中国家电企业国际化战略研究(共33页)

1、中国家电企业国际化战略(zhnl)研究海尔、海信、丁CL的国际化比较(bjio) 摘要(zhiyo) 在经济全球化的背景下，以海尔、海信和TCL为代表的中国家电企业以不同的方式开始并正在进行着国际化经营。本论文通过比较研究海尔、海信、TCL等家电企业的国际化战略，探索中国家电企业国际化经营之路。 传统的国际资本流动理论主要包括亚当.斯密的绝对优势学说、大卫.李嘉图的比较优势学说以及赫克歇尔和俄林的要素察赋学说等;现代国际直接投资理论主要包括雷蒙德.弗农的产品周期理论、海默的企业特定优势学说、巴克莱和卡申的内部化优势学说、邓宁的国际生产折衷理论和小岛清的顺贸易方向投资理论等;发展中国家对外投资理

2、论主要包括邓宁的投资发展周期理论、刘易斯.威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论、坎特维尔和托兰提诺的技术创新产业升级理论以及投资诱发要素组合理论等。 中国家电产业已经拥有巨大的产能。中国日益成为世界家电制造中心。中国家电产业己经进入到产业的成熟期。在这样的背景之下，中国家电企业积极开拓国际市场，寻找新的发展空间，进行国际化经营就成为自然而然的事了。 一般而言，中国家电企业国际化经营的模式有两种，一种是以TCL和海信为代表的“先易后难”模式，另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式。事实上，选择“先易后难”还是“先难后易”的国际化模式，取决于企业在国际化的初始阶段的自身状况、企业所处的历史

3、特定环境、企业国际化的动机和目的以及企业家的战略远见。论文比较研究了海尔、海信、TCL在这两种不同的发展模式下的不同的国际化发展道路;在国际化经营的过程中，海尔和海信坚持打自己的品牌，而TCL目前则有超过60%的出口产品是以OEM或ODM贴牌形式实现的。论文详细比较研究了这两种不同的国际化经营理念以及海尔和海信创品牌的实践经验;论文通过比较研究海尔“三位一体”和“三融一创”的本土化经营(即实现设计、制造和营销的当地化，并且实现当地融资、当地融智和当地融文化，创海尔世界名牌)以及海信、TCL的海外本土化经营，指出国际化经营的企业只有本土化成功才会有国际化经营的成功;当前，家电企业价值链的分段专业

4、化特征越来越显著，中国家电企业与跨国家电企业之间有竞争也有合作，出于共同利益和优势互补的需要，竞合在国际家电产业分工组合中正逐渐成为家电企业的新选择。因此(ync)论文又比较研究海尔、海信以及TCL在国际化进程中同跨国家电巨头之间所建立的平等的新型竞合关系;股权多元化是中国(zhn u)家电企业在国际化经营过程中提升企业经营质量(zhling)和发展战略的必然选择。如果不改革家电企业的国有独资或“一股独大”的产权结构，那么家电企业的国际化经营实际上是在一个比较微观的环境中寻找动力。并且这个动力是有限的和不确定的，真正的潜力还没有挖掘出来。论文比较研究了TCL和海信等家电企业为推动企业的国际化经

5、营而进行的产权改革。 论文还比较分析了海尔、海信和TCL在国际化经营过程中的成功经验以及目前存在的问题和不足之处。本人认为，海尔的成功经验在于其对发展战略的高度重视和战略上的超前，以及其建立在以创新为核心的企业文化上的经营理念的创新和适应国际化要求的业务流程再造。海尔的不足之处是其研发能力与国际跨国公司有明显的差距，海尔的风险防范与风险控制能力需要进一步提高。海信国际化的经验是通过稳健的经营在国际化的过程中保持财务状况的健康。作为国内为数不多的重视产品研发的家电企业，海信通过技术与市场的结合创新来提升企业的国际竞争力.海信的不足之处在于其品牌还不具备国际信誉，其国际营销能力有待于进一步提高。T

6、CL的成功经验在于其通过资本运营来促进企业的国际化经营，但是一方面TCL目前还不具备国际竞争力，另一方面，TCL将面临如何解决国际化过程中的本土化管理问题以及如何进行国际化人才体系建设和如何解决报酬体系问题。 论文在最后对中国家电企业国际化经营提出一系列建议。作为本论文创新点的一部分，本人提出以建立企业的全球竞争力、创建企业的世界级品牌和参与制定全球行业标准作为中国家电企业国际化经营成功的标志，认为中国家电企业的国际化经营是一个在全球范围内企业对价值链和资源进行重组与配置的过程。在全球经济变冷以及全球客户经济时代已经到来的客观环境下，中国家电企业应当适应国际化要求，实施以客户为中心的组织结构调

7、整;同时以产权改革来推动国有家电企业的国际化经营。2中国家电企业国际化背景(bijng)分析2. 1中国(zhn u)家电行业发展概况 中国家电工业(gngy)发展是从国外引进设备和技术开始的。20世纪80年代初期，各地政府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动，集中从欧、美、日等发达国家引进了大批家电生产线，使家用电器的生产获得了迅速的发展，特别是在1986-1995年的10年期间，我国家电工业总产值年平均增长率高达32.1。发展到1996年，中国主要家电产品产量已经进人到世界前列，如电冰箱、洗衣机、电熨斗、电风扇、电饭锅等产品的产量居世界首位，空调器和电视机的产量也已进人世界前列，并且彩

8、电、冰箱、洗衣机、空调的年产量约占世界同类产品产量的1/50 1998年，中国家电工业销售额实现了1320亿元，约占世界总量的7%，仅次于美、日两国，居世界第三位。 自20世纪90年代以来，随着国内市场竞争的日益加剧，中国家电行业进入产业结构整合阶段。在国家、地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下，中国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。到1998年，中国家电行业已有18家企业销售收入超过10亿元，其中有6家企业出口超过5000万美元。目前，中国家电行业形成了以海尔、海信和TCL为代表的一批能够主导市场，具有一定的知名品牌和较高管理水平的家电企业集团。国产家电产品在

9、国内市场上确立了优势地位。据对中国35个城市百家大型商场家电产品销售情况的调查，十大畅销品牌都是国产产品。中国家电行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业己从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，海尔、海信以及TCL等家电企业纷纷进入信息产业，许多综合型大公司正在发展形成。附海尔集团的销售收入和品牌价值发展表2. 2中国日益成为世界(shji)家电制造中心 中国家电产业经过十几年的发展，已初步(chb)建立了较为完整的工业生产体系。目前(mqin)全国

10、有2500多个家电企业，能够生产120多个品种的家电产品。近几年来和地区，其中电风扇出口量居世界首位。 附表:1996-2001年中国家用电器出口增长情况中国家电产品出口每年都以2096以上的速度持续增长，产品已进入100多个国家 近几年来，中国家电工业在全球经济增长放缓的情况下，仍实现了稳定的增长。许多家电产品的生产量在世界上名列前茅。2001年，中国家电企业的空调器的产量突破了2300万台，微波炉的产量达到1818万台，洗衣机的产量达1334万台，电冰箱的产量达1349万台等等。在生产量不断增长的同时，出口量占生产量的份额也在扩大，2001年中国微波炉的出口量占生产量的6996，电冰箱占3

11、3. 696，电饭锅占5796，空调器占2596，洗衣机占11. 796等等。 中国家电产业的生产效率以及生产成本己经具有国际领先水平，并且劳动力素质不断在提高，劳动力成本相对低廉。国际跨国家电企业正在纷纷将家电制造基地迁往中国，并将中国作为主要的家电采购基地。中国已经成为世界上主要的家电制造基地。 以日本的家电企业为例，日本的国际(guj)家电企业纷纷加大在中国的投资力度并且将其在海外的家电生产基地(jd)向中国转移。目前，三洋在中国有38个合资公司，松下(sn xi)有41个，日立有64个，东芝有20多个。松下正在把其在美国的微波炉厂购电冰箱80万台。 近几年来，国际家电巨头不断加大在中国

12、的投资力度。例如韩国LG在天津投资近3亿美元建成一个年产微波炉2000万台的生产基地，三星于2002年5月在苏州增资4600万美元建立第二工厂，以形成年产空调120万台、压缩机100万台的生产能力。 同时，国际家电巨头在中国的投资由与中国家电企业合资正逐步向独资转变。2002年7月，美国著名家电企业惠尔浦在上海宣布增资900万美元收购水仙持有的全部20%的合资股份。其他家电巨头如日本松下、德国西门子等在华的合资企业也在纷纷走向独资。 在将家电生产基地向中国转移的同时，国际家电巨头纷纷在中国组建家电研发中心。例如2002年4月，日本松下在苏州成立了研究与开发中心。2002年12月10日，韩国LG

13、电子设在中国的研发中心在北京全面启动。德国西门子家电集团也宣布，其在中国的最终投资目标是使中国成为西门子在亚太地区的最重要的生产和研发基地。 此外，近两年来，松下、日立、三星和夏普的国际家电巨头在中国都实现了高层管理人员的本土化。2003年1月以来，跨国家电巨头伊莱克斯、西门子、惠尔浦以及LG等也纷纷更换中国区的高层管理人员，以求实现在中国的管理和决策本土化。 2002年中国主要家电产品如彩电、微波炉、洗衣机、冰箱、空调的产量，分别达到5100万台、2300万台、1600万台、1700万台和1600万台，继续位居世界第一。巨大的家电产品产能以及跨国家电巨头纷纷将生产基地、研发中心迁至中国，并努

14、力实现在中国的管理和决策的本土化，充分说明了中国正在日益成为世界家电制造中心。2. 3中国家电产业已经进入到产业的成熟期 从产业经济学的角度来分析，任何一个产业都不可避免的会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期以及消亡期等五个阶段。判断一个产业所处阶段的标志是看其利润水平、增长速度以及竞争状态。由此来分析，中国家电产业己经进入到了产业的成熟期。 中国家电产业从上个世纪80年代到90年代中期处于高速发展的时期，行业平均利润率在20%-30%。在高利润的吸引下，中国各省市重复引进了大量的家电产品生产线。在1986年到1995年的10年时间里，中国家电工业的总产值平均以每年32. 1%的高速度在增长，

15、从而使中国家电产品的社会拥有率迅速(xn s)提高。彩电、冰箱(bngxing)等大家电从高档消费品逐步变成了日用必需品。从90年代中后期开始，整个家电行业的利润开始(kish)大幅度下滑，利润率逐渐降到了3%-5%，有的产品甚至于利润为零。从彩电的价格大战开始，彩电、影碟机等产品陆续出现行业亏损。在2001年，又出现了家电发展史上的首次全行业亏损。与此同时，大家电产品的增长速度在大幅度减慢。例如电冰箱的增长率从1995年的20%逐步下降到1999年的5. 45%;空调器的增长速度从1995年的40%逐步下降到了1999年的10%。洗衣机的增长率虽期间曾有过起伏，但总的发展是大幅度下降，到19

16、99年时基本上处于零增长状态，在2001年时竟变成了负增长! 在国内市场的竞争状态上，家电行业从上个世纪80年代的完全竞争格局逐步演变到了今日的寡头竞争格局。经过20多年的发展，中国国内家电市场上的品牌集中度在迅速提高。目前在国内彩电市场上前4名品牌的市场占有率之和大约在62%左右，在国内电冰箱市场上前4名品牌的市场占有率之和大约在72左右，在国内空调器市场上前5名品牌的市场占有率之和大约在54左右，在国内洗衣机市场上前4名品牌的市场占有率之和大约在 69左右。这表明，在国内家电市场上，家电行业开始逐步由少数几个强势品牌所控制。家电行业的竞争己经开始进入到寡头竞争时代。 寡头竞争市场格局下的逐

17、步放慢的行业增长速度加上极低的行业盈利水平，清晰地表明中国家电产业已经进入到了成熟期。在这样的产业状况以及中国日益成为世界家电制造中心的背景下，中国家电企业积极开拓国际市场，寻找新的发展空间，进行国际化经营就成为自然而然的事了。3. 1“先难后易”与“先易后难”的两种不同的国际化模式 一般而言，中国家电企业的国际化过程有两种模式，一种是以TCL和海信为代表的“先易后难”模式。另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式。 在企业国际化经营的初级阶段，企业的区位选择战略实际上就是对出口的目标市场的选择策略。中国家电企业通常以发展中国家为主要市场，包括海信、TCL在内的绝大多数中国家电企业在目标市场选择

18、上是“先易后难”，即从开拓发展中国家市场开始，逐步进入欧美等发达国家市场。而海尔却反其道而行之，产品出口采取的是“先难后易”的出口战略，即首先进入欧美等发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建领之势占领发展中国家的市场。同样都是中国的家电企业，在国际化战略的选择上为什么会有如此区别呢? 海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切(mqi)的关系。在这些方面，海尔同中国其他的家电企业有着完全不同(b tn)的理念。在海尔看来，企业出口的目的并不仅仅是为了创汇，更重要的是出口(ch ku)创牌。海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌。 此外

19、对于海尔来讲，虽然其具备了一定的竞争实力，但作为后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国家电巨头那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中优势资源，建立相对竞争优势。海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节:即市场销售和服务环节。在这两个环节上，海尔一方面通过大规模销售服务，逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面通过严格的管理和控制，树立“高质量服务”的信誉，将品牌逐步打入国际市场，形成自己的相对竞争优势。由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”的，海尔的品牌、营销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大

20、的市场被验证可行，那么在全球范围内也应该是行之有效的，因此海尔选择了“先难后易”的模式。 海尔一开始就把国际化的目标对准了德国、美国、意大利等欧美发达国家，试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希望这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。 欧美国家的市场是全球最为苛刻的市场，对于产品质量要求的标准高并且认证极为严格。同时贸易壁垒和技术壁垒也非常高，市场进入门槛非常高。对此海尔却认为，“国际市场是检验产品质量、检验公司各部门工作是否有问题的试金石”。企业国际化经营的前提是产品质量水平的国际化，而质量水平的国际化，需要使企业在质量保证体

21、系、产品国际认证、检测水平三个方面均达到国际标准。为了顺利进入欧美国家市场，海尔下大力气狠抓产品质量并使海尔产品相继通过了世界上最严格的多种质量标准认证。海尔先后通过了美国UL、加拿大CSA、澳大利亚SAA、德国 VDE和GS、欧盟CE、日本S-MAR以及沙特阿拉伯的ASO等15个种类、48个国家的国际认证。自1992年以来，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等核心企业都先后通过了国际质保体系方面的最高认证IS09001认证和国际上环保体系方面的最高认证IS014001认证，促进了海尔的对外出口。此外很多欧美发达国家对于中国(zhn u)等发展中国家的家电产品还有其他形形色色的技术壁垒。如美国制定(

22、zhdng)的冷柜质量标准和能耗标准超前数年，1999年就制定出了进入美国的冰箱要达到美国2001年的能耗标准(biozhn)，2001年又提出了2003年的能耗标准。为了比较好地解决这个问题，海尔将冰箱等产品在美国设计，按美国标准生产，以提高竞争力，适应国际竞争;日本为限制其他国家的洗衣机进入自己的市场，制定了比通常标准高得多的军用标准(在中国，洗衣机无故障运行能达到5000次己属不易，而日本的检测标准是必须达到7918次才可以放行。在中国国内一根水管只需通过500次试验就可以了，而日本的检测标准需在0以下连续测试6300次方可通过等等)。经过努力，海尔洗衣机的质量甚至超出日本标准。1995

23、年，海尔洗衣机公司成为中国首家出口日本也是出口数量最多的企业。发达国家中德国对待质量最认真，通过德国的质量认证也最难。海尔用了一年半的时间专攻德国认证。在海尔通过德国极为严格的VDE和GS的认证之后开拓德国市场时，德国人把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多了个“+”号。最后德国人当场签订了2万台的合同，这是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲出口最多的一批冰箱。海尔成为第一家出口冰箱到德国的中国家电企业。 最能反映海尔“先难后易”国际化模式的是海尔在美国的“三位一体”式的本土化经营。美国是世界上最大、最

24、复杂、最难进入的市场，同时也具有世界上最优越的投资环境，技术信息、管理知识、资金和其他资源都极为丰富，是最大的直接投资吸收国。海尔人根据自己的投资动机和主客观因素以及东道国的情况综合考虑，认为在美国投资机遇最大，成功的概率很高。为了配合在美国的跨国经营事业，海尔在1998年3月首先设立了海尔硅谷设计分部。1999年4月，海尔又在美国波士顿创建了设计中心，在纽约组建了营销中心，在南卡罗莱那州卡绍县建立了生产中心。2000年3月，美国的海尔生产中心正式竣工投产。由此，海尔开始在国际市场上实施集设计、生产、销售“三位一体”的本土化经营:美国海尔的设计中心在洛杉矶，利用那里密集的智力，设计能够满足美国

25、人需求的产品;生产中心在土地、劳动力成本(chngbn)相对低廉的南卡州卡绍县;而其销售中心则设在商业信息集中(jzhng)的最繁华的大都市纽约。现在，海尔产品已经进入到全美最大的包括沃尔玛在内的10所连锁店中的8家。 海尔在制定(zhdng)“先难后易”的国际化发展模式时，深入地研究过家电产业在欧美等发达国家的产业发展状况，以及欧美等发达国家的市场状况。海尔的“先难后易”的国际化战略暗合雷蒙德.弗农提出的“产品寿命周期理论”。海尔的主要产品电冰箱、洗衣机、冷柜和空调在发达国家至少有着数十年的销售和使用历史，在产品周期中属于成熟阶段末期，早己经进入标准化阶段。产品和技术己经相当成熟并且标准化了

26、。发达国家的厂商在价格和成本上无法与低工资国家(如中国)的厂商竞争。海尔与之相比，具有明显的比较优势。欧美的大多数国家目前仍处在大规模调整产业结构、淘汰夕阳工业的时期，为海尔集团寻找发展空间提供了有利条件。同时发达国家的消费者对冰箱、冷柜等家电产品已经相当熟悉，海尔根本无须花力气去培育市场和引导消费，而只需要提供高品质的符合个性化需求的产品并设法获得消费者的认同和信赖就行了。虽然欧美市场极为复杂，发展难度大，但是同时也是市场容量最大、消费能力最强的市场。另外，欧美等国家和地区的市场经济制度已经建立数百年，有一套比较完善的竞争机制和法律制度，市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，并且拥有

27、良好的通讯、交通等基础设施和发达的服务业体系。此外，欧美等国家的经济发展水平普遍较高，不仅拥有雄厚的资本、技术力量而且拥有较为先进的管理方法和管理经验可供海尔学习和借鉴。所以海尔认为“先难后易”的出口策略看上去风险大，实际上成功率高。另外，欧美的经销商和代理商本身就有着极为完善的辐射能力和渠道可供海尔使用，因此海尔认为在欧美市场上的成功至关全局，比起在其他发展中国家成功更有意义。而在美国的市场实践经验更具有提纲掣领的重要意义。 正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。2002年海尔以489亿元的品牌价值成为中国第一品牌。目前海

28、尔产品己出口到世界(shji)上160多个国家和地区，其中60%以上在欧美地区销售(xioshu)，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的家电企业。美国最具权威(qunwi)的家电杂志Appliance根据美国家电业第24期年度报告对2000年部分家电在美国的销售情况进行了排名。在公布的全球冷柜及空调的排名中，海尔冷柜在全球冷柜品牌排名中位居第三，海尔空调在全球空调品牌排名中位居第六。海尔冷柜和海尔空调是惟一进入前十名的中国冷柜和空调品牌。据2001年欧洲Euromonitor统计公布，全球冰箱品牌排名，海尔雄居第二，全球洗衣机品牌排名，海尔雄居第三。2001年据福布斯杂志刊登

29、资料表明，海尔在全球白色家电竞争力居世界第六位:2002年，海尔在全球白色家电竞争力又升至世界第五位。3. 3海尔、海信、丁CL的本土化经营比较 在经济全球化的今天，若想更好更快的满足消费者的需求，作为一个国际化经营的企业，在世界不同市场上的本土化经营是相当必要的。海尔认为，其国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”和“三融一创”的本土化经营的海尔，即实现设计、制造和营销的当地化，并且能够实现当地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。 海尔的海外本土化经营符合发展中国家对外直接投资的投资诱发要素组合理论。海尔现在美国的本土化经营就是“三位一体”，营销

30、中心设在纽约(可以利用纽约的商业优势)、设计中心设在洛杉矶(可以利用当地的人才优势)，制造中心设在南卡罗来纳州卡绍县(可以利用当地的土地和劳动力成本优势以及南卡州政府吸引外资的优惠政策)。三位一体，形成本土化的美国海尔，其雇员也主要是美国人。这样的美国海尔己是地地道道的美国公司，它所设计和制造的产品也完全符合美国消费者的习惯和喜好，比在中国国内设计的产品更受市场欢迎。按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州就随时制造出来并运到全美各地，这样就形成了一个美国本土化的海尔。从产品设计来看，海尔冰箱进了包括美国沃尔玛在内的最大的10家连锁

31、店中的8家，在超过1200多家商店里销售，这不仅要求产 品的技术标准符合美国规定，如全无氟、超节能、大冷冻(lngdng)等，款式和功能也要符 合美国人的审美情趣和生活习惯。为此(wi c)，海尔在美国设立的设计部门，不惜重金 聘请美国专家来设计美国人喜爱的产品。而海尔认为只有这样运作，才能(cinng)真正创 造出一个世界名牌，因为当地海尔用海尔的商标，在当地生产，用的当地的人， 这样这个品牌就会逐渐的在当地得到认同。对美国消费者来说，在选择同样性能 和价格的商品的时候，“美国制造”这个的标签往往是决定他们取舍的微妙因素， 这就是本土品牌的价值。 海尔通过“三位一体”的本土化经营，一方面使当

32、地消费者消除对外来品牌 的抵触心理，另一方面也可以绕开进入国的非关税贸易壁垒。在美国，政府每年 都组织大规模的政府采购，其中家电的采购量非常大。因为美国政府花的是纳税人的钱，所以美国政府规定只有产地在美国的商品才有资格竞标。由于美国海尔 是当地的公司，所以有资格参加采购竞标，并且一举中标。 海尔要求不仅在美国市场“三位一体”本土化经营，在欧洲，南美，南非， 中东等其他地区也要这样做。 但“三位一体”还不是海尔国际化的最终目标，海尔的最终目标是实现在当 地融资、当地融智以及当地融文化，创海尔世界名牌。这也就是海尔所谓的“三 融一创”。也就是说海尔既要用当地的人力资源，还要用当地的资本。海尔要求

33、在美国的企业用三年的时间在美国上市。海尔所谓的“融智”，即海外企业的管 理要融合于当地人才管辖之下。这对于海尔本土化具有重要意义，不仅可以缓解 海尔在国际化经营过程中所不得不面临的国际商务人才的极度(jd)匾乏问题，也是实 现海尔国际化的重要(zhngyo)内容和途径。现在国际上通常认为，如果一个国际大公司在 当地用的不是本国人，那就很难叫做(jiozu)国际化公司。在海外，海尔采取了合资合作 的方式，利用海外本土经销商原有的营销网络来销售海尔产品。现在海尔在美国 的营销中心和设计中心聘用的都是美国人，这样就使得海尔产品在和当地市场沟 通过程中更加直接了。海尔给营销中心经理美国人迈克的年薪是2

34、5万美元，在迈 克的努力下，仅2001年1 -11月，海尔在美国的销售额已接近2亿美元，海尔新款 的抽屉式冰柜是他的创意，卖得非常好，现已占到全美国同类产品市场份额的 4096。欧洲人亚默瑞曾经担任过飞利浦白色家电和梅洛尼家电产品的销售总负责， 拥有40年销售家电的经验。亚默瑞在成为海尔全球经销商之后，仅用了3年的时 间便把海尔在欧洲的销售额提高了15倍。2001年海尔欧洲贸易公司成立后，亚默 瑞荣任总裁，当年便完成了1. 5亿美元的销售额。2001年海尔全球3000名经销商 完成了7. 3亿美元的销售额。 海尔用了4年多的时间通过“融智”建立了本土化的营销网络，目前海尔在 全球共有4万多个营

35、销网点和300多名经理人。这些经理人每年都举行年会，从青 岛，到意大利，再到纽约，海尔全球经理人年会己经成了每年经销商交流和总结 营销经验的聚会。美国海尔贸易公司总裁迈克表示:交流非常重要，这样可以了 解同行(tnghng)和业界的情况，可以了解市场和技术发展的状况，可以互相借鉴、了解对 方的意向。现在海尔全球营销网络(wnglu)已经形成。 当然，人才的本土化是有一定的风险的，这就是(jish)如何使他们能接受海尔的价 值观。海尔的做法，一是与国外本土化人才充分地进行沟通，让他们能够接受海 尔的价值观;二是对他们施加压力，给他们制定非常明确的目标，合同期内如果 达不到这个目标，就去招聘更好的

36、人才。现在，海外的本土化人才基本能够接受 海尔的价值观。也就是说，“融文化”在海尔的本土化经营过程中发挥着重要的 作用。 一个企业是否成为真正的国际化的大企业，一个重要的标志就是看它的文化能否被本土以外国家的人们所接受。所以海尔在国际化经营的过程中非常注意海尔的企业文化与本土文化的相互融合，并通过不断的“融文化”使海尔在当地扎根，促进海尔的本土化经营。张瑞敏在总结国际化经营的经验时曾说:“在人力资源本土化方面，我们一直由一个概念:不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。”海尔的企业文化成为维系海尔海外员工的纽带。 海尔在中国国内实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的一个主要内容是6

37、S班前会。6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作的头一个字母。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的困难，美国的员工认为这样做是对他的侮辱。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，以往车间里常见的烟卷和收音机也逐渐消失(xiosh)了踪影。6S班前会的欧美做法(zuf)很快又传回了海尔本部。现在每天站在青岛6S脚印上的也是表现(b

38、ioxin)优异的员工。 海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后，海尔文化得到了当地人的认可。海尔的海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。 海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。如果员工过生日，管理人员就会送上鲜花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。 海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合，从而使得海尔产品在走向世界的同时也使得海

39、尔文化从中国走向世界，有力地促进了海尔在海外的本土化经营。 海信的国际化同样秉承“全球化思维，当地化行动”的理念，积极开拓海外市场。 海信在南非当地的市场占有率己经达到15，可以和日本松下、索尼相提并论。在南非，海信的本土化经营理念的到了很好的体现。海信的发展战略是进入南非主流市场，这就要求海信产品能够打入大连锁店，其前提条件是销售人员必须当地化、本土化。现任海信南非公司销售经理罗伯特是一位白人，曾经在几家外国大企业担任过销售经理，是个难得的人才。当初应聘海信南非公司时，他是带着一种不相信中国企业也能开发南非市场的怀疑态度进来的。自然他在刚刚进入海信时并不尽力，结果一个月下来工作业绩平平，公司

40、当即扣发了他的工资。海信南非公司正告他，尽管他是一个有经验的人才，但从今以后，他的报酬以销售电视数量的多少来定，如果连续完不成任务，就走人。他一听就怔住了。在他的印象中，中国企业是不讲效率和管理松散的，而海信的严格管理使他扭转了以前的看法。接下去的一个月中，罗伯特努力工作，销售出现大的突破，收入也随之增加。由于(yuy)工作业绩优秀他被应邀访问中国海信在青岛的总部。在青岛，他受到很大的震动。他说，他没想到海信有那么先进的设备(shbi)和厂房，特别是海信的科研实力和集团(jtun)领导的国际化思路，更使他口服心服，他相信海信是世界一流的企业。 从海尔和海信的本土化经营的经验来看，本土化的关键是

41、人才的本土化，而通过企业文化对本土化的人才进行符合当地特点的融合，将有力的促进企业的国际化多营。3. 4与跨国家电巨头建立平等的新型竞合关系 当前，家电企业价值链的分段专业化特征越来越显著，中国家电企业与跨国家电企业之间有竞争也有合作，出于共同利益和优势互补的需要，竞合在国际家电产业分工组合中正逐渐成为家电企业的新选择。 2002年1月8日，海尔集团与日本著名家电制造商三洋电机株式会社合资成立了“三洋海尔株式会社”，该公司将以中日两国市场为基础，在网络竞争的时代，互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以创造更大的市场。这是中国家电企业历史上第一次以平等的身份与跨国家电巨头展开合作。从而使海尔历

42、史性地进入国际上公认的最为苛刻的日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。 根据海尔与三洋的协议，双方的合作将从以下几个领域开始:第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前己建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品;第二、利用海尔在中国强大的品牌影响力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品;第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作;第四、在技术和人员交流上进行合作。 在得知海尔与三洋建立新型的合作关系后，许多日本家电批发商纷纷对海尔的高性能价格比的家电产品表示出浓厚的兴趣，纷

43、纷表示，只要三洋能够在日本为海尔的产品提供良好的售后服务，他们愿意经销海尔的家电产品。在日本最大的连锁店佳世客的200多家连锁店内正在同时出售海尔冰箱。按照佳世客的营销计划将努力使海尔冰箱的份额提升到全店冰箱份额的20%以上。 对于海尔与三洋的合作，张瑞敏评价说:“海尔一直在学习三洋公司的创新精神和开拓国际市场的战略。海尔三洋合作的基础是因为双方各有优势，是以市场为中心，合作之后，可以利用共同的用户资源，扩大(kud)双方的市场，创造更多的用户(yngh)，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。”;“当今世界经济一体化，我认为国际化公司(n s)发展的最佳战略是竞合关系，在竞争中有合作，

44、实现双赢，这样的关系符合未来全球经济的发展趋势，海尔与三洋走出的这一步应该是很有意义的!” 对于海尔来说，通过与国际知名的家电制造商三洋的合作，在海尔产品顺利进入条件苛刻的日本市场的同时，海尔品牌的国际知名度也将得到很大的提高。4.1.1海尔的成功经验 海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国企业第一品牌，产品包括86大门类13000多个规格品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年78%的速度稳定增长。2002年海尔集团销售收入实现711亿元，其中海外营业额10亿美元。 海尔集团是中国目前为数

45、不多的国际化经营较为成功的企业之一，海尔在企业发展战略上的超前以及以创新为核心的海尔企业文化是海尔国际化经营不断成功的基础与保证。海尔正在进行中的业务流程再造能够从根本上使海尔的内部管理同国际化的发展要求相适应，有力地促进着海尔的国际化经营。 早在上个世纪80年代，海尔就斥巨资500万元与国家计委等部门共同研究制订海尔的企业发展战略。这在当时的中国国有企业中是不多见的。事实证明，海尔的战略超前是海尔飞速发展的关键所在。 可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展进行准备工作。在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发

46、展的视野扩大到海外。并且很早就提出出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 早在从1984年开始的海尔名牌战略阶段，海尔就按照国际化品牌的质量与标准来生产、制造、营销产品。海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。海尔一直致力于生产具有国际品质的产品，使产品质量与国际接轨。具体体现在质量保证体系的国际化。1992年经国际标准化组织机构和严格审查，海尔电冰箱在全国家电行业中率先通过了IS09001认证。之后，海尔冷柜、海尔空调、海尔洗衣机三大公司(n s)也相继通过了IS09001认证。1996年8月海尔电冰箱又通过(tnggu)了IS014001环保

47、认证。 当国内的企业认识(rn shi)到产品的质量的重要性时，张瑞敏又超前的认识到，在未来的年代里，产品的市场份额将成为决定企业命运的关键，而市场份额的多少又取决于用什么样的服务来争取消费者。通过建立与国际接轨的国内最大、最先进、最完整的星级一条龙服务体系，海尔获得了消费者对海尔品牌的忠诚，提升了海尔的核心竞争力。从海尔产品出口到海外的那一天起，海尔就将国内业己成熟的服务体系自然地延伸到海外，所有海尔的海外经销商和海外经理人都必须到青岛接受海尔的服务培训。 张瑞敏认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。从1992年开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发

48、展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界各地。这期间，海尔为国际化经营打下了坚实的基础。主要体现在以下方面:一是产品认证的国际化。在较短时间内海尔先后通过了美国UL,加拿大CSA、澳大利亚SAA、德国VDE和GS、欧盟CE、日本S-MAR等近20项认证，拿到了进入这些国家市场的通行证。二是检测水平国际认可。海尔集团先后通过了美国UL以及加拿大EEV, CSA等机构的认证并被上述机构授权，可以出具安全性能、能耗测量等等同认可数据。这样就可以大大缩短了海尔为国外消费者从设计、研发产品

49、到产品与消费者见面的时间。三是科技开发水平国际化。在自身具有强大的科技开发水平的基础上，海尔还与德国的迈兹、荷兰的菲利浦、美国的NETSCREEN、日本的松下等国际大公司在全媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面建立了巧个技术联盟，通过整合国际技术资源，使海尔在核心技术，关键技术领域同国际先进科技水平保持同步，同时大大提高了产品的技术竞争力。所有这些，保证了海尔产品品质的国际化水平，使得海尔产品在国际市场上具有了竞争的基础。 有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场(shchng)上占据了明显的优势。但它认为，正是由于有了较高市场份额(fn

50、 )，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。 海尔集团在国内制造业企业中是较早进行国际化经营的。此前，并没有(mi yu)可以全面参照的“蓝本”供借鉴与学习。在探索中国家电企业国际化经营的过程中，海尔凭借其以创新为核心的企业文化，在对国内外经济、政治、文化格局的正确理解与把握的基础之上，以超前的战略眼光，创造性的走出了一条成功之路。 以创新为核心的海尔企业文化有利地支撑着海尔的国际化经营。扎根于海尔文化之上，海尔开始了独具海尔特色的以理念创新为核心的国际化经营之路。张瑞敏先后为海尔制定了“三个三分之一”的全球市场布局以及并创造性地提出了“先难后易”、“国门之内无名

51、牌”、“出口创牌而不仅仅是出口创汇”、“三位一体”、“三融一创”等国际化经营理念。 海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔18年发展历程中产生和逐渐形成的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为保障、以市场创新为目标，伴随海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 海尔文化的核心是创新，突出表现在海尔

52、在观念上的创新。纵观海尔国际化战略，海尔的成功从某种意义上而言，实质是观念创新的成功。 海尔在推行国际化战略的过程中认为在内部管理上也应当与国际化接轨。以信息技术、网络经济为代表的新经济浪潮正席卷全球，海尔认为要想在国际市场上取得竞争优势，必须满足顾客的个性化需求，并且达到质量零缺陷、资金零占用、服务零距离的水平。这就要求企业的员工素质、生产能力和布局、组织结构等必须满足顾客个性化的需求。解决这一问题的惟一途径在于一方面从组织结构这一层次上对原有的业务流程进行改造和重新设计，提高业务流程对市场的反应速度，缩短与顾客之间的距离;另一方面要从员工层次上提升其责任心和创造能力，建立(jinl)起员工

53、的责任心和顾客个性化需求有机联系的管理创新机制。 海尔集团从1999年开始实施(shsh)国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程进行(jnxng)了重新设计与再造。并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现了国际化的效率和效益，大大提升了海尔的国际竞争力。4. 1. 2海尔国际化经营的问题与不足 海尔是国内排名第一的家电企业，但是与国际跨国家电巨头相比较，仍是较小的规模。美国通用电气公司2000年全球销售额就达1209亿美元。海尔现在在国际白色家电企业中排名第五，排在海尔前面的都是国际著名的跨国大公司，他们的平均发展历史是114年，其中历史最悠

54、久的是西门子，有155年历史，最短的也由91年历史，而海尔到2003年12月底才只有19年的历史。也就是说，与跨国家电巨头相比，海尔还有相当大的差距。 这种差距有很多表现，其中一点就是在风险的防范与控制上，海尔与跨国家电巨头相比有许多不足之处。惠尔浦在进入中国之前，就花费巨资900万美元历时4年进行了样密的市场调查。其他跨国家电巨头在进入中国市场时，也都在对中国市场的研究方面也下了很大的功夫。海尔在进入美国市场之前，虽然也对美国市场进行了调查并认真研究了日本企业在美国的成功与失败的经验与教训，但是总的来说，海尔在对海外市场的风险控制上，与跨国家电巨头相比，有一定的差距。一般而言，对于跨国经营的

55、企业来讲，规模越大，用于风险控制和投资安全保障机制上的费用也就应当越高。而这一点却正是海尔需要加强的地方。也就是说，海尔的国际化经营必须明确风险控制策略，并且能够不断明晰风险的来源。同时应当将企业的赢利模式、赢利预期、赢利率以及赢利条件等信息及时反馈给国际和国内投资者。 下面以海尔在美国市场上的直接投资生产经营来分析海尔的海外经营风险。这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素，主要不利因素包括: 首先是海尔在美国经营的成本劣势。成本劣势来自几个方面。作为外来投资企业，海尔必须对美国工人支付高于美国其他企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。其次，远距离的跨国管理必然使管理费用增加，包括增加

56、的通讯费用和交通费用等等。再次，海尔需要面临文化摩擦带来的成本。在美国生产经营需要处理跨文化(wnhu)管理的问题。因为东方文化和西方文化存在巨大差异。 其次，海尔在美国生产的主要产品(chnpn)是200L以下的小型冰箱。小型冰箱市场利润都比较小，是美国主要家电(ji din)厂家如GE、惠尔浦等所忽略了的市场。在这类市场上海尔的竞争对手主要是像韩国的大宇等竞争失利的品牌。海尔如果要往利润率高的大容量冰箱(200L以上)市场发展，则将直接与GE等美国主要厂商对抗，那时必将遇到比现在更加激烈的竞争。海尔在品牌、资金实力、研发能力等方面同美国主要家电厂商如GE、惠尔浦、美泰克等有明显的差距。此外

57、要往高端市场发展，海尔需要改变其低价供应商的形象。目前，这种形象还没有改变。 再次，海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分，而是统一使用海尔品牌。事实上对于美国等发达国家的消费者而言，如果他属于高档次产品的消费者群体，其在购买产品时往往不会考虑那种既有定位较高的高档次产品又有定位较低的低档次产品的品牌，即使这个品牌中有高档次产品，他也不会考虑购买，因为该品牌的市场形象和定位不统一。对于这种情况，国外家电巨头像GE等多采用多品牌制，例如美国GE采用GE APPLIANCES,GE PROFILE,GE MONOGRAM,HOTPOINT, RCA等多个品牌，每一个品牌都有自己的特定消

58、费群体。此外，海尔在海外的品牌推广上只是强调产品特点，而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的品牌推广。跨国家电巨头往往针对目标消费群体做细致的划分，并在品牌推广时强调产品能给消费者的生活带来什么样的具体改善和提高等等。由此观之，海尔在品牌建设和市场推广上与跨国家电巨头相比还有很大的差距。 第四，国际化中的多元化的风险。在开拓国际市场时，专业化的产品往往有较强的市场竞争力。而海尔现在生产86大门类、13000多个规格品种的产品，在美国也准备推出如此众多的产品，要保证每种产品都具备国际竞争力可能是十分困难的。 此外，虽然与国内公司相比较，海尔具有一定的研发优势，但与大跨国

59、公司相比较，海尔仍处于下游。一方面，家电行业的核心技术掌握在西方发达国家公司手中:另一方面，海尔的研发经费无法与大的跨国公司(ku u n s)相提并论。美国通用电气公司2000年的研发(yn f)费用是22亿美元，德国西门子公司的研发费用是56亿欧元(u yun)。这是海尔所望尘莫及的。 在国际化的过程中，海尔还必须面对价值链的重组和整合问题。从价值链的角度来分析，海尔的竞争优势在服务上。但是在国际化的过程中，海尔应当注意构建合理的服务体系，同时注重服务资源的合理配资。以美国市场为例，美国人居住不像中国这样密集，而是比较稀松。如果海尔不与美国当地维修商很好的合作，以服务见长的海尔在海外市场上

60、将面临很大的挑战。同时，服务理念在不同的国家和地区都存在一个本土化问题。例如，中国的洗衣机面对的对象是家庭主妇，而在泰国，洗衣机面对的对象则是女佣。从而海尔在泰国的服务理念应当与在中国有所不同，应当体现当地本土化的特色。5中国家电企业国际化经营的建议5. 1在全球范围内实现企业价值链与资源的重组与配置 在经济全球化的大背景下，中国家电企业的国际化经营实际上就是企业在全球范围内实现价值链和资源的重组与配置的过程。 海尔、海信以及TCL等中国家电企业在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节，集中