QCC在医院ppt课件

1、QCC 在医院 . 目录 - 一、品管圈的概述1.QCC的开展历程2.QCC的效果3.医院管理与QCC活动二、品管圈的根本概念1.QCC活动的定义和特性2.QCC活动的精华和目的3.QCC的组织架构4.QCC的组圈、圈名、圈徽、圈长和圈会5.QCC的运作流程三、品管圈处理问题的方式和工具1.QC 七大手法与新七大手法2.步骤与工具220210420.一、品管圈的概述1.QCC的开展历程2.QCC的效果3.医院管理与QCC活动320210420. 一、品管圈的发展历程美国的始祖 - 起始于1950年Deming戴明教授的统计方法课程- 以及1954年Juran朱兰教授的质量管理课程。 日本品管圈

2、的沿革 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创。 石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括领班属下的作业人员为小组，促废品管圈的产生。 有人的地方就适宜实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，由于品管圈活动完全符合人类的需求。 -石川馨420210420.品管圈的发展历程日本施行品管圈的结果 日本到了1966年四月就有超越10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质： 每圈平均节省24000元人民币 日本整体的改善总共到达 2.4亿元人民币的效益 经理和工程师没有破费多余时间照旧处置跨部门与高层的营运方案 处理了很多突发的问题，降低变异性并预防复发 任务场所出现了很多优秀的管理手法，如：

3、更清楚的判读规范、更完好的手法，更好的数值回馈和控制图。520210420.品管圈的发展历程在韩国、泰国、文莱、菲律宾、印度、印度尼西亚、斯里兰卡等70多个国家广泛开展，并经久不衰。1985年迄今，已胜利地轮番举行了19次国际QCC会议。QCC活动有效地促进了各国质量程度的提高和经济的开展，构成东方世界的质量改良潮流。 620210420.QCC在中国中国于1978 开场有方案、长期的展开全国性品管圈活动,其活动称号称之为质量小组1978年9月，我国的第一个质量管理小组QC小组在北京内燃机总厂诞生，并逐渐在我国各行各业迅速开展起来 由中国质量协会进展推进,于1979 年开场进展每年一次的全国性

4、质量小组发表大会 1997年推估中国约有1,500万个品管国，大中型企业的职工不同程度的接受过QCC之培训。720210420.品管圈活动的成果埋怨次数的降低设备缺点次数的降低人员缺勤率的降低出货异常次数的降低交货错误的次数降低费用浪费降低换线时间缩短等待时间缩短产量达成的提升销售额的提升有构成果820210420.品管圈活动的成果无构成果员工质量认识的提升员工问题认识的提升员工改好心识的提升员工对任务产生了兴趣员工享遭到成就感员工之间感情更为融洽部门间沟通协调更为顺畅员工气势高昂员工向心力提升员工做事情更自动自发、更积极员工们的视野更开阔员工们获得了生长部门的体质更为强化企业朝气蓬勃9202

5、10420.医院管理与品管圈 -医院品管圈活动的效益1、对于医院的效益全面提升医疗质量全面提升病患称心度可在品管圈活动中开掘不容易发现的人才培育员工的“问题认识，并有独立改善任务 问题的才干在圈会中可培育干部指点统驭的才干节约医院本钱促进员工人际关系，提高任务士气提升员工称心度提升医院知名度，建立医院的品牌，树立病患口碑降低人员的流动率10.医院管理与品管圈 -医院品管圈活动的效益2、对于患者的效益 医院的医疗质量提升代表着病患享用更高质量的医疗效力、更平安的就医环境、更便利的就医流程以及更顺畅的医疗作业3、对于卫生主管机构的效益 借助各医院的良性竞争，改善医院的医疗效力程度，到达卫生利民的政

6、策目的4、对于管理阶层的效益 使任务容易推行；减轻管理任务1120210420.医院管理与品管圈 -医院品管圈活动的效益5、对于参与者的效益 1有时机接受训练，学习新的品管知识及计算机软硬件的运用，使自 己不断充实及生长 2意见被注重，可实现本人的理想，获得自自信心 3大家一同改善任务环境及任务方法，使任务更轻松，任务流程更顺畅 4与大家一同协力协作，加强者际关系，提升与同事相处的愉悦度 5获得他人的赞赏，添加成就感 6优秀品管圈可获得奖金、奖状、奖品等奖励1220210420.二、品管圈的根本概念1.QCC活动的定义和特性2.QCC活动的精华和目的3.QCC的组织架构4.组圈、圈名、圈徽、圈

7、长和圈会5.QCC的运作流程1320210420.二、管圈QCC的含义 品管圈Quality Control Circle, QCC 由同一任务现场、任务性质相类似的基层人员，自主自发地组成数人一圈的小组，集体协作，运用品管QC)的手法，开掘任务现场所发生或者潜在的问题，自力自主地加以处理，从而到达以质量管理为目的的团队活动。1420210420.QCC活动东西方管理文化结合的瑰宝它促使了从传统的管理 如今品管的根本转变 管理中心的转变： 物-人管理重点的转变： 管结果-管要素管理方法的转变： 监视管理-自主管理管理心态的转变： 被动接受-自动参与1520210420.品管圈的特性 品管圈作为

8、全面质量管理的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种质量控制手法、全员参与，对本人的任务现场不断地进展维持与改善的活动，成为品管圈活动。 1、基层人员组成，中层以上干部不组圈，但要参与，扮演 、 支持、鼓励、关怀辅导的角色 2、组圈时必需同一任务现场或任务性质类似 3、自动自发精神 4、讨论的事项必需以质量为中心1620210420.品管圈活动的精华 1、尊重人性，发明愉快的任务环境 2、发扬员工的脑力，开发无限脑力资源 3、改善企业体制，昌盛企业1720210420.品管圈活动的目的 1、提高基层干部的管理才干和指点力，提高部门绩效 2、提高基层员工的质量认识、问题认识及改好心识 3、可使任

9、务环境成为质量保证中心，使各部门具有可继续开展性 4、提高员工向心力及士气，进而提高效率 5、可达成全员参与、全员质量管理及自主管理的效果 6、可使圈员们自动自发，做事更自动积极 7、使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义 8、可培育出一批优秀的管理人才 9、可使全面质量管理推行更加落实1820210420.QCC的组织架构圈长圈员辅导员QCC推进中心圈员圈员圈员小组人数3-10人为宜1920210420.组圈1、寻觅适当的人选15-10人为宜 2同部门、场所的人员2、任务分配1高层主管：树立推进活动的自信心、决心与耐心2管理阶层：各质量改善的手法、目的，协调各部门的 困难，新的管

10、理理念，让高层推行热情继续。3联络员：各部门联络，客观信息，得力顾问，查核确认任务，提供所需数据。4辅导员：了解圈小组对活动的想法和做法，提高才干、发明气氛，帮主题选定，协助小组困惑的问题，教导正确品管手法的运用时机与技巧，活动推行的继续性5圈长：圈代表，鼓励圈员参与，一致意志、观念及做法，圈方案的拟定与执行，培育圈长候选人。6圈员：积极参与，积极发言、发扬创意，提升才干，建立良好的人际关系，培育高度的使命感。2020210420.QC小组的成立上级要求指令性自发组建自主性上下结合指点性组圈注册登记组圈要做的事：1、确定圈员 2、选出圈长3、确定圈名、圈徽、口号4、注册登记21.第一次会议-营

11、造共知的气氛赋予QCC个性生命-对号入座，确定类型。 QCC的类型：在建立QCC时，可以根据任务性质和内容的不同，把QCC大致分为：现场型：与现场职工日常任务結合严密 (班组、工序、现场员工)攻关型：处理有一定难度的质量(干部、技术人员、工人、三结合)管理型：其成果必需高层指点指令实施(管理人员为主)效力型：在各自的效力岗位22.设定圈名以部门的名字来命名以部门的属性来命名医表达凝聚向心力的文字命名以代表希望的觉得命名以借助文字的巧妙性命名以卡通人物的姓名命名以品管圈活动的主题命名以文字的反义词命名以动物的称号命名2320210420.修源泉圈圈徽设定圈徽2420210420.整体：向日葵外形

12、，又似风车外形，预示着：住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，一直朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的效力的共同目的而斗争 药片：五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表着住院药房辛勤而忙碌的以各种任务修：葵盘中间的“X外形，即使“修又含有医疗救护十字意义源：圆圆的葵盘，即使“源泉: 有葵盘及下面葵杆组成，即使“泉2520210420.台湾医疗机构圈名及圈名意义26.精灵圈圈徽及意义27.圈长：产生-圈内选举圈员赞同，指点提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、义务-培训圈员，激发成员积极性， 带头学习，运用QC方法，搞好根本任务，组织协调。条件-具

13、有一定指点及专业才干 有凝聚力和约束才干2820210420.1任何事都听收取资讯时常听取圈员的意见压服力接受性幽默常带笑容会做事有速度亲和性包容性有变通性开会时能通情达理能事先掌握内容不以感情用事 = 理性手法等知识有条理能冷静判别事物能在工程内发现问题能察看细微有责任感精神丰满肯关怀有礼貌不激动与圈员打成一片肯搜集资讯积极行动2920210420.圈长的目的方案推行品管圈的活动,最重要的是各圈的圈长，他除了要了解质量控制方法及简单的统计方法外,亦需求了解其他的管理技术。对圈员那么教导一些普通管理方法、特性要因图、柏拉图不良解析图、次数分配及控制图等. 品管圈的主要任务目的,是质量保证. 3

14、020210420.品管圈组圈记录卡31.如何开好圈会1、开圈会时间：1-2次/周，50分钟/次。2、开圈会地点：有桌子和白板的场所为宜。3、开圈会的预备：预备相关事宜，请指点列席指点，提早联络圈员，确认场所。4、开会：圈长阐明事项，头脑风暴法发言讨论，一次讨论，上次执行情况，分配事项，指点指点，一人做记录。5、教育培训：可安排教育培训，圈员轮读，内容含QC手法、QCC精神及意义、对策提出的发明性思索法、数据搜集、新作也规范书的宣读。3220210420.圈会会议记录33.品管圈运作流程34.QC小组活动的详细程序如下图： 1 选择课题2 现状调查3 设定目的4 分析缘由5 确定主要缘由6 制

15、定对策7 按对策实施8 效果确认目的未到达目的到达9 制定稳定措施10 总结和下一步计划PDCA3520210420.QCC开展步骤1.选择课题2.设定目的3.可行性分析4.分析缘由5. 要因确认6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.规范化10.总结和下一步计划到达目的否是PDCA1.选择课题2.现状调查3.设定目的4.分析缘由5. 要因确认6.制定对策7.对策实施8.检查效果9.规范化10.总结和下一步计划到达目的否是PDCA问题处理型自定目的问题处理型指令性目的3620210420.QCC开展步骤1.选择课题2.设定目的3.提出各种方案并确定最正确方案4.制定对策5.对策实施6.检查效果

16、7.规范化8.总结和下一步计划到达目的否是PDCA课题达成型创新型37.QCC活动成果评价表活动主题：组名： 单位： 活动期别：评价项目评价内容评 分得分活动状况1现状调查是否清楚？重点把握度如何？012342原因解析彻底性、正确性？3对策实施的计划性、可行性4集会出勤率5成果报告条理性有形成果6组员参与的活性化程度7目标达成率高低8节省工时、资金多少？9不良率的降低无形成果10员工质量意识的提高11员工向心力的提高12组长管理能力的提高程度总分：评审员签名：38.QCC主题评价表 主题评价项目 主题 重要性院方政策迫切性可行性达成性圈能力总分顺序提案人主题一主题二主题三主题四评分标准分数院方

17、政策重要性可行性圈能力5非常符合很重要很可行能胜任3符合重要可行尚能胜任1无相关不重要不可行无法胜任3920210420.主题评价表本卷须知1、每期选一个主题即可，不要同期处理数个标题2、标题选定最好经过全体圈员讨论决议3、选题应了解上级方针，两者绝不可违背。4、如数个圈同属一个部门时，标题或许会一样但也无妨。由于讨论的方向能够不同，对策能够不同，此时适宜结合讨论最适对策，同时到达品管圈有型和无形的效果。4020210420.三、品管圈处理问题的 方式和工具1.QC七大手法与QC新七大手法2.步骤与工具4120210420.1.管理，教育用 2.改善，解析用3.源流管理用 4.现场操作规范用

18、可运用反转法，由找要因变换为找对策方法特性要因图1.决议改善目的 2.明了改善的效果3.掌握重点分析柏拉图能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项1.日常管理用 2.搜集数据用3.改善管理用 查检表协助每个人在最短时间内完成必要之数据搜集 运用层别区分法，找出数据差别的要素，而对症下药层别法借用其他图形，本身无固定图形 1.了解二种要素(或数据)之间的关系2.发现缘由与结果的关系 分布图运用范围较受限制 1.掌握过程现况的质量发现异常即时采取行动消费现况中，保证质量稳定的一种控制情报控制图1.了解分布 2.了解制程才干3.与规范的比较 4.批质量情况 直方图手法图 形用 途备 注了解一批质量之

19、好坏QC七大手法42.1.繁杂的文字言语，结合成易懂的方案2.用以认清现实与突破现状言语的搜集，再以相互间关系以一览表的构架组合亲和图法(KJ法)1.运用系统展开 2.工程不良缘由清查3.多元性思索，可明确找出问题的方法 矩阵图法运用很广，从二元或三元配置中可处理问题的想象 1.找工程中之要径道路法2.用于如期完工或赶任务业，可降低本钱箭头图法甘特图的扩展运用又称PERT法有效管理进度的方法1.寻觅最正确决策案 2.目的管理的测定3.系统上之预测及对策的测定 PDPC法是过程决策方案图，可使其过程到达结果的方法 1.复杂工程解析 2.复杂多变量的质量评价3.数据之解析分析 矩阵数据解析法是矩阵

20、图上要素间定量化，多变量解析法之一 1.能导出适当处理对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系 关连图法与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开1.可运用5WHY法 2.以展开找对策型3.根本机能之展开系统图法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换运用 手法图 形用 途备 注新QC七大手法43. 主题 选定拟定活动计划书现状把握目标设定解析对策拟定对策实施与检讨效果确认标准化检讨与改进品管圈七大手法检查表散布图层别图直方图柏拉图特性要因图控制图品管圈新七大手法亲和图关联图系统图矩阵图矩阵数据解析图过程决定计划图箭线图品管圈其他常用手法头脑风暴甘特图雷达图推移图流程图记名式团体技巧优先次序矩阵品

21、管活动品管手法QC手法在各步骤的应用表示非常有用表示可以用.10、检讨与改良9、规范化8、效果确认7、对策实施与检讨6、对策拟定5、解析4、目的设定3、现状把握2、拟定活动方案书1、主题选定 鉴别和选择问题 鉴别问题区域，明确定义问题2. 把握现状找出问题症结3. 设立目的前进的方向鉴别根本缘由 鉴别和评价各种能够的缘由 验证主要缘由 鉴别和评价根本的缘由开展多种处理方案，挑选方案，制定行动方案 寻觅并鉴别多种问题处理方案，制定详细的行动方案执行处理方案 严厉按照方案执行方案8. 效果评价确认效果有效性9. 规范化结果有效成果规范化10. 小组成果发表泛化QCC品管圈处理问题的构造化方法452

22、0210420.处理问题十步法的流程问题输入问题鉴别问题描画缘由分析行动方案行动执行规范化步骤1步骤2/3步骤4/5步骤6步骤7步骤10脑力风暴柏拉图 多元化 鱼骨图 缘由展现 脑力风暴方案选择 行动步骤担任人矩阵图 完成行动步骤 确保胜利沟通泛化 问题鉴别 鉴别还验证缘由 挑选和制定方案制定方案 行动 评价把握现状设立目的 步骤8步骤9规范化成果发表评价泛化问题症结检查表完成控制图4620210420.步骤1：鉴别和选择问题义务：认清问题存在哪里集中和减少问题明确定义问题目的：寻觅问题所在清楚的描画问题的全面信息小组成员可以方便的查询和了解问题 总结成问题的定义4720210420.步骤1：

23、鉴别和选择问题1.认清问题存在运用的工具：柏拉图检查表调查表脑力风暴常问的问题我们有什么问题？如何对待它？它有什么危害？4820210420.步骤1：鉴别和选择问题2.减少和集中问题要运用的工具：多方论证柏拉图鱼骨图脑力风暴常问的问题什么问题最显著/重要？谁需求首先处理？我们对它了解多少？需求更多数据么？4920210420.步骤1：鉴别和选择问题3.定义问题要求：详细简约可观测的可验证的描画“景象要防止的问题以期望的结果替代问题定义以“缺乏。开头以处理方案替代问题定义以讯问的方式定义问题5020210420.脑力风暴什么时机用：寻求问题在哪里寻求缘由在哪里寻求措施在哪里如何运用：构造化的要求

24、必需发言，有助于促使害羞的人参与自在发言，有助于发扬发明性，但难以控制参与度规那么：一致赞同问题的原那么可视记录原那么不评价原那么注重数量的原那么5120210420.柏拉图它是什么？分析问题多种要素的分布形状并展现的工具何时运用？ 当他想分析目前问题多种要素的分布形状，所占比例等信息时运用。如何绘制？1. 搜集多种要素的的表现数据。2 .按照数据大小陈列数据。左边是发生最频密的类别，所以 柱子最高，右边是较细微的，越往右柱子越低。3 .画出并标明程度轴X和垂直轴Y。4 .计算各种要素所占的比例并阐明次Y轴。5 .按照从大到小的顺序画出柱状图和折线图。常见的错误是什么？没有按照大小顺序陈列52

25、20210420.柏拉图20210420.哪里是问题所在?检查他的图形，看它呈现的方式是下面两个中的哪一个：显著突出的第一根柱子至少包含了一切数据的60-80% ，这就暗示着 “问题就在这里FEDCBA 1 2 3 92052 1.1 2.3 3.410.323.059.8100.0 98.9 96.6 93.1 82.8 59.89080706050403020100100806040200DefectCountPercentCum %PercentCount54.假设图形上一切柱子高度差不多，这就暗示着 “这不是问题所在哪里不是问题所在?M3M1M4M22522211928.725.324

26、.121.8 28.7 54.0 78.2100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for LinesSupplier ASupplier B493856.343.7 56.3100.00102030405060708090020406080100DefectCountPercentCum %PercentCountPareto Chart for Supplier5520210420.改善前数据搜集&柏拉图 搜集日期：11/02/26 12/03/10总住院人日数：7

27、68人日78.2%42.3呼唤铃为何运用次数增高？56.步骤2：把握现状义务：清楚的了解问题产生的“现状目的：为后续的活动提供坚实的根底把握现状要运用的工具：检查表控制图关联图常问的问题：我们需求搜集什么数据？谁担任搜集？如何有效的展现信息？小组如何分析信息？5720210420.核对表是什么？核对表是搜集数据的工具。它有助于分别按出现错误的种类，人员或其他所列出的目的去跟踪错误。何时运用？当用人工方式进展核对而又需求了解详细的理由、缘由或错误根源时，核对表特别有用。如何绘制？、列出他进展统计的规范错误类型、时间等。、在每个目的旁留下打记号的地方必要时。、设置每一结果的总和栏。、分类信息区域栏

28、 检查人姓名、日期、抽样、样本大小等常见错误是什么？.没有反映时间变化的情况.假设每一单元有不止一种错误，那么能够引起误解。5820210420.铸造不良情況检查表检查表例如子5920210420.门诊药房调剂不良率查检表日 期缺失项目/药发错人药品剂量错误药品错误数量错误品项错误用法书写错误合计备注：请以正的方式记录不良率之次数 第 页60.关联图的根本方式 是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各工程的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。 (是用言语表示的一种方法) 箭头只进不出为问题框， 箭头有进有出为中间缘由， 箭头只出不进为末端缘由。問題3問題1問題2245673要素161

29、20210420.爱情开展流程图朋友常在一同喜欢暗恋时间久挣扎苦楚终了表达失败苦撑放弃避不见面苦楚终了胜利恋爱争吵安静移情别恋分手日久无趣苦楚结婚更大的苦楚 无法终了难道没有别的结果了吗？关联图6220210420.步骤3：制定目的义务：在现状的根底上制定“SMART目的定义问题处理方案的详细规范 本钱，时间，人力，顾客影响。目的：就问题处理的目的达成一致引导后续的活动的方向目的的设立原那么-“S.M.A.R.TSpecific详细化Measurable 可丈量的Achievable 能实现的Relative 相关的Time bonded 有时间限制的6320210420.步骤4：鉴别缘由义务

30、：分析问题产生的可种能够的缘由目的：深化透彻的分析问题鉴别根本缘由要运用的工具：控制图鱼骨图检查表常问的问题我们需求搜集什么数据？谁担任搜集？如何有效的展现信息？小组如何分析信息？6420210420.鱼骨图是一个非定量的工具，它可以协助我们找出引起问题潜在的根本缘由确认和解释某项结果或问题 判别有关结果或问题的缘由 确定过程中发生变化的缘由它使我们问本人：问题为什么会发生它可以由工程小组一同完成.石川图因果图 鱼骨图6520210420.因果图根本方式66因果图：是用來分析某一质量问题发生缘由时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要质量问題，假设有几个主要质量量问題，那么就画几张因果图)人力

31、资料制度环境设备主要問題20210420.将结果(或问题描画)写在纸的右方中半部；在纸上画一条横线，箭头指向结果。判别缘由的主要类别，并用斜线将这些类别和横线衔接起来。找出主要缘由并列入主要类别中。如何构建鱼骨图传统上的主分支人员/Man机器/Machine方法/Method物料/Materials丈量/Measurement环境/EnvironmentB.选择主分支头脑风暴法 亲和图67.4.尝试列出次要缘由并写在主要缘由之下方。对于每一个主分支问5次 “为什么找出潜在的根本缘由使鱼骨丰润起来关注实践发生的事情不要想当然采用头脑风暴法继续发掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动

32、的根本缘由为止，同时用圆圈把它圈起来.防止如下这些非特定的缘由:缺乏培训沟通不良紧急情况记住：先不要评论哦如何构建鱼骨图6820210420.如何构建鱼骨图5.评价图表5.1 检查逻辑从 鱼头到主分支再到末分支 来问“为什么？符合情理吗?能否完好?从 末分支到主分支再到鱼头 来说 “.引起.符合情理吗?能否完全?5.2 检查以下情况:足够的丰润 (不要漏掉潜在的根本缘由！分支发掘到足够详细了吗?鱼骨图能否不均匀对称?分支能否都在同一个层次上停顿?防止 “措施 和 “病症!6920210420.案例解析-特性要因分析为何 点滴问题 会呵斥呼叫铃运用次数高？材质不良导气针不良导气孔不良Bag破洞漏

33、水控制阀不良物纸胶零落不粘高度缺乏卡榫无法固定点滴架事改换衣服吃饭请假洗澡人护理人员操作不当未插导气针固定不当易反折未按时间查看加药种类多点滴滴空滴数控制不佳时间未控制好看错灯光太暗紧张怕滴空痛不方便影响作息打针部位红肿回血姿态不当想出院自觉病情好转自拔不想打点滴要求调整滴速要求打点滴点滴管零落病人表示由圈员票选所得要因70.71.步骤5：验证根本缘由义务：鉴别根本缘由目的：经过找出问题的根本缘由而简化问题7220210420.Cause and EffectCauseCauseCauseEffectEffectEffect7320210420.Failure Tree Analysis是什么

34、？ 这一工具提示了产生某一结果所涉及的各种要素，以及各种要素与现状之间的关系。它有助于使他的思绪条理化并明确问题发生的根源在哪里。何时运用？ 在处理问题过程中遇到任何情况时，他都可以并且应该绘制FTA图。如何绘制？ 1、建立在鱼骨图的根底之上 2、明确要素的控制点和控制要求 3、追溯问题发生的现状并与控制要求相比较，以决议问题的根源常见的错误是什么？难以追溯现状7420210420.系统图的根本方式 系统图：是将所要处理的问题作为一个系统，逐层分解为子系统 ，直至可以实现管理和控制要素为止的图形，因外形像树故称树图。 主题 主要类别 组成要素 子要素 宝塔型树图 侧向型树图主題主要類別組成要素

35、子要素7520210420.Failure Tree Analysis树图分析问题描画要素控制点目的现状结论人机料法环测7620210420.系 统 图 5S管理不良教育不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识缺乏公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位渣滓分类排定值日人员规划物品放置区按任务性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养7720210420.步骤6：开展多种处理方案义务：制定多种可选择性的方案挑选方案制定行动方案目的：最大能够寻求问题处理之道寻

36、求最优方法事先方案1. 开展多种方案要运用的工具：脑力风暴系统图常问的问题可以接受方案的特性是什么？目前的时间，人力，本钱。对于方案的影响？处理它有什么能够的途径？一切可选择的方案都思索了么？7820210420.2.挑选处理方案，制定行动方案义务：选择并决议处理方案建立时间控制期限安排担任人决议如何丈量方案的 成果3.挑选方案，制定行动计划要运用的工具：柏拉图决议矩阵甘特图箭头图常问的问题每种方案的优点，缺陷是什么每种方案是如何满足我们的目的的？有其他组合的方案么？有可执行性么？7920210420.决定矩阵是什么？决议矩阵是在多种选择之间作出合理选择的工具。何时运用？在脑力风暴和鱼骨图产生

37、多种选择，作出选择的时候。如何绘制？ 由坏到好进展分数量化010；总分越大越好问题可能的原因建议的措施成本周期质量可靠性总计决定加工周期长刀具的角度偏大重新设计刀具3288384临时使用其他的刀具58782240OK减小材料硬度8532240减少进刀量714514080. 甘特图行动方案它是什么？ -安排行动方案和方案。8120210420.什么是流程图以图形显示产品或效力流程中一切的步骤及发生的次序用来了解现有的作业流程指出流程中的反复与瓶颈流程图8220210420.開始門診掛號醫師看診開立處方批 價檢驗？藥局領藥離院檢 驗是否门诊就医流程图有藥？是否范 例83. ：開始或結束 ：執行的任

38、務或活動 ：需求做決定之處 ：方向和流程范 例開始門診掛號醫師看診開立處方批 價檢驗？藥局領藥離院檢 驗是否门诊就医流程图8420210420.步骤7：执行行动方案义务：确保小组成员严厉遵守步骤的行动方案开场跟踪行动结果挑选方案，制定行动方案要运用的工具：检查表趋势图控制图8520210420.它是什么？分析和监控过程的变异动摇能否稳定的工具。何时运用？ 消费实践过程监控。益处？由一线员工运用来及时控制消费过程有助于预见消费过程中问题的产生提高质量,降低本钱,提高有效的产能提供了一种通用的目的来衡量过程表现区分导致过程失控的偶尔要素,为纠正行动作出指点控制图86.步骤8：效果确认义务：1.搜集数据2.与步骤2搜集的数据进展比较判别方案能否到达或超越目的列举出直接的,定量的,经过确认的效果(经济效益)列举出间接的,衍生的或无形的效果(雷达图或