电力企业并购后的人力资源管理体系整合研究3600字

1、电力企业并购后的人力资源管理体系整合研究3600字 摘要:人力资源一直是企业管理中至关重要的一个环节,本论文主要对并购电力企业的人力资源体系的整合管理进展了分析,在分析了并购电力企业人力资源管理体系整合的目的的根底上,重点从人才机制的整合和薪酬体系的整合两个角度讨论了并购电力企业人力资源体系的整合建议和策略,对于进一步进步并购电力企业的管理效率及人力资源体系管理程度具有一定借鉴意义。 关键词:电力企业并购 人力资源 资源体系整合一、引言伴随着国际市场国内化,国内市场国际化的开展潮流,中国电力企业目前正面临着更加剧烈的竞争,尤其是在倡导开展清洁能源的今天,清洁的电力能源企业势必将不断并购小型的火

2、力电厂,且并购活动也将会随着中国融入WTO的过程而越来越活泼。假如并购施行成功,并购活动将会在很大程度上帮助这些新型的电力企业获得丰厚的成果。人力资源作为企业的核心资源,在并购整合中占有非常重要的地位,理论说明人力资源整合对企业兼并成败的影响宏大。本论文主要对电力企业施行并购之后,如何实现对被并购电力企业人力资源的整合管理进展讨论,以期从中找到有效的人力资源体系的整合方案及方法策略,并和广阔同行分享。二、人力资源体系整合概述在人力资源管理中,目前学术界使用频率较高的词是人力资源整合。人力资源整合,目前还没有一个一致的定义。笔者认为人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目的向

3、组织总体目的靠近,从而改善组织成员行为标准,到达实现成员和组织目的的双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合着重于对人力资源队伍整体的改善与开发,从而进步总体的作战才能。可见,人力资源整合注重人力资源总体的搭配,强调人力资源团队精神的构建。由此,我们可以得出并购电力企业对其人力资源进展整合,就是要减少并购活动过程中的各种不确定的影响,对企业内部的人力资源进展取舍和重新配置,并对其实行有组织的教育培训,引导企业人力资源各自目的尽量与组织目的一致,形成具有高凝聚力的团队,形成人力资源的良性循环,进步企业绩效,最终实现企业并购的战略目的。与以往的一般人力资源管理相比,“人力资源整合与其差异主要在

4、于:以往的人力资源管理比拟侧重进步个人单项比赛的成绩,人力资源整合那么侧重于进步小组或团队比赛的成绩。很明显,人力资源整合强调的是组织内全体成员的目的、价值观、愿景等根本达成一致,形成统一的整体。因为每个组织有许多成员组成,不仅组织与成员各自有不同的目的,成员之间的目的也各异。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目的进展重组,朝一个方向延伸,这不仅需要各成员间形成一个整体,成员和组织间也要形成一个整体而且在一个持续的、个体与整体间互相影响过程整合过程中,达成组织内全体成员的目的、价值观、愿景等根本达成一致,形成统一的整体。从而减少交换本钱,降低信息不对称带来的负而影响增加组织内部员工的信任感

5、,进步所有员工对组织的忠诚度,调发动工积极性,乃至最终推动企业的开展。三、电力企业并购中人力资源体系整合的建议分析3.1 人力资源整合目的指向分析无论是对企业还是对个人,并购都可以算得上是一场大的变故,并购事件本身以及其他由此带来的变化,将给组织的成员带来心理上的焦虑、不安和紧张,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵抗变化的行为,并且可能影响员工的身心安康,从而使企业的消费率下降,经营业绩受损。而且,心理上的压力及并购后权利与利益的重新分配,会导致大量员工特别是高级经营、专业人才等关键人员的主动离任,从而进一步造成人力资本和电力企业经营业绩的损失。另外,企业并购中

6、人力资源整合问题不只是一种内部事务,还会影响到企业同供给商、销售商和顾客的关系。电力企业并购过程中人力资源整合的任务可概括为以下几点:(1) 防止和尽量减少人力资源的流失;(2) 消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力及由此产生的消极行为;(3) 防止或尽量减少并购双方的冲突,增加双方的理解、信任和协作;(4) 平衡双方组织中的监视、约束和鼓励政策,充分释放人力资源的潜力。3.2 人力资源整合中的操作建议(1) 人才体制的整合建议 辞退员工的策略假如说企业的管理层级像一个金字塔的话,那么在并购裁员时就应该保证裁减后的管理层级仍然保持金字塔状的构造,这就要求裁剪员工采用“斜刀切的方式进展裁

7、员。这种裁减方法的好处是保证管理层级的稳定和不变,层级越高的管理者裁减比例会越大,基层员工反而裁减数量有限,这样有力地保证了基层员工的稳定和管理本钱的压缩。裁员通常是伴随着企业组织构造、人员配置的调整。留任人员必需要适应这些新的变化,这常常通过对留用人员进展再培训而实现。而且,有条件的企业还需要安排几名心理医生,在一段时间内提供心理咨询,以减轻“裁员幸存者焦虑症。 挽留核心人才的策略企业为了留住被并购电力企业的核心员工,应当与核心员工建立一种契约型的关系,以到达员工努力工作,实现公司与员工共同目的的场面。详细挽留策略方面可以从以下两个方面切入施行: 重视员工的培训和开发有了职业开展规划的同时,

8、还要配合制定相关的培训方案。企业对人才的重视往往表如今对他们的培训投入上,目前,越来越多的员工把可持续开展看得非常重要,公司能提供多少培训是他们选择公司的重要衡量标准。并购后的电力企业可以根据自身的情况为这些核心员工预算一定比例的培训预算,提供形式多样的培训,通过签订培训协议约定违约金等方法来制约核心员工培训后离任。 提供优良的软环境对核心员工来说,并购发生以后将面临着新的环境,环境的好坏将直接影响到这些人才的去留,所以建立良好的软环境是急需解决的。(2) 薪酬体系的整合建议薪酬体系整合的目的是改变双方员工的价值观和形成对薪酬的统一认识,可以承受各自的薪酬程度,进而愿意为实现组织目的奋斗。在这

9、个根底上,我们给出薪酬整合的几条建议和策略: 保持整合措施与并购战略的一致性。在制定薪酬福利过渡策略的过程中,一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革,尽量防止不利改革,这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现,符合员工利益有助于鼓励员工继续留下来工作。 坚持一定的底线。要搞清楚哪些东西是可以改变的,哪些是不能改变的。必须既站在员工的角度考虑问题,同时还要兼顾企业的利益。对公司不能容忍或不愿意改变的坚决不能妥协,对员工不愿意或不可承受的改变也要尽量防止。同时,也要考虑一些法律规定不可打破的底线。 适用性原那么。对于不同的企业并购来说,存在不同的整合策略,人力资源整

10、合小组必须找到适用于本企业的独特的整合措施。在理论过程中,可以不断探究新的方法,不断总结经历和员工的反映,进而对其进展改良。 设计公平合理的方案。在设计详细的整合方案时,一定要充分考虑方案本身的公平合理性,假如不注意这一点,很容易激化并购双方的矛盾,影响整个并购整合的顺利进展。 保证薪酬整合中制度的透明化和标准化。合并之后电力企业要有一个很公平的制度,什么样级别的人享受什么样的待遇,非常清楚,制度只有公平才能服人;同时要对所有的员工一视同仁,不能让人感到背后是不是还藏着什么东西,否那么很容易造成合并之后员工的抵触情绪。四、结语随着中国电力企业不断开展和壮大,它们迫不及待地要跟上世界的脚步,而在企业开展壮大中人力资源管理应该首先是“以人为本,这是电力企业人力资源管理的信念。企业的员工是企业最珍贵的资源,没有这一主观因素在并购中的积极参与,企业是不可能实现长足的开展的,其次,人力资源管理在应当在员工服从组织安排和做出绩效的同时,主动兑现自身的承诺,实现对员工及其别人力资源的有效管理,进而不断进步人力资源的管理程度,只有不断的从以上方面角度进展落实,才可以真正实现整合的无缝性,为电力企业将来的开展奠定坚实的根底。参考文献: