管理培训--领导篇PPT教材课件讲义

1、二、 领导理论三、 激励理论及方法一、组织行为学基础四、 沟通与人际交往技能第四篇 领导案例一 特德 特纳案例二 管理要用情感领导篇 思考练习题一、组织行为学基础（一）对个体行为的研究（二）对群体行为的研究 组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者需要具备这种技能，以便管理员工的行为。 组织行为学主要关注两个领域（一）对个体行为的研究 对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等的研究 ，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的意义，主要来自于心理学家的贡献。1、态度概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣，而是只对工作有关的态度感兴趣，包括一、组织

2、行为学基础工作满意度：对自己工作的一般态度工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参与程度态度与行为的关系 研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。351 另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。 满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控制时，员工的水平很高时，满意度与绩效之间的关联性很强。 大量的研究无法证实二者之间的因果关系，但

3、有研究表明是生产率导致了满意度： 工作干的好得到组织的奖励从内心里感到满足。对管理者的意义 员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发员工积极的工作态度。 此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这种压力也会降低。 为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很可能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，则效果会更佳。2、个性 个体的心理特质 个性特质有几十种之多，为了根据个性特

4、质预测人们的行为，重点分析六种特质控制点 内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身找原因 外控型：受外部力量控制；对工作越不满意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事或其他自己无法控制的因素。权威主义 高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。 对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的工作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说，高权威主义员工干得很好。马基雅维里主义 高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。 对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来实质效益的工作（如

5、代理商），高马基雅维里主义者会做的十分出色。自尊 高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，非传统性工作。 低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，希望得到别人积极的评价。 高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。自我控制 高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的行为，随机应变，见风使舵。 低自我控制者：各种情况下表现一致 高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前呈现不同面孔。冒险性 高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票经纪人，财务人员，审计人员。对管理者的意义 理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩

6、效和工作满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质，不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期和控制。P.356霍兰德的个性类型与职业范例个性与工作的匹配3、知觉 个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。 研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358，知觉的影响因素 知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它对管理者的意义 员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。4、学习 几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习发生于任何时刻；学习是由于经验而发生的相

7、对长久的行为改变。操作性条件反射 行为是后天习得的，不是反射或先天决定的，如果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会增加这种行为重复的可能性。社会学习理论 个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习(榜样、上司、老师、父母、同伴等等)。榜样的影响是社会学习理论的核心。行为的塑造通过指导个体学习来塑造个体行为对管理者的意义 管理者应理解学习的过程，强化员工的积极的学习行为；此外，管理者应知道员工把他视为榜样来学习。（二）对群体行为的研究 群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的贡献。1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖

8、的个体，为实现某一特定目标而组成的集合体 正式群体：由组织创立的工作群体 非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往的需要而自发形成的 人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、兴趣爱好、归属权力及实现目标。2、群体行为 为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取决于这样几个因素群体的外部环境 群体是存在于组织中的一些子集，每一个工作群体都受其外部环境影响：组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。群体成员的能力和个性 通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效.群

9、体结构 每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成员的角色、规范、地位和规模、以及正式领导职位等。群体运行过程 成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲突，领导行为，权力运作等的模式。 产生积极效果 1+12 产生消极效果，造成冲突，绩效损失 1+1 QB / IB 获得了较高的报酬或付出了较小的努力，但不会因此而增加努力QA / IA QB / IB 对组织的激励措施感到不公平，不满，消极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起管理者的重视。5、 期望理论 认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 期望理论关键在于弄清楚

10、个人目标及三种联系努力与绩效之间的联系我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？绩效与奖赏的联系当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？奖赏与个人目标满足的联系 这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？6、当代激励理论的综合上面介绍的各种激励理论，其观点是相互补充的，只有将各种理论融会贯通，才能全面理解激励的概念。 而且应该注意激励手段应该根据在不同的社会文化背景进行调整，上面主要介绍的是针对个体的激励理论，比较适用于以自我利益为基础，崇尚个人主义的国家。 当然对于其他文化背景下的国家的组织也有很好的借鉴意义。如公平竞争理论，期望理论，需要理论，需要结合实际灵活运用。（三） 关于

11、激励员工的建议认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个体使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹配，能够起到激励员工的作用运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给予相应的奖励，才能激励员工。检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等的不要忽视钱的因素五项原则原则一 赢得人心 展现美妙的远景 兼顾工作和家庭 使员工们感到愉快让员工热爱你的公司原则二 坦诚对话 把听取内部意见作为首要任务 使用多

12、渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈 原则四 鼓励学习 保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣 提倡明显的、有实际行动的学习 鼓励持续的、终身的学习 原则三 建立新的伙伴关系 消除职位上的隔阂 公开公司内部记录 根据工作表现，而不是根据 职位支付报酬 有福共享，有难同当 首先为第一线伙伴服务 原则五 解放员工行动 给予失败和再尝试的自由 从官僚主义中取得自由 鼓励对现状挑战 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力 四、 沟通与人际交往技能（一） 理解沟通1、 什么是沟通2、 沟通的方法3、 沟通的障碍4、 沟通障碍的克服（二） 人际交往技能的开发1、 积极倾听技能2、 反馈技能3、 授权技能4、 训导技

13、能5、 冲突管理技能6、 谈判技能（一） 理解沟通、 什么是沟通？（Communication） 沟通也就是信息的交流，是指可理解的信息在发送者和接收者之间的信息传递过程。 我们关注的是人与人之间的沟通，即人际沟通（ Interpersonal Communication ）。 管理者所做的每一件事情都包含着沟通，能够有效的进行沟通是管理者的一项重要技能；缺乏这种技能就会使管理者陷入困境。四、沟通与人际交往技能沟通过程信息源解码通道编码接受者反馈噪声噪声噪声噪声噪声信息传递过程中的干扰因素、 沟通方法（1） 口头方式 交谈、会议等等优点：快速传递、快速反馈缺点：信息经过多人传递会产生失真（2）

14、 书面方式 备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等特点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强缺点：耗费时间，缺乏反馈（3）非语言方式 体态语言（手势、表情、姿势、其他动作）、语气、语调。 任何口头沟通都包含非语言信息。 一名研究者发现，在口头交流中，55%的信息来自于表情和姿态，35%来自于语调，而仅有7%来自于词汇。（4）电子媒介 除了电话、邮政外，还有电视、计算机、传真机、复印机等等，将这些设备与言语、文字符号或纸张结合就产生了有效的沟通方式。 发展很快的E-mail。3、有效沟通的障碍 沟通过程会受到各种因素的干扰，导致信息失真，防碍有效沟通的主要因素有（1）信息过滤（Filtering

15、） 发送者故意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利。如：隐瞒、虚报。 组织层次越多，过滤信息的机会也越多。组织制度也会鼓励或抑制这种过滤行为，越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。（2）选择性知觉 在沟通的过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。（3）情绪 不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。 最好避免在情绪不好的时候做决策。（4）语言 词汇、语言的表达方式影响着沟通过程。同样的词汇对不同的人来讲含义不一样。 象定额、刺激这样的词汇，高层管理者把他们作为需要；而下级管理者则把这些词汇理解为操纵和控

16、制。再如，不同国家民族，使用语言的风格也不一样。（5）非语言提示 非语言沟通是信息传递的一种重要的方法 但当非语言提示与口头信息不一致时，会影响信息的理解。4、沟通的障碍的克服 如何克服沟通中的障碍以使得沟通更为有效？下面介绍一下建议：（1）运用反馈 很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。如果在沟通过程中使用反馈，可以减少这类问题的发生。（2）简化语言 表达清楚，易于接受者理解（3）积极倾听 听比说更容易疲劳，要求脑力的投入，集中全部注意力。（4）抑制情绪 不可能要求管理者总是以完全理性化的方式进行沟通。但情绪会使信息传递严重受阻或失真。（5）注意非语言提示 行动比语言更明确；有效的沟通者

17、十分注意自己的语言提示，以传达所期望的信息。（二）人际交往技能的开发 一项对财富500家公司中6家公司的191名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。 如何提高人际交往技能？ 对于管理者来讲的几项关键的人际交往技能1、积极倾听技能（Active listening） 倾听：弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。 听：对声波振动的获得（1）主动倾听与被动倾听 被动倾听：如同录音机一样接收信息，只有当说话者提供的信息清楚明了、生动有趣，从而吸引你的注意力时，才可能接受说话者传递的绝大部分信息。 积极倾听：需求听者的投入，精力集中，彻底理

18、解说话者所说的内容。（2）如何做到积极倾听？ 四项基本要求专注 移情 接受 对完整性负责的意愿 八项积极倾听的艺术使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换2、反馈技能（1）积极反馈与消极反馈 积极反馈与消极反馈同样的重要，但对待积极反馈与消极反馈的方式不同，管理者和接受批评者都是如此。 对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，积极反馈总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。（人们希望听到好消息，讨厌坏消息） 消极反馈不易于被接受，但并非要避免提供消极反馈，管理者要做的是：在最易于接受的情境下使用消极反馈。

19、 为硬数据（如数字，具体实例等等）所支持的消极反馈，很有可能被接受。 如何开发有效的反馈技能？六项建议（1）强调具体行为 针对具体行为，使接受者明白你因何批评或赞扬。P447（2）使反馈不对人 反馈尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。应使反馈针对于工作。（3）使反馈指向目标 确保反馈指向接受者的目标，去提醒或帮助他，而不是将反馈以自己的目标为出发点。 （把心里想说的话都说了）（4）把握反馈的良机 接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。但应该是在获得了充分的信息时，再进行反馈。（5）确保理解 应确保接受者理解反馈的信息（6）使消极反馈者指向接受者可以控制的

20、行为 使消极反馈者指向接受者可以改进的行为，而且最好指明接受者应如何做才能改进局面。3、授权技能 管理者是通过别人来进行工作，因此应懂得如何授权。（1）什么是授权？ 将权力分派给其他人，以完成特定的活动。授权允许下属独立作出决策，而不同于让下属参与决策。（2）影响授权的因素 哪些因素影响着管理者下放权力的程度？组织规模 组织规模越庞大，需要进行的决策数量越多，上一层的管理者更依赖于下一级的管理者来作出决定，因此大型组织中的管理者越来越倾向于授权。责任或决策的重要性 任务越重要，越不可能授权给下属任务的复杂性 任务越复杂，超越管理者的技术水平或分析能力，应授权给掌握必要专业技术知识的人来做决策。

21、组织文化 充满信任的组织文化，管理者更倾向于授权下属的才干 下属的技术、能力等水平越高，管理者越倾向于授权。（3）开发有效的授权技能分工明确 明确授权的是什么活动？授权给谁？ 选择能干而且愿意从事此工作的下属，给予明确授权：给他的是什么，你希望的结果，以及对时间、绩效等方面的要求，让下属自己决定采用什么方法。具体指明下属的权限范围 每一项授权活动都与限制相伴随，下授的是针对某项工作的权力，而不是无限制的权力，应向下属指明其权限范围。允许下属参与 确定完成某项工作必须拥有多大权力，应该让负责此项任务的下属参与决定，当然作为授权的管理者应该把握尺度。通知其他人授权已经发生 任务、权力、授权给谁，要

22、让与授权活动有关的人及时了解，以便下属工作的顺利开展。建立反馈控制机制 即使前面几点都做到了，管理者并不是就可以对授权的工作撒手不管了，应建立监控机制，及时反馈下属的工作进展、权力使用情况，以免下属滥用权力；并且及时发现重大问题，保证任务能按预期的要求完成。 当然控制要把握好度，否则授权而带来的许多正面效果反到成了负面影响。4、训导技能 虽然在管理圈中谈论奖励而贬义惩罚或训导已成为时尚，认为惩罚虽然可以减少或消除不良行为，却不一定导致好的行为的出现。但是，惩罚和训导的负面内涵并不能成为取消它们的充分理由，它们可以改变员工的行为，也是管理技能中不可缺少的一个方面。 实践中，对一些问题，使用训导手

23、段是很有必要的出勤情况：旷工；迟到；滥用病假工作行为：不服从领导；未使用安全设施；酗酒或吸毒不诚实：偷窃；欺骗上级；外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动 训导指为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。 如何进行有效的训导？概括为以下七种行为以平静、客观、严肃的方式面对问题员工具体指明问题所在使讨论不针对具体的人（人格特征）允许员工陈述自己的想法保持对讨论的控制对今后如何防范错误达成共识逐步的选择训导程序，考虑环境因素的影响5、冲突管理技能 管理者需要掌握的重要技能之一。调查表明，企业的中、高层管理者平均花费20%时间处理冲突。（1）什么是冲突（Conflict）？ 由于某种抵触或对立状

24、况而感知到的不一致的差异。 关于组织中冲突的几个观点传统观点 冲突是不利的，应尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。（19世纪末-20世纪40年代中）人际关系观点 冲突是任何组织无可避免的必然产物，冲突不可能清除，具有存在的合理化，有时甚至会为组织带来好处（40年代末-70年代中）。相互作用观点 冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且其中一些冲突对于组织单元的有效运作是绝对必要的。 P.455 图（2）开发有效的冲突管理技能审慎选择你想处理的冲突 即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突评估冲突当事人 花时间仔细了解冲突当事人，站在冲突当事人的 角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。评估冲突源（原因） 沟通差异、结构差异、人格差异选择最佳手段解决冲突 回避、迁就、强制、妥协、合作（3）如何激发冲突？ 冲突并不是需要极力避免的，在某种情况下，激发冲突会给组织带来好处。 什么情况下，需要激发冲突？ P.458 表 激发冲突的技术改变组织文化，鼓励某些对组织有利的冲突运用沟通引进外