dc绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书(讨论稿)

1、帮助QQ财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬鼓励体系咨询工程建议书（讨论稿）-QQ财务公司-2004年12月15日目录CC公司及其咨询实践简介和对本次工程背景的理解工程目标工程方法工程时间进程工程组织CC是全球最大的管理及信息技术咨询公司,也是全球财富500强企业中唯一的一家纯效劳型企业CC是全球最大的管理和信息技术咨询公司,拥有超过50年的全球咨询经验,从而形成了著名的KX全球共享咨询知识库及先进、成熟、标准的BIM咨询方法论,使我们能够迅速地为客户提供可信赖的超值效劳。CC公司是全球财富500强企业（占第380位）,是500强中唯一一家纯效劳性企业。2003年,全球年销售总额到达1

2、36.7亿美元。CC在全球48个国家拥有超过100,000名优秀员工。在亚太地区的12个国家设有15个办事处,其中在中国大陆有5个办事处, 超过1,100名员工。CC的全球共享知识库,标准的咨询方法,加上我们所拥有的优秀人才,使我们在管理咨询、信息技术和经营外包方面持续地为客户创造出新的可信赖的业务解决方案。全球百强企业中有91家公司,财富500强企业中有超过半数的公司是CC的客户。在过去五年中我们为超过4,000家的企业提供专业咨询效劳,工程超过18,000个。CC提供咨询与技术效劳的端到端优势：唯一提供从企业策略到业务外包的管理和技术咨询公司作为世界上领先的管理和技术咨询效劳及解决方案的提

3、供商, 我们在一个技术进步不断加速和充满复杂的商业挑战的市场上,保持了自己的地位和持续增长。我们帮助客户确定和进入新的市场,在现有市场增加收入和更有效地向客户提供产品和效劳。在全球范围内协调一致地完成工程的能力；基于对行业的深刻了解根底上的专业知识;广泛和不断更新的效劳产品,包括为公司转型提供外包效劳;同世界一流的公司和政府部门建立持久的关系；技术创新和实施;杰出的人才和独特的公司文化;杰出的、富有献身精神的管理团队;由不同行业、不同地理位置和不同技术组成的高度多样化的业务和已经证明的,引领行业潮流的能力。我们相信我们的业务方法同以下特长相结合能使我们在市场竞争中脱颖而出资 料 来 源技术咨询

4、及设备提供公司策略咨询公司会计及咨询公司企业策略经营策略业务流程重组业务外包CC公司政府政策咨询公司系统实施公司解决方案实施业务范围管理咨询在我们的资深业界专家为客户提供效劳时,我们真正的价值在于利用自己的知识资本解决问题。 通过公司内部及战略合作伙伴,我们能够把我们的专家和我们的相关资源、工具、运行能力结合起来,创造出远远超出客户要求的企业解决方案。CC公司的业务范围信息技术我们既把技术作为一种解决问题的工具也把它作为一种创造新的时机的手段。无论他们的企业面临多么复杂、多变、高风险的挑战,我们的资深专家都能够利用最新的技术来为客户提供远超过他们期望值的解决方案。经营外包我们的客户效劳业务已经

5、把原来意义上的外包开展到了一个全新的经济模型 - 网络外包。运用资料网络及一系列功能强大的在线应用程序,CC能够帮助客户大幅度的降低本钱,提高生产率,同时使公司的关键人员能够把精力更多的放到公司的核心业务上。CC公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求业务架构CC按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询效劳体系,该矩阵式的架构使得我们能够针对客户的行业特点,迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识和智力资本整合起来。通信和高科技通信电子和高科技媒体和娱乐资源化工能源公用事业自然资源产品制造业汽车工业设备制造消费品及零售医药产品及贸易金融服务银行社会医疗保障保险公司金融公司政府机

6、构电子政务税务邮政行业（Market Units）客户关系管理 (Customer Relationship Management)供给链管理 (Supply Chain Management)企业财务和绩效管理 (Finance & Performance Management)信息技术研究室 (CC Technology Labs)解决方案实施 (Solutions Engineering)人力资源管理 (Human Performance)专业领域（Service Lines）企业战略和业务解决方案 (Strategy & Business Architecture)管理及解决方案外包

7、(Solutions Operations)LondonfrankfurtToronto MexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知识库能够使世界各地的咨询参谋保持良好的沟通和知识共享超过90的福布斯百强企业是CC的客户CC has to be mentioned once talking about eCommerce. CC is good at finding new market and bein

8、g a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies.FortuneClosely follow market trends, fulfill customer needs, C

9、C realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. DataquestGartner GroupOnce CC is on project bidding list, Other companies will sense high competition pressure.Financial TimesNoti

10、ce CCs business result that is the dreaming increasing rateAs to its always acuity and precursory, CC foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy timeIDCCC以其出色的领导能力、成功的决策、专业的效劳

11、在世界各地的客户中享有盛誉1972年在香港、1989年在台北、1992年在上海、1994年在北京成立分支机构2002年11月,在大连建立了全球性的解决方案中心在中国大陆有3种主要业务（第4种业务将在近期建立）：咨询：北京、上海业务外包：上海、大连解决方案提供：大连培训中心：大连（近期将建立）目前在中国大陆已拥有1,100名员工。在过去的20年里,我们在大中国地区已经完成了400多个工程连续3年以100%的综合增长率(CAGR)实现增长在过去的20多年间, CC在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地位北京 上海台北香港大连广州CC在中国震旦（Aurora）三九集团9 Pharmaceuti

12、cals）Australia Mutual Provident中国银行BASFBP China家乐福（Carrefour）常州客车集团中国铝业集团北京电信中国建设银行中国免税店集团公司 China eHealthcare中国海洋石油总公司中国粮油进出口总公司高露洁（Colgate-Palmolive）中远集团（Cosco）Crown Wall PaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集团eGo ChinaElectra示 例上海广电集团 上海贝岭（Shanghai Belling）Shanghai Danone Biscuits FoodsShangh

13、ai Delco.Shanghai Machinery Computer上海石化上海石油天然气（Shanghai Petroleum Corp.）上海浦东开展银行沈阳市政府西门子（Siemens）中国石化集团（Sinopec）中外运（Sinotrans）SK China Co. Ltd上海电信 (Shanghai Telecom)Shanghai Video & 北汽现代o Electronic第一汽车集团（First Auto）United Biscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀华（Yaohua）Yaraco雅格尔中关村（Zhong Guan Cun）珠海移动（Zhuh

14、ai Mobile）倍达集团（BETA）爱立信（Ericsson Simtec）福特（Ford）FuhuaGrand Tour格力集团（Gree Air-conditioning）海南航空（Hainan Airline）依维克（IVECO）吉林电子集团（Jilin Electronic）康赛（Kangsai）科龙（Kelon）柯达（Kodak）小天鹅（Little Swan）丽珠药业（Livzon Pharmaceuticals）梅赛德斯（Mercedes-Benz AG BJ）三菱（Mitsubishi）摩托罗拉（Motorola）NCPC Beta Co.ltd宁波中华造纸Philips

15、& Yaming LuminairePiaggio南京菲亚特（Fiat Auto S.p.A.）Sauni Duvor伊来克斯中国公司（Electrolux China） 天津汽车CC已进入中国20多年,在此期间众多的中国客户提供了效劳组织战略员工主张人力资源测评知识获得与分享实践社团协作工具人力资源管理人才吸引及选拔职业价值提出与推广职业广告及市场营销候选人寻找与招募职位发布(内部及外部)雇用、上岗及就任猎头公司管理能力分析与评价简历筛选/ 面试 及选拔 人力资源配置与重置应聘者跟踪不同分工部门的方案制定配置/ 重置过程离职的效劳文化管理变革管理组织/ 职务/角色 设计候选者关系管理员工开展

16、及留任调迁效劳新职介绍/ 职业效劳退出/自愿退出校友会方案最正确实践行为认定退出面试与分析知识管理多元化管理联盟/投资/并购变换职务的效劳连续性的方案制定研究效劳绩效管理开展方案制定反响与指导360度反响目标设置绩效评估奖励与表扬奖金方案与管理鼓励方案表扬方案设计学习内容管理学习时机提供学习时机整合的绩效支持效劳整合与导向学习/ 职业需求评估 入门级员工培养方案正规的训练指导职业指导/ 沟通职业管理与外包商/合作方及大学的关系健康效劳工作/生活 方案内部/外部新闻及内容传递EEO 跟踪与汇报协调一致法律效劳员工帮助方案员工劳动关系基准研究员工统计数/衡量标准满意度调查企业绩效衡量标准能力模型制

17、定人力资源管理事项报酬员工持股方案薪资战略薪资表福利实行的福利方案外乡及国际员工福利优质方案设计养老金工作时间与费用报告雇用记录保管薪资方案市场调研客户效劳呼叫中心/帮助平台雇用记录保管CC有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案CC在组织结构完善、人力资源管理方面的具体咨询效劳内容组织结构优化组织结构设计部门职责界定岗位设计/岗位描述岗位评估培训开展能力模型设计能力与岗位要求匹配能力评估培训战略制定培训模块设计培训管理流程和培训管理方法制定培训课程开发支持流程梳理流程诊断最正确流程基准比较管理流程、业务流程优化薪酬鼓励工资框架设计薪酬奖励方案设计中长期鼓励方案设计绩效管理公司关键绩效指标（

18、KPI）体系建立和岗位关键绩效指标分解绩效管理体系框架设计（业务绩效、岗位绩效）绩效管理流程、管理工具设计和管理操作方法制定变革管理变革战略制定变革风险评估变革实施方案制定和实施支持培训沟通AEPAngilent TechnologyAMPAnheuser-BuschBanco GaliciaBank of MontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDayton Power & Light (DP&L)Duetche BahnExelonEskomResources, Inc. (PP&L, Inc.)ToscoTowng

19、asVectrenVEW/RWEWashington Post中石化建设银行中铝中免小天鹅麗珠制药倍达制药和光集团康赛制衣EntergyFord MotorHalliburton EnergyJP Morgan LotusLucent TechnologyMerrill LynchMotorolaNestleNovientPacific Coastal Gas Corp.Pacific Gas & ElectricPennsylvania Power & LightPeoples Energy Corporation (PEC)CC在全球和中国拥有极其丰富的人力资源管理工程经验-局部人力资源工

20、程客户列表工程成效企业挑战解决方案神华集团是国资委直接管理的大型国有企业,中国最大的煤炭企业。2004年年初,神华集团决定通过重组和海外上市的战略性举措来实现标准化管理和经营,从而实现到2020年集团销售收入和利润迈入世界500强行列的战略目标。因此神华集团需要向国际投资者清楚阐述：神华集团与拟上市公司的业务定位、业务模式及相应的组织结构神华上市公司的薪酬鼓励体系2004年4月2004年6月,CC公司开始帮助神华集团通过工程前期对内、对外的调研和分析,CC就神华集团和上市公司的关系定位、集团总部组织功能设置,以及上市公司可能的组织模式建议结合神华集团、上市公司的组织模式,CC设计了集团、上市公

21、司的管理流程、部门负责人岗位描述、部门岗位设置建议设计了神华集团财务公司的组织结构设计了神华上市公司的绩效管理体系、薪酬鼓励体系明确了神华集团和上市公司的关系定位,集团总部组织功能设置,以及上市公司可能的组织模式建议制定了新的管理流程制定新的绩效管理体系制定了新的薪酬鼓励体系神华集团 集团组织设计、上市公司组织设计、财务公司组织设计、绩效管理体系、薪酬鼓励体系设计中国建设银行在中国进行改革开放之后,面临向商业银行进行转变的巨大挑战世界银行对建设银行的转型进行投资,并要求咨询公司参加,对建设银行的转型提出方案和建议CC咨询受雇于世界银行,对建设银行的财务、组织运营、人力资源和信息系统进行诊断,明

22、确建设银行相对真正的商业银行的差距及需改进的空间评估建设银行现有的组织结构,从三个不同的角度：地域层面(如,总部、地区、分行、分理处等各个层面)部门层面(横向和纵向地对各个部门间的相互联系进行检验)管理层面(如,汇报流程和职责)明确商业银行运行所需要的功能和汇报程序借鉴世界先进的商业银行的组织模型针对中国的具体经济环境,提出几种模式,并分析优势、劣势对建设银行向商业化模式转型提出实施方案确定了建设银行的组织架构、运行模式和管理流程确定了主要部门的职责范围和工作说明确定了运作的核心流程制定了从目前的模式向商业模型进行转变的实施步骤和方案工程成效企业挑战解决方案建设银行 组织设计、流程梳理、组织变

23、革根据市场竞争的要求和企业的现状,制定了组织策略和分步骤变革方案,明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架构,及主要部门、人员的岗位和职责范围,和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程,提高了业务监控能力具体分析了客户的竞争优、劣势,潜在的威胁和开展时机,以及低效的环节,制定了长远的业务开展规划,明确了以折射出了股东价值为导向的改进措施。对客户建立符合国际市场要求和股东利益的财务体系提出建议,并明确了信息系统开展战略。客户正在转变为流程导向的组织,管理层次减少,对市场反响速度大大加快。客户省本部对于各地市区域公司的控制力增强,企业的品牌策略、价格策略和客户管理策略得以在全省范围内统一

24、实施。成品油物流运输和仓储得以打破区域划分,在全省范围内进行优化。精简冗余的各级管理人员,提高效率并节约人力本钱。工程成果将确保ERP系统的顺利实施和最大效用的发挥工程成效企业挑战解决方案经过体制的调整,客户形成了囊括石油上、中、下游业务领域,总资产位于世界前500强的大型石油公司。客户面临来自国内中国石油公司,国外跨国大型石油公司的激列竞争。如何从效率低下,以生产为主导的国有企业,转变为以市场为导向,重视股东价值的石油公司,是客户成功地在海外上市所面临的重大挑战。参加WTO后成品油零售市场正逐步开放,客户面临跨国石油公司和国内竞争对手的剧烈竞争,必须迅速转变为以市场导向、以客户为中心 的销售

25、企业。地市公司的条块分割各自为战以及过多的管理层次使得江苏石油公司的市场策略无法得到贯彻实施。江苏石油既无法及时了解各地市公司的运作绩效,也难以对市场变化作出迅速反响。业务流程不清晰,组织职能设置较为混乱、重复。组织策略：设计客户上市公司的整体组织架构,突出有效性和市场导向明确上市公司总部主要部门及高层领导的岗位和职责,以及绩效评估标准明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责,以及绩效评估标准确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系和管理流程业务开展规划：对集团的优势、劣势和潜在的挑战进行分析,制定折射出了股东利益的上市公司和各业务单元的开展战略及改进措施财务和信息系统：对目

26、前的财务和信息管理及汇报体系进行分析诊断,确定符合上市公司要求的管理/汇报体系及流程,并制定上市公司信息系统开展策略根据CC全球能源行业销售最正确业务流程模型,与SAP系统实施相配合,以产生需求、满足需求和企业规划管理三个根本流程的划分重新定义了客户的关键流程模块和未来组织模式,即以专业化垂直管理为主、区域为辅的混合型组织管理模式客户省公司本部职位设计：简化管理级别设置,设计了省本部总经理、副总经理、部门经理和部门主管的职位描述,以确保新的业务流程和组织模式得以实现地市级区域公司职位设计：通过关键管理岗位设计明确了管理职责和责任中心,使客户的业务策略能够在各区域得到贯彻实施中国石化集团 集团组

27、织设计、绩效管理流程设计工程成效企业挑战解决方案中国铝业公司为了进一步增强市场竞争力,以及迎接中国参加世贸组织给公司带来的挑战,决定实行重组寻求在海外上市公司需要保持国内市场优势和大力开拓国际市场,使之满足公司的业务增长需求,这就要求在生产本钱、技术装备、盈利水平和管理体制上与国际竞争对手相抗衡公司有意通过海外上市的机遇,如何引进和建立符合国际领先水平的管理机制,在管理体制和经营机制上进行脱胎换骨式的变革,以到达国际资本市场的期望、迎取WTO之后新一轮的挑战组织策略：设计上市公司以事业部制为导向的集团组织架构,突出有效性和市场导向明确上市公司总部机构设置及高层领导的岗位和职责,以及绩效评估标准

28、和薪酬体系明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责,以及绩效评估标准确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系、管理流程及内部监控流程业务开展规划：对国内上、中、下游的市场容量和增长趋势和区域分布进行深度评估；分析客户在上、中、下游的竞争优、劣势,潜在的威胁和开展时机,以及低效环节；研究减低本钱的速赢方案,明确了以折射出了股东价值为导向的改进措施财务和信息系统：对中国铝业建立符合国际市场要求和股东利益的集团财务体系、整体经营绩效管理体系的建设、运作流程提出方案,并明确了相应的信息系统开展战略根据市场竞争的要求和企业的现状,制定了集团组织管理模式、运作结构和过渡操作方法,明确了上

29、市公司事业部、业务部和业务单元的架构,及主要部门、人员的岗位和职责范围和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程制定了长远的集团战略开展规划,明确了以折射出了股东价值为导向的对建立符合国际资本市场要求和股东利益的财务体系提出建议,并明确了信息系统开展战略中国铝业 - 组织、流程、绩效管理体系设计工程成效企业挑战解决方案 上海电力公司市区供电公司是上海电力公司下属的一个分公司,主要负责上海地区的市内的输配电的网络管理和电力供给。它大约有5000多名员工。上海市区供电公司主要面临的问题是：在建设国际一流供电企业的战略目标要求下公司现有的组织结构和管理关系不明确和不顺畅、员工整体素质有待提高；

30、公司的绩效管理体系随着企业的开展有待进一步的提高；公司的能力模型和相应的培训开展体系有待进一步的完善；2002年10月2003年1月,CC公司开始帮助上海市区供电公司全面考察和分析上海市区供电公司的组织管理模式,并且制定一个完整的分析诊断报告和职位描述的重新完善；对市区供电公司的绩效考核体系进行分析和调研,并帮助完善绩效考核指标,制定业务绩效监控管理流程；对市区供电公司的能力体系和培训开展体系进行分析和调研,确立有效支持组织开展的核心价值观体系、领导能力模型、制定和完善专业能力模型、技能字典和相应的能力开展体系明确了现有企业组织结构在企业体制、管理机制、企业文化等方面存在的问题和业务流程运作存

31、在的障碍,提出了优化建议 制定新的绩效管理体系定义企业的核心价值观、领导能力和专业能力的技能字典,建立了和相应的能力开展管理体系。上述工作在下阶段的实施方案已经明确。上海电力 人力资源管理、绩效管理体系、培训开展体系设计和实施工程成效企业挑战解决方案震旦中国是台湾上市公司-震旦集团在中国的投资公司,在中国的主要业务包括：中国总部,办公家具,办公用品,电子,物业等。其中,震旦家具主要以生产中,高档办公家具为主。目前,在中国国内办公家具市场上占主要地位。震旦家具在国内有40多家销售分公司,100多个销售办事处。震旦主要面临的问题是：震旦中国总部定位和与各个事业部之间的管理关系不清,即,集团管理模式

32、不清；震旦家具事业体的组织开展方向有待明确；震旦家具事业体的整体人力资源管理体系不完善,包括：组织架构/管理流程/绩效管理/薪资体系/关键继承人方案。2001年3月,CC公司开始帮助震旦开始全面考察和分析震旦中国的集团管理模式,并且提出一个符合集团业务开展要求的管理模式；对震旦家具事业部进行分析和调研,并帮助震旦家具完善整套人力资源管理体系和架构；（组织架构-职位描述/绩效管理和监控流程/绩效考评/薪资体系/能力字典/关键继承人方案）帮助建立震旦家具的组织能力模型,涵盖企业的核心价值观体系、制定领导能力模型和专业能力模型。制定了集团管理模式,即,管什么,怎样管；明确了集团总部和事业部的功能定位

33、、集分权关系划分；完善整体的人力资源管理体系和架构,以便企业能够更好地留住人才,并且发挥人才的优势；建立了有效支持企业核心能力建设需要的企业核心价值观体系、领导能力和专业能力开展体系,建立了系统的企业各层面员工的职业开展能力框架。震旦集团 - 组织结构、流程、绩效管理体系、组织能力模型设计工程成效企业挑战解决方案客户是一家国有大型免税品集团公司。网络覆盖全国,2000年的销售收入超过1亿美元,年增长率在3%。中国参加WTO之后,客户面临来自市场开放、外部竞争加剧、内部管理体制建设滞后的局面。客户面临集团今后应该向什么方向开展？进入和推出哪些业务领域？建立什么样的组织结构、运营结构与企业战略相适

34、应？如何建立有效的集团经营监控体系？如何建立人力资源管理体系与集团的战略要求相适应？如何建立集团的人员绩效管理和薪酬鼓励体系？CC咨询工程中完成了以下内容：集团战略：在新的市场环境下如何把握市场的增长时机,确定新的价值定位,提高竞争能力集团组织结构设计：组织策略制定和结构设计、人员岗位职责描述绩效管理体系,包括对业务绩效的监控和薪酬体系人力资源管理流程和关键岗位继任方案集团业务运营结构设计：集团核心业务流程诊断、优化集团财务、经营绩效管理体系设计和流程设计集团管理信息系统评估和规划明确了客户未来价值增长和竞争力提高的策略确定了支持开展的组织结构,明确了人员的职责建立了价值导向的绩效管理机制和考

35、核标准、建立了与企业价值增长相联系,具有高效鼓励作用的薪酬体系建立了集团财务管理、绩效管理的运作体系业务流程改善,各主要业务和扶助功能部门的运作能力提高明确了集团管理信息中国免税集团 - 组织、流程、绩效管理体系设计在为期4周的工程中,CC工作小组开展了三个阶段的工作：了解三九的销售组织现状,对现有状况进行分析与最正确经验进行比照及分析。确立销售部门的岗位职能及销售经理以上销售管理所需的“工具箱；设计流程和沟通方案（包括市场费用和销售费用方案和预算流程、财务报告流程、销售费用和市场费用的审批流程、市场费用使用有效性跟踪流程、产品线经理以上的核心工作流程）；设计绩效管理指标（设计销售部门经理以上

36、的绩效考核指标,定出产品线经理级以上与影响利润有关的考核指标,如市场费用和促销费用的使用,及其有效性等)；工程成效企业挑战解决方案该公司为了进一步扩大产品市场份额、建立在医药流通领域的渠道竞争优势,需要整合现有的营销组织结构。而该营销公司面临的主要问题：整个营销部门面临机构转型,机构中市场部门和销售部门的职责定位模糊、机构的业务流程运作不合理,没有与业务需求和部门职责相联系；岗位职责界定不清晰,并缺乏全面的绩效管理机制；销售经理缺乏有效的销售管理方法和工具,导致整个营销效率的低下。CC从现有组织结构状况出发,对目前部门职责、岗位职责、业务流程等组织现状要素进行了评估,结合公司对营销部门的业务要

37、求和组织定位,确定了以产品大类划分的的销售组织结构,确定了销售部门的总体职责,对关键职位界定了岗位职责,重新制定了关键业务流程,理顺了市场部门和销售部门之间的关系；建立全面的绩效评估指标体系,使整个销售部门、各级管理人员的绩效与公司的年度市场目标紧紧相连；为销售部门各级经理设计了销售管理“工具箱,建立系统、科学的销售管理机制。三九集团 - 组织、绩效管理体系设计工程成效企业挑战解决方案和光集团是一家以信息产业为主导的现代化高科技企业集团。经营包括计算机制造,分销效劳,系统集成及通信产品和房地产业,金融特业。经过六年的高速成长,和光到达了一个相对平稳开展的阶段,如何保持企业的持续开展是最大的挑战

38、。由于管理水平与业务水平相脱节,和光在集团经营策略、人力资源、业务运作流程的协调,以及总部和分公司的管理成效都急需改进。计算机市场竞争的日益鼓励以及WTO等因素,要求企业尽快建立、加强核心竞争能力,以保持在竞争中的不败之地。1997年7月30日,和光集团与安盛咨询签订了长期合作协议备忘录,全面考查及分析和光在整体组织管理、财会部门运作、物流系统、信息科技策略和人力资源开展方面的优点、弱点及问题。协助制定企业开展战略。对财务管理、绩效监控、物流等核心业务流程进行业务流程重整。ERP系统(BaaN)实施与推广明确了企业的开展方向和企业战略。完善了财务、物流等核心业务流程,实现业务指标体系、财务绩效

39、监控、物流整合的一体化运作,提升运作效率,减低了运作本钱。缩短了订单周期,提高了竞争能力,为企业的持续开展奠定了根底。全集团存货量下降 30%,费用率下降 50%,销售规模上升了 50%。和光集团-集团组织结构设计/管理流程、业务流程/职责描述/绩效管理CC为国内某大型集团公司设计的财务公司组织结构董事会总经理副总经理/总经济师副总经理/总会计师副总经理/总稽核师综合方案部客户效劳部结算业务部财务会计部人力资源部部信息技术部总经理办公室审计部分支机构分支机构分支机构监事会财务公司设立的综合方案部职责举例：主要绩效领域资本结构资金本钱本部门业务的销售收入和利润本部门预算的执行情况公司内部对综合方

40、案部的满意度资金管理的效用和效率本部门员工满意度部门定位主要职责负责公司开展战略研究,制定公司中长期开展规划组织编制公司年度经营方案,负责协调公司各单项方案的编制,及时下达方案指标并对方案执行情况进行控制、监督、分析和考核负责联系集团、上市公司、有关监管部门和金融同业,及时收集相关信息,为公司领导提供经营决策依据负责编制公司年度资金滚动方案和季度、月度及每周资金方案负责资金调度,合理安排资金头寸,保证公司资金需要负责公司的同业拆借、证券投资、外债、金融债券发行业务负责集团和上市公司的委托理财业务负责金融新品种、新业务的研发负责财务公司协会的信息联络员工作负责公司战略开展研究、资金方案、资金调度

41、、头寸管理、同业拆借及短期投资等项职能综合方案部岗位设置举例综合方案部经理开展规划主管资金管理主管,2CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解QQ财务公司是QQ集团下属的非银行性金融机构,主要业务包括集团成员单位存/贷款、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融效劳QQ集团下属的非银行性金融机构,成立于1992年,资产规模超过100亿人民币公司主要功能是优化配置集团内部财务资源、提高集团资金运用效率主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款、投融资、短期资金理财及资金管理等金融效劳既是QQ金融效劳的重要提供者,又是金融市场的重要参与者QQ财务公司现有主要业务类型集团成员单位存/贷款投资理财中间代理业

42、务公司背景概述面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求,QQ财务公司需要建立新的绩效管理体系和薪酬鼓励体系以满足未来业务战略对人力资源开展的要求外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求需要建立新的绩效管理体系和薪酬鼓励体系背景理解金融行业准入原则发生变化,对财务公司的业务产生影响,业务调整对新的管理体系建设提出了要求集团内其他成员企业在绩效管理体系和薪酬鼓励体系完善方面走在了前面随着集团战略的调整完善,对财务公司的管理提出了新的要求,需要有相应的绩效管理体系和薪酬鼓励体系匹配2000年制定的绩效管理体系和薪酬鼓励体系沿用至今,难以承担起未来人力资源管理的要求CC对建立高效的绩效管理和薪酬体系的

43、理解绩效管理、薪酬鼓励是企业管理控制、人力资源开展体系的重要组成局部,是实现企业开展战略的有力保障企业战略流程信息技术 组织结构薪酬鼓励人力资源业务战略管控/支撑体系运作体系绩效管理公司的持续开展需要建立基于符合公司价值观和业务开展的绩效管理管理理念。绩效管理管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划与企业战略目标、业务运作紧密结合对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较全程性的绩效管理科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始,通过关键成功因素分析和关键指标

44、分解把目标分解到各基层/部门和岗位,从而把岗位目标与公司整体开展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标,部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？完

45、整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具绩效管理流程绩效管理报表、工具KPI指标体系（业务层面、岗位层面）和公司战略目标必须紧密关联注意KPI的综合平衡性考核内容必须在考核对象可控范围内和行业的最正确业务实践的接轨绩效管理报表是对KPI指标的细化管理报表必须折射出了分析的手段流程环节清晰的责任方自上而下的流程细分明确的时间要求绩效管理理念、原则绩效管理体系的根本概念、组成局部运作遵循的思想科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的,它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标财务类指标反映企业财务状况的指标

46、,主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营本钱、占用资本等成长类指标反映企业未来开展的潜力,主要涉及到企业的金融效劳品种开发、 管理创新、员工开展等指标运营类指标反映企业生产运作效率的指标,主要涉及到企业的各种运作能力,如风险控制、资金利用率等客户类指标反映企业在市场上的地位,主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等 结果性指标过程性指标综合平衡的KPI指标体系绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程完整的绩效管理运作流程KPI目标设定分析调整 跟踪汇报考核、鼓励战略目标举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI）表设计示 意对某岗位的绩效

47、管理工具例子绩效目标设定和绩效合同签订受约人姓名： _职位： 公司总经理 业务部门： 发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期： 年 月 日至 月 日签署日期：_主要业绩考核方面银行投资资本回报率银行自由现金流银行税前利润权重单位实际完成值信贷管理流程实施进展目标设定值分数关键业绩指标(KPI)：财务类指标运营类指标成长类指标正常贷款数额坏帐比例资本充足率坏帐利润率10%10%5%20%15%10%10%10%百万元百万元百万元%0%绩效分值总绩效得分：绩效总分与薪酬、股票期权等鼓励政策密切挂钩,并作为职位晋升参考作为经营业绩总体评价,定期回忆并转化为改进的行动关键业绩指标以

48、价值创造为导向基于对关键价值因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量目标设定值符合实际,可到达具有一定的挑战性基于统一的数据裤业绩分值计算根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩考核的结果必须由相应的鼓励机制来支撑,鼓励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。让员工把注意力放在重要事情上鼓励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期鼓励表彰升降职时机种类制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者,对于个人绩效普通者也会给以一定奖金,但与优良者有显著差距。而绩效落后者则

49、没有奖金按职级不同,对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员,这些人员在职业升迁和培训时机中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励薪酬鼓励需要从公司战略开展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬鼓励体系的完善影响公司薪酬体系因素公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业要求引进具有市场竞争力的薪酬鼓励机制,以吸引和保存高素质人才建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想,建立以业绩为导向的鼓励机制,鼓励勇于创新公司在财务上实际可以承受的薪酬水平。考察市场薪酬行情对公

50、司薪酬水平定位的影响,尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位公司未来的开展战略企业的薪酬管理理念公司经营绩效市场薪酬情况借鉴其他公司在薪酬体系和鼓励机制方面的成功经验,建立起自己的薪酬鼓励体系薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的局部职 级 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年度奖金等）长期鼓励（期权、长期效

51、劳年金等）举例：薪资、鼓励体系设计在建立薪酬等级系统的根底上,优化目前的薪资体系,包括在固定收入、奖金根底上引进绩效工资和专项奖励等未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩固定工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利包括固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业

52、务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工股票期权局部鉴于企业性质,可视具体情况来定示 意举例：薪资、鼓励体系设计薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构成比例例子薪酬总额（以总经理薪酬为100）薪酬等级各层级薪酬构成例子*(百分比)业绩薪酬固定薪酬示 意在收入结构根底上需要建立科学的工资体系示 意第一档第二档第三档第四档第五档上限职级基薪123487659101112 每一个基薪等级由假设干档次（图示为5档）和一定的机动额构成。 档次原则上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的员工原则上进入第一档,以后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动的,可以用机动额加薪,但最高不超过该

53、级的上限。科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始,通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位,从而把岗位目标与公司整体开展战略联系起来国家或地区法律规定为员工提供的福利,必须按照政策执行,主要包括：社会保险；医疗保险；住房公积金；法定带薪休假（如产假和探亲假）等。公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利,包括但不限于以下工程：加班/差旅补贴：如加班费、加班餐费和加班交通费等,加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时不考虑加班补贴,但测算公司总人工本钱时需要估算支付加班补贴增加的本钱。伙食补贴：如午餐补贴、出差伙食补贴等,前者计入个人薪酬

54、收入,后者不计入个人薪酬收入或公司总人工本钱。费用报销：包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工本钱。培训：通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算,不计入个人薪酬收入,但在测算公司总人工本钱时需要考虑。附加带薪休假：非货币化的福利,不计入个人薪酬收入或公司总人工本钱。补充人身保险：根据访谈了解,局部员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司总薪酬本钱。补充养老保险：如果金额固定,可以看作是一项福利,作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定,则可以视作一项长期鼓励措施。长期效劳年金：与工作年限挂钩,效劳年限越长,金额越大。同样的,如果其金

55、额是不固定的,则更多地带有长期鼓励的性质。学习与开展指标内部流程指标客户指标举例：薪资、鼓励体系设计绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬关键绩效指标（KPI）财务指标组成绩效合同财务指标客户指标内部流程指标学习与开展指标KPI权重预算40%20%10%10%依据业绩工资和年度奖金示 意三种主要长期鼓励方案例子：目录CC公司及其咨询实践简介和对本次工程背景的理解工程目标工程方法工程时间进程工程组织QQ财务公司良好的根底和坚决的信心与CC专业的咨询经验相结合,可以有效地建立一个全面支撑未来业务高速开展的绩效管理体系、薪酬鼓励体系QQ财务公司CC公司国内领先的行业地位明确的经营理念与业务导向良好的人

56、力资源根底,具有一批高素质的金融、财务管理专业人才坚决而迫切的决心,愿意在工程进行过程中借鉴先进的绩效管理、薪酬鼓励的理念和创新的方法、工具国际化的咨询经验,拥有成熟的绩效管理、薪酬鼓励咨询方法论了解国际上先进的绩效管理、薪酬鼓励的理念、管理工具本地化的咨询经验和文化认知,具有大量为国内大型企业集团、财务公司、银行金融机构等进行业务流程、组织结构、人力资源管理系统设计的咨询经验以可操作性为导向提供的建议项目目标帮助QQ财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励的理念思想、认识方法完善QQ财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作方案，以符合未来业务管理和人力资源发展的要求目录CC公司及其咨询实践简介和对本

57、次工程背景的理解工程目标工程方法工程时间进程工程组织对建立QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的工程思考方法CC在本工程中先了解QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求,确定其运作中存在的障碍,并引进先进的解决思路,然后提出有针对性的解决方案和行动方案QQ财务公司的业务战略和人力资源开展对绩效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ财务公司的绩效管理和薪酬管理有哪些问题?原因何在？建立符合业务运作和人力资源开展要求的绩效管理、薪酬鼓励的理念、原则是什么？方案如何设计？如何推广实施该方案？工程方法建议本工程由绩效管理和薪资、鼓励体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组成绩效管理和薪资、鼓励体

58、系现状诊断绩效管理体系设计、薪资和鼓励体系设计 2周 4周阶段一阶段二方案沟通培训 2周阶段三工程内容工程方法阶段一：绩效管理和薪酬鼓励体系现状诊断问卷调查重点访谈（QQ财务管理层）有关QQ财务开展历程、经营理念和总体组织结构的内部资料分析公司薪资、鼓励体系分析和公司绩效管理体系分析内部资料分析和访谈案例分析案头研究工程成果公司薪资、鼓励体系和绩效管理管理体系的系统评估结论和体系完善的设想在工程的第一阶段,需要了解公司的业务、组织和人力资源管理的现状,并着重诊断绩效管理体系和薪资、鼓励体系存在的问题了解QQ财务公司业务战略、业务流程和人力资源开展现状及对绩效管理体系和薪资、鼓励体系的要求评估现

59、有的绩效管理体系,了解现有的绩效管理工具、对部门和主要管理岗位的绩效管理原则、关键绩效指标内容和绩效管理管理流程评估目前的薪资和鼓励体系现状,包括薪酬文化/理念、绩效、与薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪资水平、薪资结构等存在的运作问题企业战略组织目标企业精神岗位绩效管理办法考核人考核参与方分工职责考核周期沟通机制考核项目权重设计评判标准岗位绩效管理内容结果应用薪酬培训岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理系统： 维护和更新绩效管理管理系统岗位职责考核体系是否基于公司战略和开展规划来设计？考核工程有无紧密围绕机构和岗位设置？考核内容有无紧密结合工作目标和方案？有无到达绩效目标需要的行为和能力要求？考核工具是否科学有效？考核流程是否完整、顺畅？考核结果有无有效的鼓励机制来支持？有无与培训和职业开展挂钩？考核体系是否有定期优化？“考核什么？”“怎样考核？”“考核如何发展应用？”“考核体系如