KPI考核的三大涵义和目的

1、KPI考核的三大涵义和目的绩效面考核：67分，月度工作计划转入KPI考核表KPI基本上考绩为100分，100分里面有67分属,月度工作计划，这个月度工 作计划要转入KPI考核表。这张表美国叫做目标卡，也就是说下个月要做什么， 月底前就跟员工谈好，工作安排好，他下个月就按照这个目标卡去做，最高分为 67分。这张表属,结果导向，平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数 据，也重视一些特性。这67分显现出来就是结果导向，重视数据化，而且是绝对客观，员工有没有做 到，一目了然。将月度工作计划转入KPI考核表的目的，是让绩效考核一切用 数据说话。企业要把年度计划转成月度计划，把年度转成月度，年底才来总

2、结，就晚了， 因为结果是可改、可变的，所以最好的方式就是月结。基层是日清日结，高 层一定要月结。中国人造,非常有智慧，赢家的“赢” ,，上面带一顶王冠，也就是忧患意识危机 感，人一定要好好,，要如临深渊、如履薄冰，有一个地方没做好的话，客户不 买单就完了。“赢”底下有一张嘴巴，这张嘴巴叫做口碑，我们口碑有好有坏，好 的口碑叫做满意度，好的口碑就是投诉、满意，要让你的口碑变。“赢”,底 下有三个,，第三个叫月，月要结，中间是贝壳，古代的钱币叫贝壳，也就是结 出每一个部门的贡献度，结出每一个人的贡献度，用财务算，算出他到底对团队 有没有帮助，其中更重要的是要遵循平凡法则，平凡人根据一些平凡的规范坚

3、持 做、持续做，做久了就会变得平凡。要让一个平凡人去做出平凡的事，一定要靠制度、靠培训。培训与制度是老板 带人做事、用兵遣将的最重要的两把武器。老板要懂得培训，要懂得建立制度。 台塑主人王永庆讲得好，他说宁可相信制度，要随便相信人。很多人因为相信 人到最后对方过河拆桥，相信得越深，就痛恨他痛得越深。其实是你自己对， 你为什么毫无条件地相信他？相信一个人一定要有条件，这个条件就是KPI，每 个月用绩效来考核他，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，这叫良性循环。 总之，千万要看绩效，只看那张脸、那张嘴巴就相信对方。这个年代跟过去 已完全同，过去是疑者用、用者疑，现在是疑人要用、用人要疑。用制度

4、把他架构起来，这个制度叫KPI。KPI是探照灯、摄像机，把他摄住，让他敢动，敢乱来。很多企业会面临各 种危机，其实与其去处理危机，如进行风险管理，事先用KPI把他照住。一 个人的改变，绝非一朝一夕，可能一个月、两个月、一年。比如老板把钱交给部属管理，一个月检查，两个月检查，一个季度检查， 一年检查，这个员工就有可能把钱花掉了，这叫监守自盗。这是老板害的，谁 也怨，因为他没去检查。所以，有时候员工做坏事，是老板姑息养奸造成的。态度面考核：16分，综合素质能力考核表有了 67分以后，我们还要重视一个16分，这16分就是综合素质能力的考核， 它属于态度面。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好

5、坏，决定了他 发展成长空间大或小。领导能力是态度，企划能力是态度，成本管控能力是态度， 与人配合能力是态度，协调沟通能力是态度，这些叫过程。从1号到30号，我 们设16个指标，从领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的 考核能力等等16项来考核对方。有些是按照数据，有些是按照特性。比如我们 买西瓜的时候，主要是考虑西瓜甜甜。西瓜甜，再大的西瓜都没用，吃起来 爽口，所以像西瓜、苦瓜这些都叫特性。这个人可用可用，看他的特性。这 个人素质能力高或低，这叫做素质能力考核。我们用16个指标来考核，它属于过程导向。从1号到30号，主管每天下班之前， 一定要冷却时间，静下心来，坐在办公室里面给员

6、工打印象分。哪些员工表现得 特别好，哪些人表现得特别差，要清楚。管理是管例外管理，总经理是管例外管 理，要管正常管理，正常管理交给部属来做，总经理抓两头，表现最好的跟表 现最差的，就把他记下来，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，到时就能， 依据事实来告诉他哪些表现好，哪些表现好。综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观， 目的是展现主管的威望与价值地位。把67分变100分，只考虑一个单项，把目 标卡变成100分，员工只要按这个目标卡做完了，“日出而作，日落而息，帝力 于我何有哉！”他自己,自己的，皇帝谁来,跟他有什么关系！这等于陷他, 义，把他拖到本位主义，拖到孤

7、立自己的境界。21世纪的企业是靠团队成功，是靠个人英雄。所以必须用这16分把他拉回来， 让他认祖归宗。没有这16分，他根本理你！有了这16分，他必须要认祖归宗， 人在屋檐下，他得低头三分。而且这个年代是知识经济年代，每个人要变成 知识工作者，以知识为基础，用IT当工具，断追求创新与效率，每个人都要 扮演一个知识工作者，这个时候，我们要进行知识管理。有的企业一定会有这样的经历，某个员工在的时候，工作很顺畅，他一离开，他 的工作没人承接了，公司就乱成一团。要是导入3?1，就存在这个问题，企业 怕任何人走，他一走马上就有人顶过来。因为他每天所作所为，都已经被企业 用录音机、录像机摄下来。行为面考评：

8、17分，KM知识管防错漏提示单知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单，或者给的原物料、 半成品有问题了，下一流程就打回去，打回去要开一个防错提醒单。这样对方下 次在生产同样产品的时候，在生产之前，就要把这些上面批示发生的状况拿出来 做教材，新人一进来就用再摸索、磨合，直截了当就进入状况。这一张防错提 醒单是使企业立,败之地的最好的药方。美国人倡导360度，比如对于采购员，除了主管可以考核或相关联内部的仓储单 位、生产单位可以考核他之外，客户、供应商也可以考核他。供应商考核他的时 候，他会妥协、让步，就没有办法呈现真正的事实，到最后大家都混成一团。美 国式的管理是先相信再怀疑，要

9、进入美国，要去办签证，要查很多东西，如果进 到美国被查有问题，下一次再申请到美国时肯定会被拒绝，他只相信人一次。但 我们是，我们是一个多情的民族，而且善于讲道理。觉得这样好像太刻薄、太 尖酸了。但是我们都是因为吃亏或被蒙蔽之后才会清醒，才知道自己多傻，所以 我们还是按部就班，一切按制度规定办事，这个是最安全的。KM (即Knowledge Management)知识管理防错漏提示单中，下一流层可以给上 一流层开单，因为下一流层是上一流层的顾客，主管可以直接给部属开单，部属 能给主管开单，假若部属可以给主管开单，那就没完没了了。每开一单，开单人考绩得1分，被开单的人扣1分，开单的主管得0.5分，

10、被开 单的主管扣0.5分。我们要用能发现问题的人，也要用能改善问题的人，别人单 子开过来，马上叫部属改，在限期里改。刚开始的时候，前面的3到6个月，犯 第一次错，开单人得分，被开单人被扣分，开单人主管得0.5分，被开单的主 管被扣分。后面的6个月就玩真的，就开始扣分了。这样做的好处是：自动自 发、末位淘汰。假若部属一天到晚制造麻烦，一天到晚出错，主管就会想方设法 把他淘汰出局。假若没有这一套东西，大家都做老好人，企业很。烂。KM的目的是让员工自主管理，自动自发管理，走向品质三、进度三追。品质 三是接良、做良、传良，进度三追就是向前索追。对方什么时候 把单据要给我们，什么时候料进来？ 要等时候到

11、了再追，事前就要追。事中也 向前索追，向自己追，自己什么时候要给别人，一定要自主管理，假若延误了， 自己可能就被K，所以我们的神经体系会告诉我们，一定要加快速度做好向后索 追。东西交给别人，还要做好售后服务，让对方满意，因为对方满意他就会3 我，所以我还要向后索追，有问题他自然会协助改好。总之，考核用三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向。第二个 16分，谈的是特性化、过程导向。第三板块是KM，知识管理防错提醒单，它 谈的是合理合理、对或错。今天总经理、总裁带人做事，一定要敢奖敢要求。敢奖励，奖要奖到心动， 罚要罚到心痛，这才有效。有一次我去深圳做公开演讲，两天的课程，第二天本 来5点要结束，因为有人提问题，我一直答到5点10分，因为我要从深圳蛇口 港搭船到澳门去，最后一班船是6点。如果我5点钟过去就没问题，现在过了 10分钟，恐怕敢上了。所以我一出来马上就拦了一部的士，我问出租车司机 到那里大概多长时