生产作业方案控制和生产作业过程管理教材

1、生产作业方案控制和生产作业过程管理教材一 生产作业实施的根底 生产作业活动实施的根底包括厂房。设备及其空间布局，生产管理的规章制度，生产作业方案和本钱分析等。 1、厂区布置和车间布置 厂区布置需要遵循的3项原那么：平安和环保原那么保证流程畅通和移动线路最短原那么综合利用空间原那么 车间布置包括对个根本生产单位、辅助生产单位、生产效劳部门。设施、设备、仓库、通道等在空间和平面上的相互位置进行统筹安排，合理的车间能最大限制地减少 搬运路程、使物料从进入车间依次流经各个工序后、最终流出。2.建立完善的生产管理运作系统1生产管理运作系统的功能生产要素输入生产过程反响输出产品效劳2 生产管理运作系统的组

2、成3、运用作业排序提高生产效率1作业排序不仅包括确定工作的顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。有效的作业排序要符合以下6个要求： 设定作业的优先权、是工作任务按最有效的顺序排列； 以可利用和所需要的能力为根底、针对具体设备分配任务急人力 以具体实施活动为目标分配任务、确保如期交货 进行有效监督、确保作业任务保质、保量完成 对生产异常情况进行处理，并找到解决问题的方法 基于现状和或订单变化情况，对当前的作业排序进行改善。2作业排序的实务知识运用作业排序提高生产效率在作业排序的过程中，必须满足不同功能活动的要求：排列顺序排列规划排序方法排序评价明确作业材料的管理把握作业排序的

3、规划选择合适的作业排序方法评价生产作业排序方案1明确作业排序的类型劳动力作业排序：确定人员适宜工作生产作业排序：将不同工作安排到不同设备上,或安排不同的人做不同的工作 制造业作业排序的两种类型2 把握作业排序的规那么 作业排序要遵循以下5项规那么 a 先到先效劳.根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工 b 最短加工时间.先把加工时间进行排序，优化选择加工时间最短的任务 c 最少临界比.临界比是规那么允许停留时间和规那么余下加工时间的比值 d 最早交货期.是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务 e 最短松弛时间.根据松弛时间距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间公差

4、由短到长进行排序，优先选择松弛时间最短的任务3 选择适宜的作业排序方法 根据车间现状，选择适宜 排序方法，主要包括以下3种情况 a 使用作业进度图指一项工作的方案开始日期，方案完成日期以及现在的进度和机器图进行作业排序，即将作业活动与时间联系起来。 b 单设备加工多个对象时。根据最轻加工时间规那么对对加工对象进行排序，目的是伎作业任务总流程时间最短，即总等待时间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转。 c 双机台加工多个对象时，由于加工顺序不同，总加工周期和等待时间有很大差异。因此，两台设备加工顺序相同的排序方案才是最有的。 为保证总加工周期最短，可按照一下3个步骤进行排序：计算加

5、工对象在两台设备的加工时间中的最小值假设最小值属于第一台设备，那么将该加工对象排在第一位，假设属于第二胎设备那么将该加工对象排在最后一位。对剩余的加工对象重复一，二步骤，直至全部加工对象的顺序能够决定为止。4 评价作业排序方案:不同排序方案能产生不同的结果，在选择方案之前，首先需要确定选择和评价的标准，下面是6种最常用的评价作业排序方案的标准： a：在制品库存 b:延迟 c:工作流程时间 d:全部完工时间 e:总库存 f:利用率二：生产任务的分解和实施 生产任务的分解和实施是生产作业方案的重要组成局部，也是企业组织生产运作活动的依据。1销售方案和生产方案的关系。1销售方案在企业中的地位 生产主

6、管根据销售部的定单情况制订生产方案，并为了兼配销售与生产的平衡，进行产销链接管理。销售方案是生产主管作出决策的依据企业长远规划总计划研发计划销售计划合同订单销售预测生产计划决策层 2 销售方案和生产方案的关系 生产主管通过分析设备和人员的负荷能力，并结合销售方案，编织生产方案。在生产运作中，生产主管还有做好产销协调工作，以确保销售方案，生产方案，出售方案相一致。市场预测库存计划生产能力销售计划生产综合计划负荷调整编制月生产计划日程计划生产安排和准备开始生产订单销售方案与生产方案的关系图2根据时间段制订生产方案1根据时间段制订的生产方案种类，按时间段制订生产方案，包括年度生产方案，季度生产方案，

7、月度生产方案，周方案和日方案根据时间段制订生产方案的步骤准备需求资料大批量生产企业，根据历史资料制订未来的产品需求量；单件小批量生产企业，根据客户订单或通过走访客户而预计订货量；成批生产企业从客户订单与预测两方面来确定需求量制订计划草案核实生产能力大批量生产企业，将产量均匀安排到各季、各月、与流水生产方式相结合；成批生产企业、要考虑产品品种的合理搭配；单件小批量生产企业，注意根据订货合同规定的数量和期限进行安排按车间生产能力分配生产任务，并将任务量与实有生产能力进行平衡。需先计算产品任务在个能力单位的负荷分布，根据负荷能力分布，再调整生产计划根据时间段制订合理的生产计划3根据时间段制订生产方案

8、时，需要考虑并满足以下两个条件： 生产总量的约束 a 每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体方案确定的月生产总量 b总体方案所确定的某种产品在某时间段内生产总量也就是需求总量，应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间。 资源的约束：再决定产品批量生产时间时、必须考虑设备能力、人事能力、库存能力仓储空间大小。和流动资金总量等因素，要根据产品的轻重缓急分配资源，将关键资源用于关键产品。考虑这些因素时，应遵循以下5个原那么： a产品的出产时间和数量，应首先保证已有订单的要求 b产品品种多的企业，要注意产品品种的合理搭配。既要减少各方案周期季、月的生产品种、又要保证各车间在各周期的设备和人力的

9、负荷均衡。 c新产品试制任务应在全年内尽量均匀分摊、防止生产技术准备工作忙 闲不均 d原材料、外购件或外协件的供给时间及数量、要与方案安排相一致 e要特别注意跨年度方案之间的衔接4根据时间段制订的各生产方案的内容3、根据生产单位编制生产方案1根据生产单位编制生产方案种类 按生产单位编制的生产方案包括总生产方案、车间方案、班组方案2根据生产单位编制生产方案的方法及适用范围3根据生产单位编制的生产方案的内容4编制车间班组生产方案的注意点 由于各车间的生产类型和组织形式不同，在编制车间生产方案时要分以下两种情况：按对象专业化组织的车间。根据各车间分工、生产能力和生产重要任务直接将方案期的生产任务分配

10、给各车间。例如筷子包装车间按工艺专业化组织的车间。在规定生产任务时，需要考虑各车间在产品、品种、数量、生产日期上是否彼此衔接、生产能力是否平衡，是否有在制品库存。在大量流水线生产条件下，一条流水线可以完成零件的全部工序或大局部主要工序。车间下达的方案所规定的产品品种、数量和进度、可直接作为班组生产方案执行。组织混流生产的班组、除编制日生产方案外，还需编制短期生产方案，例如，轮班作业方案，来具体规定每日生产的品种、数量及投产顺序。三、生产插单管理的技巧1、生产插单作业的应对技巧 从销售部和客户角度出发a 、与销售部及客户沟通产品供货周期。让客户清楚地知道临时方案对生产造成的影响，并向他们解释通报

11、生产状况，力争取得凉解b、对订单进行年度分析，得出订单的需要规律、尽量做到在订单不紧的情况下做方案型生产 从生产管理的角度出发a 、产能预测要留有一定空间，以备紧急插单使用 对于不得不接的急单例如：大单、重要客户订单、要及时与物控部、采购部到达一致，以免由于材料跟不上造成损失c 、采取有力措施临时性缩短生产周期d、 加强内部的供货意识，缩短供货信息的传递流程e、 组织有关人员详细地规划生产细节 从车间班组的角度出发。a 、及时调整工作时间、适时采用轮班制。b、 组织各车间班组开会讨论，进行生产发动，并调整相关资源提高利用率。C 、进行总体工作分析，通过优化生产组合与方案组合，开掘剩余生产空间。

12、d 、对于本车间班组无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持。e、 实行外包。2、有效控制插单的5种措施建立灵活的企业内部生产管理运作系统建立顺畅的生产流程适当保持平安库存设立生产插单处理小组以价格区别的方法，要求客户做出精确的方案。 四、作业行为设计 1、作业专业化动作和条件分析 所有的检验或加工工序由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少 以及是否有效，将直接影响生产效率的上下。作业专业化动作和条件分析是一种通过研究和分析人在生产活动中的全部作业动作，发现并改善无效动作或浪费现象，最终提高作业效率的方法。 现场动作分析动作研究的内容 a、物品、工装是否符合3定原那么 b、手的动作范

13、围是否合理。 c、作业高度是否在操作范围内。 d、作业动作是否符合人机原理 e、机械动作是否程序化和标准化2、标准动作单元的时间管理 标准动作单元的时间管理、能够为整个生产系统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要表达在以下5个方面： a、分析与改善生产线平衡的平衡情况 b、设定联合作业方法 c、安排与规划设备投资方案 d、设计生产布局 e、确定操作者的设备操作台数 标准动作单元的时间管理的方法3、流水线的形式、条件和设计方案 流水线是将一个劳动对象按照一定的工艺路线的顺序、并通过各个工作地、按照统一的生产速度节拍完成工艺作业的，连续的和重复的生产过程。具有以下4个特点： a 、节奏性和高度的连

14、续性 b 、工作地专业化程度高 c 、各工序的生产能力平衡或成比例 d 、工艺过程封闭、单向 1流水线的形式 2流水线生产的条件：组织流水线生产必须具备以下7个条件 a 产品结构和工艺相对稳定 b 产品品种要稳定、单一、产量足够大、并长期供货 c 原材料、协作件必须标准经、规格化、并能时供给 d 工艺过程能划分为简单的工序，且能根据工序同期化的要求把某此工艺工序适当合并和分解，使各工序的工时差距不大 e 机器设备要始终处于完好状态，严格执行方案预修制度 f 保证产品质量、工作质量标准 g 厂房和生产面积要适合安装流水线。 3流水线生产的设计方案,处理工序同期化的5项措施： 进行工序合并和分解、

15、使各工序的时间均接近于节拍或节拍的整数倍 改变加工工艺参数、例如、提高机床转速等 采用高效专用工艺装备，减少辅助时间 采用高效专用工艺设备、提高线上薄弱环节的生产率 改进工作地布置，以减少搬运、取放等辅助工作时间五、作业过程控制 为有效进行生产，综合考虑所有生产条件，把物、设备和人的动作最有效地结合起来，标准作业者的作业行为，需要对作业过程进行有效控制。 1、作业过程说明书变称作业指导书 作业过程说明书是作业者进行标准作业的基准，基于零件能力表、作业组合而制成，并按照作业的顺序，对作业内容、平安和品质等要求进行说明。 作业说明书的内容a 作业操作流程b 具体的作业要求，包括质量、本钱、交货期等

16、c 判定准那么d 本卷须知作业过程说明书的编制要求。作业过程说明书的编写流程发现问题及时处理标出本卷须知根据作业要求和相关规定画出完整作业流程图根据作业流程图、详细列出作业的内容和动作对作业过程中的关键工序和关键动作，做出重点标注 及时发现作业过程中的异常，并进行处理列出整个作业过程中需要注意的事项画出作业流程图明确作业者的操作内容划出关键工序和关键动作作业过程说明书编写本卷须知作业过程说明书的编写任务一般应由具体部门承担；明确编写目的；当作业过程说明书涉及其他过程或工作时，要做好衔接；编写作业过程说明书时应有操作人员参与，并让他们解释说明书的内容为了实现作业顺序要点，使其列容易理解，还应插入

17、示意图详细地加以注释，并防止使用抽象性语言；便于生产主管根据作业过程说明书来评价监督者的能力，调查作业人员是否按作业过程说明书正确操作；1、批量生产作业的流程管理 批量生产是企业在一定时期内重复生产多种产品的生产类型，具有以下6个特点：产品品种较多；各种产品的数量不等；生产条件比较稳定；各个工作地都负担较多的工序；各种产品成批，轮番地进行生产；实行专业化生产；2 批量生产的类型 根据各批产品数量的大小和工作地担负工序数量的多少，批量生产作业又可分为：3 批量生产作业流程图产品内部审核产品入库产品确认单资源提供生产方案物料准备生产准备下达生产方案工艺准备不合格产品的处理生产检验纠正预防作业方案批

18、量生产执行产品检验3,控制生产进度的方式(1)事前控制方式: 事前控制的目的在于预防生产中可能发生的问题，事前控制利用反响信息实施控制，并在生产活动开始就对影响生产进度的各种因素进行预测，制订控制方案。 控制要点：a 依据反响信息制订方案和控制方案；b对生产系统的未来行为有充分的认识；c预测影响生产的因素，作为控制的依据。(2) 事中控制: 事中控制是在生产过程中通过监督和控制，防止问题的发生。事中控制利用反响信息，并通过作业核算和现场观测获得信息，及时把输出量与控制目标进行比较和分析，做出纠正偏差的控制措施。事中控制活动是经常性的，它的控制重点是当前的生产过程。 控制要点：a依据生产方案执行

19、过程中所获取的信息； b具有高效的信息处理系统，例如，ERP系统等； c具有完整、准确的生产统计资料和现场生产进度信息； d决策迅速，执行有力，能保证及时控制。3事后控制:事后控制是在问题发生后进行处理，以降低损失。控制的重点是在总结 检验与教训的根底上，采取措施、保证不再发生类似问题。 控制重点： a依据生产方案执行后的信息； b具有完整的生产统计数据； c客观分析生产方案的执行情况，采取可行的控制措施； 4.跨部门生产的进度控制 跨部门生产进度控制意义：在实际生产过程中，生产主管要通过对生产作业进度进行控制，协调和沟通其他各部门、包括产品研发设计、工艺设计、人事、财务、维修、质量管理等部门

20、，使整个生产管理运作系统协调、统一，这就是跨部门生产进度控制的意义。2跨部门生产进度控制的步骤 销售部根据产能负荷资料，决定是否接受订单，超出负荷需与生产部协商； 销售部接受订单后，生产方案部于销售部共同制订合理的销售方案； 根据销售方案、生产方案部制订出月、周生产方案； 物控部根据生产方案及库存状况分析物料需求，并提出采购方案； 采购部根据采购方案和采购单进行订货，并制定采购进货进度表； 物控人员和采购人员根据采购进度方案及时进行跟踪； 质检员按规程检验物料和产品，如有异常情况，应在规定的时间内处理完毕； 物管部在生产前及时准备好生产物料，遇有异常应及时反响给物控人员； 生产车间按生产方案控

21、制产能，并将生产进度不断反响给方案部人员。5、作业过程浪费控制1浪费的概念和原因 浪费就是无效劳动，即不能增加附加值的劳动，另外，还包括导致本钱增加或虽然增加价值，但耗用资源过高的因素。通常一种浪费能导致另外一种浪费，因此，识别和消除浪费是非常重要的 在生产现场，生产浪费的原因有很多，归纳起来分为以下4个层次：a第一层次浪费 产生浪费的根本原因是存在过剩的生产要素，即人、设备、物料和厂房等，这些构成了第一层次的浪费，具体表现为： 一过度的人员，产生不必要的劳务费； 二过多的设备，产生不必要的折旧费； 三过多的物料，产生不必要的利息支出； 四过多的厂房，产生不必要的租赁费或土地使用费b第二层次浪费 第一层次浪费之间的相互作用，产生了第二层次的浪费，这一层次的浪费就是我们经常听到的工厂生产中的七大浪费。他们是多余的根本生产要素相互作用的产物，他们相互作用的程度截然不同。具体表现为以下2个方面： 一等待，未发生任何人、机、物之间的相互作用，终止或拖延了其他新的浪费，只产生第一层次浪费带来的根本费用的提高。 二过量制造，人、机、物之间相互作用完全，并将前序“不完全的搬运、库存、动作不合格产品，加工的浪费全部纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折