QCC七大手法教材ppt课件

1、一、什么是统计方法：定义：有关搜集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题作出结论的方法。1、描画性对统计数据进展整理和描画的方法2、推断性对统计数据描画的根底上，进一步对其所反映的问题进展分析、解释和作出推断性结论的方法分 类.二、什么是 QCC QCC(品管圈 Quality Control Circle)：在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题，以改良质量、降低耗费、提高人的素质和经济、环境、社会效益为目的组织起来，运用质量管理的实际和方法开展活动的小组。我们是自愿参与者的集团！.1、 定义质量管理： Quality Control 为了

2、符合顾客要求的质量之产品，并且是用一种经济 的方法来生 产的体系。也就是说： (1 ) 质量符合于顾客要求的产品 (2 ) 经济的手段来消费 (3 ) 一种手段体系品管圈(QCC)： Quality Control Circle ) 由同一个任务场所的人，为理处理任务问题，突破任务绩效，自动、自发的合成一个小团体，然后分工任务，运用品管的简易统计手法当工具，进展分析，处理任务场所的妨碍问题以到达业绩改善之目的。 三、质量定义.充滿快樂與希望的 品管圈品管圈 即將成為公司未 .來領導人基因的一部份 人们大部分的时间是在任务场所中度过，我们期望能在一个尊重人性，任务有意义的环境中任务，这就是品管圈

3、希望达成的理想日本的科技联盟JUSE手册.1、历史 1962年石川馨在日本首创QC小组，并广泛开展活动，常胜不衰 ， 每年有20万个小组注册。2、现状 目前实施品管圈的国家有70多个，较有效果的是亚洲。3、未来 依然是基层员工自主管理、全员参与质量管理及继续改善的最正确管理活动。前往过去、如今和未来2.QCC历史阶段.3.中国QC小组的开展试点阶段78-79年 推行阶段80-85年1979年8月24日在北京召开第一次全国QC小组代表会，选举产生了中质协，标志着中国的全面质量管理的开场。开展阶段86年至今1986年国家经委决议“七五期间全国大中型骨干企业推行全面质量管理，成立QC小组任务委员会每

4、年约1000多万员工参与QC小组活动.1开发智力资源，开掘潜能，提高素质；2有利于预防和改良质量；3有利于实现全员参与管理；4有利于沟通，改善人际关系，加强团队精神；5有利于改善和加强管理，6提高科学思想、组织协调、分析与处理问题的才干。7有利于提高顾客称心程度。4.为什么要推行QCC？運用智慧 來推動機器只操縱機器 的時代已經宣告結束.开场身边的问题处理高兴，激动有自信，有干劲学习越來越大的 为什么要推行QCC？ 发明人生意气.企业指点是改善活动坚决的支持者QC活动推进部门和各部门中层管理干部 的积极推进至关重要基层员工的积极参与发明良好的改善活动气氛建立健全QC小组活动的规章制度5.有效开

5、展QCC活动的条件：. 6. QC小组特点： 是在坚持“小、实、活、新的根底上，QC小组活动要严密结合公司的方针目的、技术创新、管理创新和顾客需求为重点，开展QC小组活动；要发明愉悦的任务环境；发扬员工的脑力，将大脑“联网。 .问题解决型现场型服务型攻关型管理型课题达成型创新型7.课题类型.8.QCC 活动步骤1、选择课题2、现状调查3、设定目的4、分析缘由5、确定主要缘由6、制定对策7、实施对策8、检查效果能否到达目的9、制定稳定措施10、总结和下一步计划否PDCA.四、实施品管圈的目的。1、改动产线各操作员的根本观念，提高士气，达成开朗、有热 情的 任务气氛2、经过品管手法的运用及经常性的

6、研讨，可以激发员工的潜能，使每个操作员都能 思索关于本人的质量情况。3、强化团体认识，提升目的认识，优秀的员工才干组成好的消费线 ，好的生 产线才干消费出好质量的产品。4、改善同事间关系，更懂得协作，并能提升生活的质量和意义 QCC活動最終目的是提高人的素質，QCC的目的是調動人的積極性，充分發揮人的無限才干，創造尊重人，充滿生氣和活力的任务環境；有助於改善和提高企業素質。由此可見，QCC活動與企業文化建設是密不可分的，都具有豐富內涵的人本特徵，與現代經營的戰略思想“人的管理是不謀而合的。 .品管二十四字真经 查出异因、采取措施、保证消除、不再出现、纳入规范、落实执行质量六大变异来源 机器、资

7、料、方法、人员、环境、管理 五、质量变异来源.旧QC七大手法调查表分层法陈列图因果图直方图控制图分布图新QC七大手法关联图系统图亲和图矩阵图PDPC法箭条图矩阵数据解析简易QC手法折线图柱状图饼分图雷达图甘特图流程图头脑风暴六、QC手法简介.1.QC旧七大手法及口诀1、调查表：-搜集整理及分析数据2、分层法：-从不同的角度来发现问题3、陈列图：-确定主要要素4、因果图：-寻觅引发问题的缘由5、直方图：-展现过程的分布情况6、控制图：-识别动摇的来源7、分布图：-展现变量之前的线性关系.v关联图理清复杂要素间的关系；v系统图系统地寻求问题的要素；v亲和图从杂乱的言语资料中汲取信息；v矩阵图多角度

8、调查存在的问题,变量关系；vPDPC法预测设计中能够出现的妨碍和结果；v箭条图合理制定进度方案；矩阵数据解析法：2.QC新七大手法.3.简易手法折线图：用来表示质量特性数据随着时间推移变动的情况柱状图：用长方形高度来表示数据大小，并分析数据饼分图：把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形雷达图：模拟电子雷达机图像成形，用来检查及对比任务效果 甘特图：任务进度方案及确认表流程图：展现任务过程的一种图形头脑风暴：脑力激荡法，集体发明思想程度对比：也称之为标杆管理-将过程、产品和效力质量同公认的处于领先位置的竞争者的过程、产品和效力质量进展比较，以寻觅本身质量改良的时机愚巧法：.用于选题、调查和

9、设定目的的工具 1.调查表 2. 分层法 3. 陈列图 4.饼分图 5.程度对比法 6.矩阵图 7.甘特图用于缘由分析的工具 1.头脑风暴法 2.亲和图 3. 因果图 4. 树图 5. 关联图用于对策实施的工具 1.对策表 2.流程图 3. PDPC法4.箭条图用于效果检查的工具 1.折线图 2.柱状图 3. 雷达图4.QCC活动各步骤所用工具：.调查表分层法陈列图矩阵图饼分图甘特图程度对比头脑风暴亲和图因果图系统图关联图流程图对策表PDPC法箭条图折线图柱状图雷达图控制图愚巧法5.QC常用手法. 来源意大利学者Vilfredo Pateto 1897年提出少部分的人(20%)占有大部分的财富

10、(80%) 开展品管学者Juran将柏拉图导入品管任务，做为分析属性或计数值之资料用来区分呵斥质量问题之少数重要缘由及多数不重要之缘由TrivialMany80%Vital Few20%80%20%CauseProblem一陈列图：又称为帕累托图、柏拉图.原理:关键的少数和次要的多数，8020法那么定义:把搜集到的有关某一主题的数据，按一定标志加以归类整理，构成问题从最主要到最次要顺序陈列的图形，以助于识别质量改良的工程图表组成:由一个横坐标、两个纵标、几个按高低顺序陈列的矩形和一条累计百分比折线组成.了解哪些工程属于重要问题及大小顺序我们的部门迫切要处理的问题是什么2. 知道每一工程在整体中

11、所占的比例这个问题占了总体的多少不良比例3. 可以预测减少某一工程后之整体利益处理了这项问题我们的良率可以提升多少4. 可以知道改善之效果如何我们的改善活动能否获得了效果柏拉图的运用时机.作陈列图的三大留意1、不太重要或所点比例较小的工程可把其整合为“其它工程，摆在最后。其它102、矩形最好在5-7个之间。假设工程过少3-4个以内，建议用饼图表达，可较直观。3、不良工程陈列需由高至低依次陈列。.作陈列图的五大要素1、表头即主题2、数值单位两条纵坐标3、数值标识不良矩形与累计折线4、数据来源5、制表人与制表日期.陈列图的常见错误1、无法找出关键的少数；2、纵坐标陈列不合理；从高至低依次陈列3、陈

12、列工程过少或过多；4、工程汇总其它项所占比率超越10。. 二头脑风暴法1 头脑风暴法阐明 头脑风暴法又叫畅谈法、集思法等； 是广开言路、激发灵感、畅所欲言地发表独立见解的集体发明思想方法。2 作用： 1识别存在的问题 2寻求处理的方法 3识别潜在的改良时机。笼统逻辑.3 运用程序1) 预备阶段：确定会议组织者，阐明会议目的。2) 引发和发明思想的阶段与会者平等；明确会议目的；依次发表意见；相互补充，但不能反驳他人意见；当场记录不脱漏；将每人观念反复一遍。3) 整理阶段： 去掉反复、无关的观念，对各种见 解评价认证，集思广益进展归纳。.三亲和图1亲和图：又叫A型图解、近似图解，是将信息按相互亲近

13、关系归类汇总的图示技术。2运用步骤确定会议主题；搜集言语资料并使之卡片化；把卡片集中起来，随机摆放；把有关联的卡片归类，找出有代表性的放在最上面；作图.四因果图：特性要因图、鱼骨图、石川图定义:表示质量特性动摇与其潜在隐含缘由的关系，即表达和分析原果关系的一种图表原那么:一个问题做一个图可根据人、机、料、法、环、测等六大方向进展层层深化、展开.大骨展开法小骨扩张法-KJ法大骨展开法：1把一切以为对特性有影响的要因分成4-6个工程，把每一个工程都一一画出大骨2集体对每一条大骨上的中骨、小骨、细骨依次逐一进展研讨，在相互交换意见的同时来清查缘由并将缘由依次计下3画完鱼骨图，就要对每一要素思索其重要

14、性，并非图中一切要素都和质量特性亲密相关，把特别重要的要素标明出来4最后标上其他必要的阐明，如标题，产品称号，消费过程或小组，参与者，日期等.小骨扩张法1预备名片大小的卡片约50张2让大家自在提出各自以为对特性有影响的要因记录员将这些要因计入卡片上3当大家把各方的意见全部提出时，把卡陈列在桌子上，把相互关系最亲密的卡片汇总起来，并加上称号，就成了小骨，再将小骨中彼此关系的卡片汇总起来，并加上称号，那么成了中骨，同样道理再构成大骨4将各卡片及其关联绘制成一张鱼骨图5把特别重要的要素标明出来6最后标上其他必要的阐明小骨扩张法-亲和图KJ法.绘制因果图应该留意的事项:1要把握脑力激荡法的原那么。2列

15、出的要因应给予层别化分层法 3分析缘由不能采取措施，阐明问题还没得到处理，缘由必需细分，直至能采取措施为 止，也不用无限分层。4一切未端要素，都要一一确认5防止因果颠倒EX:-).治具针棒报废高资料同仁作业手 势不规范装零件不平行针棒材质不佳针棒尺寸设计不当针棒硬度太小G1/G2段太长G2/G3段R角太小机台埋入情况不佳两边埋入差别方法针棒敲入校正方法不当缺点排除方法不当铜锺敲入震动大红宝石刮除毛刺方式不当人员看看能否有问题？.案例分析： LS4线12月12日消费工单0NE02110，数量513台 机型：E421VT，产线质量异常，其中：1.画异 35台PIN针歪未插到位LVDS插反 请用因果

16、图进展分析。 .(五)树图：又称为系统图定义:表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求到达目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。原那么:单目的展开，按照自上而下宝塔型或自左至右侧向型的展开 可根据各组成要素展开，表达出要素与主题之间的逻辑、顺序及因果关系.树图的运用步骤:1、明确主题2、确定主题的主要层次3、构造树图：把主题放在左框内，类别放在右边的分框内4、针对这个主要类别确定其组成要素和子要素5、各类别的组成要素及子要素放在类别右边相对应的方框内6、评审画出的树图，确保顺序及逻辑完美.作树图的本卷须知:1、单目的：一个问题用一个树图2、主要类别可不用从5M

17、IE人、机、料、法、环、测出发，可根据问题要素或逻辑去确定分层类别3、可分至多层依实践无限分层4、一切未端要素，都要一一确认.漏 件人机料法环新 员 工 多操作不到位回流时间不够设备气压不稳培训缺乏回流曲线不当维护不到位粘接剂不稳定元 件 不 良新 员 工 多操作不到位回流时间不够设备气压不稳培 训 不 足回流曲线不当维护不到位粘接剂不稳定元 件 不 良温、湿度不稳定胶 堵 孔周转中掉件PCB排放不当案例分析：.六关联图：又称为关系图定义:处理关系复杂、要素之间又相互关联的缘由与结果或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，根据逻辑关系理清复杂问题、整理言语文字资料的一种方法原那么:多个问题现

18、状之间相关联的要素分析不同于因果图、树图的地方.1关联图的类型问题在中间要素围周围问题在侧边要素站一边第一类中央集中型第二类单侧聚集型.问题在中间、要素围周围1326789101254111314问题1问题21 中央集中型.问题在侧边、要素站一边问题1问题213267891012541113142 单侧聚集型.2关联图的运用步骤1、明确主题2、召开会议运用“头脑风暴针对问题找要素3、边记录、边绘制、反复修正关联图4、用箭头表示缘由与结果目的与手段的关系；箭头指向是：缘由 结果。5、缘由要深化细致地分析，直至找出末端缘由。应直接采取对策的为止。 末端缘由识别标志：箭头只出不进。.3关联图的判别方

19、法: v箭头只进不出是问题； v箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间要素； v出多于进的中间要素是关键中间要素，要做为主因对待。 问题主要要素中间要素. 针对焊点不良及工序不平衡问题，小组成员经过讨论分析问题产生的各个要素，并绘制关联图如下：焊点标准不明确培训不到位作业指点书不明确辅助资料领用不明确双面板易受潮焊点不良工序不平衡技术不熟练自互检能力缺乏质量认识差工序积压在制品员任务业时暂时离岗多焊接时焊点气泡多挑锡工序作业量大员工工序平衡认识差在制品随意堆放流水线无定置漏补锡各工序的作业时间不清楚各工序作业时间有差别工位分布不合理影响作业速度流水线定置混乱例.小结：缘由分析三种图的区别因果

20、针对单一问题原因之间无交叉不超过四层系统针对单一问题原因之间无交叉不受限关联单一问题原因之间交叉影响不受限两个以上问题部份原因把两个以上问题纠缠.七过程决策程序法PDPC法1过程决策程序法：又称PDPC法，“多几手预备，事先想到困难 ，运用预测和系统论，对实现目的进展多方案设计。2在实施过程中，随事态开展调整方案，运用预先安排好的程序，保证到达预期效果。.3 PDPC法根本方式A0A1A2A3A4A5B2B4C1C2C3C4D1D2D3D4B1B3初始形状理想目的.案例分析：.七对策表：根据5W1H的原那么 What: 对策 Why: 目的 Who: 担任人 Where: 地点 When: 时间 How: 措施.阐明：1、对策表又叫措施方案表，是针对主因此制定的； 2、针对每条主因提出对策，制定假设干措施，越详细越好；3、对策与主因对应，每工程标应尽能