尊项目一体化计划体系管理经验交流

1、善谋者胜，远谋者兴中国尊项目汇计划体系管理经验交流：古语有云：“善谋者胜，远谋者兴”，意思是说遇事提前做好计划，周密部署，方能取得成功。着眼于产管理，便是在强调计划管理的重要性。的项目施工生中国尊项目室钢结构自开工以来，在近一年半的时间里，先后用 25 天时间完成 2100 吨钢安装；10 天时间完成 2138 根高强锚栓及 1000 余吨套架、钢筋支撑架安装，并创造了柱脚底板无一扩孔的施工；2014 年 5 月 15 日室顺利开吊，10 月 11 日筒率先封顶，10 月 27 日外框筒封顶，12 月 3 日地上新增部分安装完成，12 月 19 日地上主体钢结构首吊成功一个又一个施工节点的顺利

2、完成，总体施工过程的优质履约，与项目部“不可分。”计划管理思路的落地实施密一、难度与，加强计划管理能力中国尊项目高 528 米，8 层，地上 108 层，总建筑面积 43.7 万平方米，钢结构总用钢量 13.5 万吨，其中室用钢量 1.5 万吨。项目实施过程中几方面：的难度和主要有以下1、结构复杂，构件制造、安装难度大室为巨型框架支撑+型钢混凝土筒结构，复杂的多腔体巨型柱和超长、超厚钢板剪力墙构件，制造厂加工及现场安装难度较大，对构件高空原位拼装、过程变形预防、现场焊接变形控制及施工过程质量、安全保证等提出了2、场地狭小，物流、平面管理是重点。项目位于及周边道路市 CBD区，现场施地狭小，受交

3、通限制影响，如何安排好构件车辆进场，及现场平面并好构件堆场成为施工关键，加强构件物流管理更显得尤为重要。3、深化、制作多家参与，协调管理重在统筹室阶段深化共 2 家，制作共 3 家，地上阶段优势，统筹协调深化、制作各 4 家，如何发挥现场安装好多家深化、制作部管理的重中之重。，并积累“总承包”管理经验，成为项目4、工期紧、交叉多，现场协调是保障室施工阶段，土建钢筋绑扎及混凝土浇筑施工与钢结构安装同步进行，如何在紧张的工期要求下，协调、处理并有效避免交叉作业施工影响，成为确保施工节点按时完成的有力保障。5、高标准、严要求，项目管理水平寻突破在项目总承包中建-中建三局（联合体）所倡导的总承包管理模

4、式下，作为钢结构专业分包，如何从计划管理角度，寻求项目管理水平上的点。二、探索与修正，“对于项目部层面的“和突破，成为项目部管理思路的切入”计划管理思路初步形成”计划体系管理，给出以下概念：即以项目部为策划实施主体，联动业主、设计、监理、总包及各家深化、制作、物资供应商等，以按照合同要求实现工程的顺利履约为根本出发点，优化各项资源配置，实现计划的有效集成这也是公司“一主控、四配置”计划体系管理的精髓所在。项目部在计划管理的实施过程中，不断探索与修正，并通过以下三个方面进行具体：一是目标管理，制定总体管理目标计划，并对照计划，分阶段推进完成；二是制安统筹，编制总工期计划并分解，加强对构件制作、物

5、流管理及现场安装进度的总体把控；三是专业保障，通过技术引领、安防标化、成本管控、综合创优等专业保障计划，确保项目计划管理。三、落地与执行，项目计划管理模式日臻完善尊室施工阶段，“”计划管理的具体表现形式丰富而多样，在项目施工生产及各项日常管理工作中，予以严格执行并落地实施，具体如下：1、目标管理重在（1）中国尊项目作为在建的首都第一高楼，是中建系统及的重点工程，项目定位、各项管理目标及创优计划明确，具体为：项目管理目标：打造公司特大型 10 万吨级项目管理标杆工程，争创公司“优秀项目”荣誉等。项目创优目标：配合总承包争创中国建筑工程“鲁班奖”、市建筑结构“杯”金奖、中国建筑工程钢结构金奖、全国

6、优秀焊接工程特等奖、“先锋号”等。（2）项目制定年度计划及目标，相关个人制定年度、月度及周工作计划，明确在手任务内容，强化完成时限意识，“一计划一总结”，并将计划完成情况作为部门及个人考核依据。2、制安统筹重在过程现场安装环节：（1）编制完成前期准备阶段（室）施工策划书及主体阶段（地上）施工策划书，以策划定计划；（2）编制完成网络图计划及构件、资源、技术和计划，以进度为主线，保障资源供给；配置（3）明确筒、外框主要施工节点，强化节点完成意识；（4）以总承包总控计划为依据，编制完成钢结构施工进度总计划，并向下分解为月计划、周计划，过程中注重计划的全面交底及下达，以指导现场施工；（5）严格现场生产

7、协调会制度，会上对当日施工计划完成情况予以通报，严格按时限完成；（6）施工过程中加强与总承包、土建施工的沟通协调，钢结构安装计划参照土建分层计划对照实施，有效减小交叉施工影响；（7）创新实行“施工进度”制度，对当日构件进场、吊装、测量校正、焊接及二检、三检情况，做到及时反馈，有效把控现场安装进度；（8）建立并坚持实行“钢结构工程每周工作总结及计划安排”制度，通过统计每周的任务完成情况，对计划进行纠偏、调整，提高计划实施的准确性。项目部正是通过建立、每周工作计划及总结反馈机制，进行实时有效的“制定计划-调整计划-完成计划”、“发现问题-分析问题-解决问题”的动态计划管控，从进度、质量、安全等各方

8、面强化完成时限意识，才得以确保整体施工进度稳步向前推进。构件制作环节：（1）按照施工进度总计划要求，制定深化出图、材料采购及构件制作计划，确保构件供应，以制作保生产；（2）编制完成构件进场总计划，并向下分解为月度、场计划，精确到每一个构件，确保进场构件的准确无误；定期召开与制作厂深化、制作及现场统筹交流会，全面掌握构件制作信息，按计划予以推进；建立制作日报、周报等实时反馈机制，细化构件制作工序管理，加强构件加工过程监督；（5）成立物流小组，负责协调构件夜间进场卸车，并做好实地测量，提前制定构件最佳进场路线，保证构件通畅。值得一提的是，在现场与制作厂的日常沟通中，函件往来是较为常见的形式，但绝大

9、多数函件所涉及的内容，都是前期双方没有相互沟通约定好的工作。认为，与其花费大量的时间和精力去撰写、发送及处理函件，不如项目部与制作厂双方务实地站在对方的角度，以更为具体和有效的形式，解决构件加工制作问题。尊室施工阶段，项目部与江苏厂的函件往来是极少的，而以双方认可的计划、方案和交底居多，且项目部多次组织赴厂内进行交底、督造及预拼装验收等工作，起到了较好的推动作用。当然，在与、宝钢的沟通中，会策略性地增加往来函件数量，降低我方履约风险。3、专业保障重在全面（1）制定全面的方案编制及技术创效计划按照“技术配置”要求，制定年度、阶段施工主要技术方案编制计划，并定期纠偏、调整，确保按时完成方案报审；制

10、定技术创效计划，加强与业主、设计及总包对接，推动设计变更创效转化；积极牵头地上投标，按时间节点要求，分阶段完成地上制作咨询、地上制作方案及安装方案标书编制，目前地上部分已成功中标。（2）制定编制年度计划，明确质量达标及创奖目标计划，梳理分析全年质量控制要点；编制构件进场验收、测量校正及焊接（自检、三检）计划，按工序全方位确保施工过程质量；重点加强对焊工、QC 成果发布的策划与实施，主抓重要质量奖项的申报准备工作，形成奖项申报时间表。（3）进行安全标准化策划，严格明确项目安全管理目标，梳理查找防护措施到位，做好安全标准化实施策划；严格制定安全投入计划、安防措施进场计划，相关安全应急预案，确保安全

11、管控无死角、计划管控常态化。（4）加强成本管控，精细及收付款计划以合同为依据，做好及现金流及策划工作，通过制定精细、严密的产值、工程款回收及款项支付计划，并进行对比分析、实时纠偏调整，对项目现金流进行动态管控；积极进行项目商务、二次经营及市场策划，开源节流，确保“粮草”充足。（5）重视培训及综合创优，打造项目文化特色以员工培训为项目己任，区别制定“班子-中层骨干-青年员工”的“三级三重”培训计划，形成可操作性强的员工培养方案；制定年度项目宣传目标、党建创优计划，按指标要求，逐项推进；借助项目优势，打造中国尊文化特色，形成品牌宣传、文化塑造节点时间表。四、与总结，“”计划管理的实施效果项目部在“

12、”计划管理的实践过程中，秉承“计划编制有理有据”、“计划调整科学合理”、“计划实施扎实有效”、“计划反馈及时到位”的四大原则，摒弃“计划计划、纸上画画、墙上挂挂”的错误，力争使计划管理真正地落到实处，成为贯穿施工生产管理各个环节的主要脉络。在“”计划管理思路的指引下，中国尊项目室及地上新增部分全部施工节点，均较业主、总包工期要求，或提前或按时完成，过程中零安全事故、零质量事故、无工期，所展现出的优秀的工期履约能力、攻坚抢工能力及服务能力得到了各方的肯定与好评。尊地上施工阶段，项目部将继续丰富并完善“”计划管理思路，提高计划制定的合理性与准确性，加强钢结构安装计划与总承包总控计划的契合度，强化计划完成时限意识，定期、及时进行计划的纠偏与调整，并继续以计划会、碰头会的形式，集思广益，增强已