零售企业组织管理ppt课件

1、第三章零售企业组织管理 1学习目的充分认识零售企业组织的开展变化和组织管理的重要性；了解零售企业组织设计的原那么、组织设计的程序；根本掌握零售企业组织部门的类别、企业组织构造方式、企业组织构造设计的内容和方法，能对零售企业机构的职能和组织构造进展分析。 2第一节 零售企业组织的概念 一、零售企业组织的概念组织是为了实现一定目的，经由分工与协作及不同层次的权益和责任制度，而构成的人群集合。它包含四层含义：一组织必需具有目的二每一个组织都是由人组成的三分工与协作四组织要有不同层次的权益与责任制度零售企业组织：是指零售企业内部按照一定的分工方式，由假设干个职能不同的运营管理机构和层次构成的有机组织体

2、。它是零售企业实现管理职能、达成管理目的的重要工具和手段。3二、零售企业组织的作用人力聚集作用；人力放大作用:1+12 一是企业实现管理职能的制度保证二有效配置人力资源和充分发掘人的潜能三效率化地达成企业既定目的4三、零售企业组织构造设置的原那么(1)一目的原那么二精简原那么组织机构设置能否精简，有三条规范：1没有多余的管理环节，每个管理层次都该当是必要的，而不是可有可无。2部门划分粗细适当，有足够的职责和任务量。3每个部门的规模人员配备与义务相顺应，既没有人浮于事的景象，又可以完成各项义务。5三、零售企业组织构造设置的原那么(2)三一致指挥与分级管理原那么一致指挥与分级管理能协调与一致，应做

3、：1目的一致； 2重要的规章制度要一致； 3分工与流程要一致； 4信息要一致； 5指挥命令要一致。四责权益对等原那么职务要真实，责任要明确，权益要恰当，利益要合理。 6三、零售企业组织构造设置的原那么(3)五弹性原那么弹性：是指企业的各部门、各环节及每个任务人员都能自主履行职责，可以根据环境变化而自动调整履行职责的方式方法，自觉完成所承当的义务。 如按义务和目的设立岗位和职位而非按人设岗，干部定期改换，报酬与奉献相联络等。六执行和监视分设的原那么七效率与效果原那么7第二节 零售企业组织构造的方式定义：表达为纵向的不同管理层次间的指点与被指点关系和横向的不同职能部门间的相互协作关系。 一、直线制

4、经理营业部营业部营业部柜组柜组柜组8直线制特点1企业自上而下由最高管理层到最低管理层建立起来的垂直系统进展管理，各级管理层次直接行使对下属层次的一致指挥和管理职能。2各层部门是综合性的，不实行专业化分工。3由经理实行没有职能机构的直接集中管理。4顺应中小企业。优点：决策迅速，指挥灵敏，效率高。缺陷：短少专业分工，权益过于集中，指点负担较重。这种组织方式适用于规模较小、义务比较单一，人员较少的组织。9二、职能制总经理财务部采购部管理部营业部营业分部N部营业分部1部10二、职能制特点1、专业分工，分级管理。2、设置业务运营部门，按管理职能分工设置不同的职能管理部门；3、经理把相应的运营管理职责和权

5、益交给职能部门；4、部门经理在职责范围内，向下发布命令和指示优点：提高了企业运营管理的专业化程度，使之与日益大型化、复杂化、专业化的零售管理相顺应。缺陷：下级营业部门受多头指点，之间的指令易发生矛盾和冲突，下属部门无所适从。 11三、直线职能制/直线顾问制总经理人事部门财务部门楼面综合管理部柜组长营业员总经理职能部门职能部门中层管理层基层管理层业务机构12三、直线职能制/直线顾问制是直线制与职能制的综合。管理机构和人员分2类：1、直线管理人员：拥有对下级指挥、监视、调理等权益，对主管的任务负全面责任；2、顾问人员和职能机构：直线管理人员的顾问和助手，只能对下级指点，无权发布命令和指挥。 优点：

6、保证一致指挥和管理，专业分工提高管理者的决策程度和管理程度。缺陷：各职能部门间协调性差，影响管理效率；存在一定程度上的权责分别景象，例如指挥人员有权无责、专业管理人员有责无权。 13四、事业部制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A店总经理B店总经理业务机构业务机构14四、事业部制事业部制是从直线职能制演化而来的，它实行集中决策指点下的分散运营，企业按产品、业务或地域分别组成假设干个事业部，每个事业部在公司一致指点下实行独立运营、单独核算、自傲盈亏。优点：1最高管理层可以摆脱日常事务，集中精神研讨企业开展的战略性问题；2专业化分工与协作结合；3各事业部之间相互比较和竞争，促进

7、整体效率提高；3各事业部责权明确，能顺应市场变化，灵敏运营。缺陷：1各事业部都职能机构重叠，人员浪费，管理费用添加2事业部之间各自为政，协调性差，本位主义。15五、超事业部制总经理职能部门职能部门A副总经理 A区超事业部C副总经理 C区超事业部B副总经理 B区超事业部B1事业部 B1店B2事业部 B2店B3事业部B3店16五、超事业部制超事业部制也称执行部制，在总部与事业部之间增设了一级管理机构，这一机构称之为超事业部，一个超事业部管理假设干个事业部，而公司又直接纳理各个超事业部 。1、减轻公司总部的任务负荷；2、经过超事业部强化了对各事业部的一致指点和有效管理。3、添加了需求配备的人员和支付

8、的各项费用。仅适用于：跨地域的超大型企业、跨国公司和综合商社。 17六、矩阵制 职能部门2职能部门3职能部门1总经理A工程小组B工程小组C工程小组18六、矩阵制 把按职能划分的管理机构和按商品划分的营业部组结合起来，使同一部组的人员既与职能部门坚持组织和业务上的垂直联络，又与按商品划分的部组坚持横向联络，每个成员既要接受垂直部门的指点，又要在执行某项义务时接受工程担任人的管理。优点：灵敏机动，顺应性强，便于沟通；利于集思广益；便于把部分任务与整体任务联络起来。缺陷：组织构造稳定性差，机构繁杂，协调困难，影响决策的速度。1920第三节 零售企业组织构造设计一、零售企业部门的类别一业务机构从事商品

9、购、销、存、运业务活动的运营机构。如商品部、采购部、储运部、营业部等。 二职能机构从事方案、核算、指点、监视和协调等管理职能的机构。如财会部、计统部、劳资部等职能管理部门。 三行政事务机构为运营管理提供效力的部门。如办公室、秘书科、捍卫科、设备科、电脑部、培训部等21二、零售企业组织构造的设置程序设置总体业务流程划分部门 设置岗位设计信息传送方式和道路制定职能部门和岗位相应的责任与权益确定人员数量编制和素质构成制定任务规范、分配方式、评测方法和规范综合平衡、修正补充方案比较、论证、最优选择22三、组织构造设计的内容一业务流程设计1分析业务流程2分析商品流、信息流、资金流的各环节业务。3优化业务

10、流程二职能设计1列出职能清单； 2明确各种职能之间的关系； 3分清主要职能和辅助职能； 4落实各种职能的职责； 5职能分解； 6职能整理。23零售企业流程分析企业管理活动商品供应商需求量供应情况采 购库 存配 送销 售采购方案采购量库存控制库存设计配送控制配送设计销售方案销售统计市场用户营销战略市场情况物流控制信息反响信息24三部门设计部门设计的义务有两个， 1、确定组织应该设置哪些部门， 2、规定部门之间的相互关系，构成机整体。常用的划分部门的方法有： 1按管理职能划分如经理部、人劳部、财务部、电脑部、公关部、连锁运营部、统配中心、质检部、物价部等部门。 2按运营过程划分按流转环节设置采购、

11、储运、检验、销售等部门。25常用的划分部门的方法有： 3按运营商品划分 如食品部、百货部、五金部、服装部等。 4按效力对象划分 如妇女用品部、儿童用品部、中老年服装部、机关团体效力部等。 5按地域划分6按义务划分有些部门是为完成某项义务而设置的。如为推行ISO9000效力质量体系 零售企业组织构造的多层次性，决议了一个企业选择部门划分规范的多重性。 三部门设计26四管理层次设计1管理幅度设计管理幅度，又称为“管理宽度或“管理跨度，是指一名管理者可以直接有效监视管理的下属人员的数量界限。在既定条件下，管理幅度与管理层次成反比例 。影响企业管理幅度的要素：1管理者在组织构造中所处的层次； 2管理内

12、容的复杂程度； 3管理者和管理对象的素质； 4任务条件； 5授权； 6企业制度建立情况。272管理层次的设置 讨论： 管理层次是怎样影响组织效率的呢？ 管理层次较多时1、指点岗位增多，提升时机较多，构成一定鼓励效果；2、部门规模较小因添加层次，沟通方便，易达成共识。3、 投入管理任务的人员越多，协调本钱会大量添加4、上下的意见沟通受阻；5、严密的管理，影响下级人员的自动性和发明性。 管理层次较少时1、信息流通快，管理费用低，2、管理幅度较大，被管理者有较大的自主权。3、管理严密性降低和部门规模过大带来无序形状。一个企业终究以多少个管理层次为宜呢？ 28高效率的组织主要表现为： 1、下属有明确而

13、充分的职权，可以参与决策，了解集体的目的； 2、可以向下属提供平安与位置，使每个人都有开展时机； 3、下属可以依托集体的团结与协作，有效地完成任务。2管理层次的设置 291最高管理层即运营决策层或战略规划层。如董事会、经理室、职工代表大会等。 2中间管理层即职能管理层或战术方案层。 主要由各职能管理部门构成，如业务管理、劳开工资、人事、方案、财务等部门，以及连锁店的店长。 3基层管理层又称实践操作层或执行管理层。主要由部长、柜组长组成。每一个组织实践管理层次确实定，必需顾及运营特点及其规模大小。2管理层次的设置 30五职权设计职权是企业各个部门、各种职务在职责范围内决议和影响其它个人或集体行为

14、的支配力。 1职权的纵向构造设计组织的不同管理层次担负着不同的职能。纵向构造：高层的运营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权。2职权的横向构造设计同一管理层次各个部门的职权配置所构成的相互关系。一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决策权、建议权、协商权等；三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监视权。 31六横向联络设计横向联络设计处理组织专业化分工与协作之间的矛盾，加强协作，提高组织管理整体功能的目的。 1非构造性方式这种方式不改动原有组织构造，只是改动和完善组织运转规那么与方式。1制定管理任务规范。经常反复的管理任务。 2建立

15、例会制度。反复发生，需求随机处置的管理问题。 3由主要部门组织会审会签。 4跨部门直接协商。 5结合办公和现场办公 322构造性方式即调整甚至变卦原有组织构造以到达横向协调的目的。1设置联络员 2建立义务小组或委员会 3设立专职协调部门。 3人际关系方式不牵涉到组织中责权关系的调整，其实践操作有助于改善人际关系，如组建联谊组织，开展联谊活动，加强协作。33七管理规范设计管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、规范、方法等的总称。 1管理制度1根本管理制度。根本性、全局性的管理制度，如民主管理制度、经济责任制度。2专业管理制度。专业管理任务的范围、内容、程序、方法等规定，如效力规范、商品陈列规范、收银规范等。3部门和岗位责任制度。组织内部各个部门、各类人员的任务范围，应担任任及相应权益的制度。34七管理规范设计2任务规范1业务技术规范。 如商质量量规范、效力规范、作业操作规范、食品卫生规范等。2业务规程。 如采购、存储、配送、销售、促销、设备运用与维修、质量检验等业务活动的有关程序和方法方面的规范。3定额规范。对人、财、物、时间的占用和耗费等本钱，市场占有率、销售额、利润、资金周转率、存货周转率等营销效益目的；收银过失率、商品失窃率、赞扬率等管理规范。4管理规范。 对各项管理任务所作的各种详细规定。35服装零售店组织实例36服装零售店组织构造-小型零售