《绩效管理》课件05

1、绩效管理第五章 关键绩效指标（KPI）设计内容摘要及学习目标内容摘要 ：KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。KPI设计有FAST和PAST两种基本分解思路。卡普兰和诺顿设计的BSC四维度绩效框架，是选择和确定KPI体系的一个重要理论参照系。KPI体系设计的一般步骤是：明确工作产出；确定指标及其权重和标准；审检并建立档案库。学习目标 ：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设计程序及有关实施问题。本章知识结

2、构图情境实例 没有KPI，索尼可能死得更早最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章绩效主义毁了索尼又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？KPI是绩效管理的重要工具，但考核指标体系必须以战略目标分解为基础，在财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长层面取得平衡，而且要有计划、监控、沟通、提高、考核、结果使用、持续完善机制才能共同发挥好作用。特别是制定KPI和考核管理制度是否基于对员工和客户的关爱十分关键。因此，KPI只是索尼管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。而如今流传的说法中，一说考核，大众马上就联想到KPI，犹如一说到汽车先想

3、到外形。同样外形相同品牌的车，有用得久的，有用不久的；有开得平安的，有出车祸的。怎么没见一辆车出事故了大家纷纷把车盖掀掉？因为大家都知道决定一辆汽车是否安全、耐用，除了外形外壳，还有发动机、制动、轮胎、燃油、排气等系统，还有保养、维修、路况，以及开车人的技能、习惯、情绪等等。天外伺郎的文章中，将公司员工失去激情与挑战精神、团队精神消失、创新坠落到落伍等都归因于业绩考核，这与将车辆事故归责于车子的外形外壳一样荒谬！情境实例事实上，从绩效管理角度看，索尼不是因为绩效考核导致失败，而是因为绩效管理缺乏系统性、整体性而失败。在天外伺郎的文章中，我们可以充分感受到他本人及公司上下对于技术研发的重视，很少

4、把着眼点放在关注外部市场和客户需求变化上，体现不出以市场为导向的战略变革，体现不出对员工的持续激励和关注。而这些恰恰是绩效管理的关键和活的灵魂。作为一个常务董事，天外伺郎潜心于研发工作，而不是潜心于市场和客户需求变化。潜心于秉承总裁的经营管理意图而不是对接日新月异的消费需求。这种“唯技术”和“唯上”的文化，导致的直接结果是索尼被新技术替代，本质上是技术领先后对市场对客户的漠视。从战略绩效管理体系来看，对客户、市场、员工关注不够的索尼公司平衡计分卡并不平衡。从卓越绩效管理体系角度来看，除了生产过程管理、数据信息系统这些日本企业的传统强项外，公司领导层对顾客的忽视导致的战略僵化、忽视对员工的有效激

5、励和信心提振，最终导致了企业业绩的失利与崩溃！而眼下势头正盛、索尼反要仰其鼻息的三星以及苹果，谁不是紧紧盯着市场需求与客户体验变化成功的？一句话，索尼破产不是因为有KPI而死，而是忽视了对KPI中的客户、市场与员工的关爱，恰恰是死在绩效管理的不足上！ 情境实例以市场和客户为导向，以关爱客户关爱员工为出发点，以战略解码为基础，设计KPI制定绩效考核管理措施是当下所有优秀组织推动管理改善和绩效增长的成功经验和不二法门。有了不完善的KPI仍然倒闭的索尼们，如果没有KPI就死得更早！关键绩效指标定义战略管理意义关键绩效指标操作要点第一节 KPI要义“关键绩效指标”（key performance in

6、dicators，KPI），是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指标体系。KPI不仅是一种事后考核评估指标体系，而且是一种具有前瞻性的战略指示器，在实际操作层面具有切实的战略导向性，是整个组织绩效战略整合管理体系的一个重要有机组成部分。战略导向性是KPI的核心思想方法，它是基于自我控制的目标管理思想的具体体现，是基于BSC的战略中心型组织进行绩效动态协调管理的具体实现形式，是组织战略执行的操作平台或有效工具。第一节 KPI要义KPI的选择和确定须注意如下操作要点：战略导向原则“80/20”原则（又称“帕累托法则”）SMART原则 可行

7、性原则第一节 KPI要义基本设计思路两种指标选择方法权重及标准确定第二节 KPI设计基本思路及程序第二节 KPI设计基本思路及程序KPI来源及基本确定思路 KPI基本来源有二：一是来源于组织或部门总目标，指标要体现少数关键工作职位对实现总绩效目标的贡献份额；二是来源于业务流程最终目标，指标要反映少数关键工作职位对流程终点客户价值的支持或服务权重。第二节 KPI设计基本思路及程序FAST，即按照各系统、各部门对组织总目标所承担的职责，采取逐级分解的方式来选择确定KPI。一级KPI，由组织战略总目标直接分化而成，可以按照总目标内在逻辑层次分解为若干支持性子目标，形成若干关键绩效模块。二级KPI，可

8、以按照营销、生产、技术等部门或项目团队进行分解，每个部门或项目团队可以按一级KPI子系统根据具体情况灵活设置指标。三级KPI，要将组织、部门或团队的绩效模块具体落实到人、落实到岗位，按照核心员工、关键岗位逐级分解和设置指标。FAST设计思路第二节 KPI设计基本思路及程序PAST设计思路PAST，是通过对组织内部工作流程输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的贡献份额，提炼出导致成功的关键绩效模块，将总目标按照事业单元、工序环节或业务流程等层层分解，直到各主要员工和岗位的关键因素，由此选择确定KPI。第二节 KPI设计基本思路及程序借助鱼刺图，可以

9、将组织总目标或客户最终价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程或主要成功因素，确认各子系统、分层次KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。KPI鱼刺图分析法示意图两种指标选择方法一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基准来牵引本本绩效目标的实现；二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验要素，作为重点绩效监控维度。第二节 KPI设计基本思路及程序权重及标准确定权重突出关键绩效指标

10、体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效评价结果。权重确定的具体方法，可以采取经验法，即根据历史经验数据和专家直觉判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评标准。KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。第二节 KPI设计基本思路及程序确定各维度战略目标设置各维度KPI员工计分卡指标第三节 基于BSC的KPI选取第三节 基于BSC的KPI选取确定各维度战略目标： 经济效益维度目标；外部客户维度目标；内部流程维度目标；学习创新维度目标设置各维度KPI： 经济效益维度KPI；外部客户维度KPI ；内部流程维度KPI ；学习创新维度KPI第三节 基于BSC的KP

11、I选取员工计分卡指标第三节 基于BSC的KPI选取员工计分卡指标 员工成功是员工计分卡上最重要的维度，它是实现组织战略目标的一个关键绩效驱动要素，其KPI 着重测量员工对组织战略执行所作贡献的大小，即主要由员工绩效驱动的直线经营成果现实情况，属于员工计分卡中的滞后性指标。领导和员工行为是直接导致员工成功的关键绩效维度，其KPI主要反映领导团队、经理人员和员工队伍为支持员工成功而在实际中的关键绩效行为表现是什么。员工胜任能力是指构成员工行为基础的个性特征、知识技能、综合素质和能力，它是驱动员工成功的潜在要素，其KPI侧重于测量不同经营业务战略执行所需要的特殊胜任能力结构，即能够在特定战略驱动要素

12、方面使员工成功最大化的特殊胜任能力。员工心态和文化是决定员工成功、直接影响战略性关键驱动要素的心智模式和组织文化模式，其KPI主要识别高绩效员工和低绩效员工的差异，以及直线经理有效管理和维护高绩效文化方面的重要作用。KPI设计一般程序KPI实施过程中的问题第四节 KPI设计要领第四节 KPI设计要领KPI设计一般程序：首先，明确工作产出价值成果。其次，确定关键绩效指标及其权重和标准。最后，审核指标并建立档案库。第四节 KPI设计要领KPI实施过程中的问题：首先，很多组织在设计KPI时，往往只是HR部门的专业管理人员在运作，缺乏高层管理者的有力支持和广大一线管理者的配合，更少有普通员工积极参与。

13、其次，KPI战略关联性差，往往是一些工商企业组织及其他组织绩效管理的通病。尤其是很多中国企业、政府机构和非营利组织，从来就没有清晰的战略概念，更没有正常的战略愿景阐释经验及互动沟通机制，以及战略执行情况的反馈通道。其三，在分解和设置各维度或模块各类KPI指标时，往往很难理清指标间真实的时序因果关系，相互之间容易产生矛盾或“拧巴”现象，形不成有机统一的关键绩效评估体系。此外，在各指标本身的设计技术上，指标目标价值不明确，操作性含义不清，考评标准不合理，权重设置不当，也是经常出现的问题。本章小结KPI是指基于组织宏观战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核评估指

14、标体系。它实际上是对组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对组织成员个人、团队或部门起战略导向作用的绩效衡量指标体系。KPI作为实施绩效战略整合管理的一套有效工具、操作技术或管理方法，是基于自我控制的目标管理思想的具体体现，是基于BSC的绩效动态协调管理的具体实现形式。KPI的选择和确定需要坚持战略导向原则、“80/20”原则、SMART原则和可行性原则。KPI设计有FAST和PAST两种基本分解思路。选择和确定关键绩效模块及其指标的基本方法，有标杆基准法和历史经验法。借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终价值按照逻辑层次予以层层分解。各级各类KPI在整个指标体系中的权重及标准是有差异的。

15、权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效评价结果，可以采用经验估计法和小组判断因子统计法来确定。在确定指标赋值标准时，可以根据事先确定的基准，采取简单加减、数据测算或互动讨论的办法来进行。本章小结卡普兰和诺顿设计的BSC四维度绩效框架，是选择和确定KPI体系的一个重要理论参照系。首先，要将组织总目标按照四个维度进行分解，分别确定各个维度细分战略目标，即要明确为实现组织总体战略目标，各个维度都应该采取哪些具体行动，将会达到什么样的绩效状态。其次，要按照四个基本维度，分别选择和确定适当数量的KPI，并进一步确认和清晰描述各指标间的时序因果联系。最后，将总战略及各维度绩效具体

16、落实到关键职位及员工身上，建立相应的员工计分卡KPI体系。KPI体系设计的一般步骤是：明确工作产出；确定指标及其权重和标准；审检并建立档案库。在实施过程中，领导支持、经理配合、员工参与，建立有效的沟通网络和文化氛围，是导入基于KPI的绩效战略管理体系必要且重要的组织保障。指标战略关联性差、指标间因果关系难以理清，以及指标目标价值不明确、操作性含义不清、考评标准不合理和权重设置不当等，是KPI设计经常出现的操作问题。对此，在实际导入实施中要有清醒体认和把握。思考题（1）什么是KPI？其基本含义及核心战略管理思想是什么？（2）选择和确定KPI应该遵循哪些基本原则？ （3）试简要说明KPI设计中的F

17、AST和PAST绩效分解思路。（4）应怎样具体选择和确定KPI？确定指标权重和标准时应该注意些什么？（5）基于BSC框架应该如何选择和确定KPI？（6）试说明KPI设计的一般程序。（7）你认为在具体实施基于KPI的绩效管理中应注意研究解决哪些问题？实例经验及启发回顾本章开篇的情境实例，通过理论学习和分析，我们应当看到：基于KPI的考核并没有过时，只是没有得到很好运用， KPI是一项既简单而又复杂的绩效考评工具，用的好无所不能，而用的不好则寸步难行。对于现代组织的绩效管理来讲，首先要正确认识组织价值的实现过程，基于传统工作分析，明确工作产出，结合采用FAST和PAST两种思路分解产生各层次的关键

18、绩效指标，也可以结合第三章所讲解的平衡计分卡战略管理工具，分维度确定关键绩效指标，这样才能够真正在绩效考评过程中抓关键、抓要点，从而纲举目张地完成绩效考评工作，提升个体和组织绩效。本章实训人力资源部各岗位关键绩效指标设计实训目的： 1掌握关键绩效指标提取和设计方法。 2熟练运用FAST和PAST两种分解思路分解KPI。 3初步掌握如何设计绩效考核表。本章实训实训内容利用网络收集企业人力资源管理部门相关工作资料（如公司介绍、部门职责以及岗位工作说明书等，也可由授课教师提供具体企业资料），梳理企业人力资源管理部门的组织架构，并依照资料，分别设计各个岗位关键绩效指标并形成考核表。1利用网络收集企业人力资源管理部门相关工作资料（课下进行）。2小组研讨人力资源管理部门职责。3结合本章理论学习，设计人力资源管理部门各个岗位关键绩效指标。本章实训实训组织：1根据教学班级规模，对学生进行分组，每组4-5人。2组员之间协商产生小组组长，并以项目制进行小组分工和管理。3每位同学按照分工独立完成人力资源管理部门相关工作资料收集。4. 组长组