管理咨询师要点复习：人力资源管理咨询

1、管理咨询师要点复习：人力资源管理咨询导语：人力资源管理咨询主要是对于企业中人力资源的开发与管理进行分析，帮助企业找出人力资源管理中出现的薄弱环节，然后提出有效的改革计划。我们一起来看看相关的考试内容吧。4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。4.2 人力资源管理的主要内容：1. 人力资源规划和计划;2.职务分析;3.员工招聘;4.员工培训与能务开发;5.员工工作分配和调整; 6. 薪酬管理;7.绩效考核;8.劳动关系。4.3 人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1. 战略;2.组织设计;3.企业文化。4.4 人力资源规划：总体规划 3-5年内人

2、力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。业务计划 1年甚至1个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。4.5 人力资源规划咨询的目的：1. 满足企业人力资源需求;2. 作为企业人力资源管理的重要依据;3. 有效控制企业人工成本;4. 作为企业人事决策的重要指导;5.调动企业员工的积极性。4.6 人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预测、供给预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。4.7 人力资源规划方法：经验估计法、统计预测法(比例趋势分析、经济计量模型法)、劳动定额法、4.8 职

3、务分析内容：职务标准分析 包括：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析 包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。4.9 职务分析的方法：1.现场观察法 多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。 2.问卷调查法 3.访谈法 优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。 4.工作写实法(工作者自我记录分析法) 优点是信息可靠性高、所需费用较低;缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳

4、定的职位。 5.资料分析法 6.主管上级分析法4.10 员工招聘咨询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观4.11 员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施、培训效果评估等。4.12 员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力;2. 利于改善企业的工作质量;3. 利于建设高效的工作团队;4. 利于员工实现自我价值。4.13 员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析 、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。组织层面需要考虑的因素有：

5、组织目标、组织特征、组织所处的环境。职务层面分析主要考虑因素有：完成职务工作所必须具备的知识技能;改进职务工作所需要的知识技能;工作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员工的个性、员工的能力。4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。4.16 培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等;2. 人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等;3.业务管理：包括营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学

6、员手册三个文件。4.18 建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反应层面(问卷调查);2. 学习层面(书面考试或学习心得);3. 行为层面(绩效考核);4.结果层面(评估难点)。4.19 培训需求分析法：1. 访谈法 2. 问卷调查法 3.观察法(适于生产作业与服务性工作分析) 4. 资料分析法 5.素质模型分析法4.20 薪酬管理咨询的.基本程序：1. 薪酬管理诊断;2. 工作分析;3. 岗位评价;4. 薪酬管理方案设计;5. 薪酬方案培训与宣贯。4.21 薪酬的水平策略：1. 市场领先策略;2. 市场跟随策略(中小企业);3. 成本导向策略(落后薪酬策略);4. 混合薪酬策略。4.22 薪

7、酬结构，包括固定部分薪酬(主要指工资)和浮动部分薪酬(主要指资金和绩效)。可选择的策略有：高弹性薪酬结构高稳定薪酬结构调和型薪酬结构特点浮动薪酬占得很高，薪酬不稳定固定薪酬占得很高，薪酬稳定比例相当优点激励作用很强员工归属感和安全感强员工薪酬比较稳定，归属感、安全感、激励性并重缺点员工缺乏归属感和安全感缺乏激励客户不同比例不同，寻找合适的比例有难度4.23 薪酬管理模式：1.计件工资制(不适于劳动结果质量和数量不可计量的岗位);2.职务工资制(员工晋升机会少，影响积极性);3.能力工资制(工资不与岗位挂钩);4.职能工资制;5.绩效工资制;6.薪点工资制(适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位

8、);7.年薪制(适于核心与骨干人员)。4.24 绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核结果运用等。4.25 绩效管理咨询最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。4.26 绩效管理的基本程序：现状调查、详细设计、实施指导。4.27 考核结果应用方式：物质激励(加减薪、现金奖励、股票)、非物质激励(放假、渡假、旅行、聚餐)、认同感(张榜、公开奖励、荣誉奖励)、事业机会(晋升、降职、解雇)。4.28 绩效考核方法1. 关键绩效指标法(KPI)2. 平稀计分表

9、3. 360度考核4.29 员工素质评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测验等。4.30 八种职业锚：技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、生活型。4.31 六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。4.32 企业文化构成 分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。4.33 企业文化咨询目的：1.清晰理想文化;2.确定使命愿景;3.提炼核心价值;4.建立共同语汇;5.形成建设规划;6.实现文化落地;7.设立考核评估。4.34 企业文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型，四个特征：适应性、使命感、参与性、一致性;2.列表调查分析模型。4.35 设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。4.36 愿景与目标的区别：着眼点不同、生产方