项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查,对不须要项目变更的问题,原则上5个工作日内解决(优先级高的问题,原则上3个工作日解决),超过5个工作日尚未解决的问题,项目管理组提出预警,督促问
30、题负责人尽快解决,并报项目经理和小组组长关注。5.4.4项目风险管理本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。5.4.4.1风险分析项目经理、小组组长、项目组成员,依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类,并结合以往的阅历和本项目的实际状况,确定风险发生的可能性有多大,确定风险一旦发生,对项目的影响有多大。对于识别出的风险,各小组要刚好报告项目经理,并提出建议。对于一般性风险,项目经理召集相关人员进行必要探讨后确定对应措施;对于重大风险,项目经理提出解决建议,报PMO决策。项目经理为每个风险指派小组成员具体负责,该小组成员负责跟踪风险的状态,监视风险发生条件是否具备。风险发
31、生可能性的说明风险发生可能性等级数值描述含义很低0发生的概率为0% 20%特别不行能,机会很小低1发生的概率为21% 40%不行能,可能不会中等2发生的概率为41% 60%我们怀疑,可能不会高3发生的概率为61% 80%可能,我们信任很高4发生的概率为81% 100%几乎肯定,特别可能2)风险影响程度说明风险影响程度说明风险影响程度等级数值描述低0进度延误低于10%,或工作量增加低于10%。中1进度拖延在10%30%之间,或工作量增加在10%20%之间,或质量不高,须要返工。高2进度拖延在30% 50%之间,或工作量增加20% 30%之间,或质量较差,必需重大返工,否则无法接着工作。关键3进度
32、拖延超过50%,或者工作量增加超过30%,或质量极差,很难达到需求。5.4.4.2 风险监控风险监控是一个日常性的工作,贯穿于本项目的整个过程中,实行定期(周/月跟踪、里程碑跟踪)或事务驱动的方式来进行。风险负责人监视风险发生条件。假如风险发生条件有改变,需刚好上报项目经理,并重新进行风险分析。风险负责人维护风险的状态:1)假如风险已经发生,正在执行风险应对措施,则状态修改为“处理中”;2)假如风险应对措施执行完毕,风险被胜利规避,则依据风险策略,将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避开”;3)假如风险应对措施未能有效限制风险,风险被转化为项目问题进行处理,则将风险状态修改为“已关闭”
33、;4)假如风险发生条件已经不具备,风险已不行能发生,则风险状态修改为“已关闭”项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险,报送PMO和领导小组知悉。5.4.4.3.风险应对风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避开风险或减低风险带来的影响。风险负责人监视风险发生条件,风险发生条件满意时,风险负责人要实施风险应对措施。风险应对措施实施后,要评估和记录实施效果,更新风险状态,并汇报项目经理风险发生和处理状况。假如胜利限制了风险,则干脆将风险状态转为关闭,假如未能限制风险或未达到预期的效果,则风险负责人汇报项目经理审批后,将此风险转化为项目问题,记录到附件4核心系统升级xx项目问题跟
34、踪表中进行跟踪处理,风险状态也转为关闭。6 变更管理变更管理是当项目发生重大偏差或问题时,实行的纠偏活动,以保证项目能够有序进行。变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。6.1 需求变更管理需求变更管理的目的是限制需求改变对项目的影响,如对项目支配或项目交付物等的影响。需求变更有两种状况:1)对已经提交的需求进行更改;2)新需求。第一种状况须要对变更进行评估与分析;其次种状况则干脆受理新需求并进行后续工作。需求变更发起前,各业务和技术小组应充分探讨与沟通,评估是否发起该变更申请,若须要,由各小组组长负责填写附件6核心系统升级xx项目需求变更申请表,并提交项目经理审批。项目经理组织业务和技术相关
35、人员推断是否为重大变更,推断依据是:1)工作量超出总工作量达5%;2)里程碑点推迟;3)涉及关联系统需求改变的;4)其他影响高层支配支配的;满意上述任一条件即为重大变更。假如变更属于重大变更,则项目经理要组织重大需求变更分析与评审;假如变更不属于重大变更,则还要推断是否接受变更。重大需求变更分析与评审假如变更属于重大变更,项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括:1)技术可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)关联系统影响分析;4)变更的风险分析;5)分析需求的紧急程度。5、项目经理依据需求变更的分析与评审及对项目支配的影响程度,推断是否接受需求变更,并填写附件6核心系统升级xx项
36、目需求变更申请,如该变更须要调整项目支配则执行项目(支配)变更,填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表,提出明确看法与分析后,报PMO领导审批。6、需求变更得审批通过后,项目经理需组织项目成员进行需求分析,需求分析结束后形成核心系统升级xx项目需求规格说明书。7、需求变更与修改工作产品的关系:假如需求变更发生在定义阶段,须要更新设计文档;假如需求变更发生在开发阶段和测试阶段,须要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例;假如需求变更属于重大变更,则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系:修改完工作产品后,项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵6.2
37、 项目变更管理本项目项目变更有下述三种状况:1、项目高层支配变更当目实际进度与项目高层支配发生较大偏差时,由项目经理负责填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表,调整项目高层支配和项目总体支配,并报项目领导小组审批。2、项目日程支配变更当本项目小组新增或调整WBS日程支配时,由小组组长在本周项目支配周报中体现,报项目经理审批,项目经理审批通过后,由项目经理负责同步调整项目WBS日程支配,并下发各小组执行。3、项目核心成员变更当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时,须要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括:银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内
38、核心成员变更时,由小组组长填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表,报项目经理审批,小组组长或厂商项目经理人员变更时,由银行项目经理填写附件7核心系统升级xx项目变更申请表,报PMO审批。7需求管理本项目需求管理的目的(CMMI定义),在于管理项目产品及产品组件的需求,并识别这些需求与项目支配及工作产品间的差异。7.1需求受理涉及核心系统升级xx项目范围内系统的需求进行统一管理,由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性,给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等看法。基本的限制准则是:监管需求和急迫的业务需求必需支持;可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的限制。 7.2需求跟踪需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程,并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。本项目需求开发阶段,各小组组长指定专人负责需求跟踪,并依照附件8核心系统升级xx项目需求跟踪矩阵交付物要求,编写核心系统升级xx项目需求跟踪矩阵,将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中,并报项目经理审核。当
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