ai面向新经济时代的--企业管理革命(PPT 142)

1、面向新经济时代的企业管理革命一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会生产能力缺乏，商品短缺工业经济时代发生的量变过程生产力不断开展，竞争日益剧烈19世纪 70年代前 80年代 90年代自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 一、时代变革对企业管理的挑战二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战从工业经济时代到新经济时代的质变19世纪 70年代前 80年代 90年代 21世纪自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经济中国企业

2、2001年11月11日：中国参加WTO2008年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战从“产品导向转向“客户导向从局部竞争转向全球一体化“竞争从相对稳定转向快速“变化一、时代变革对企业管理的挑战工业经济时代的管理演变70年代前80年代 90年代 21世纪工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组供给链管理一、时代变革对企业管理的挑战供给链管理的

3、推动力：客户、竞争、变化供给商研发采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战进入新经济时代的管理革命70年代前80年代 90年代 21世纪工业经济 后工业经济信息经济 新经济 传统资源 +人力资源+信息资源 +客户+知识MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科学管理 全面质量管理 流程重组供给链管理一、时代变革对企业管理的挑战供给商供给链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供给链竞争 从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分订单排方案装配配件1配件2配件N协同制

4、造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战供给链管理的支撑手段：Internet技术供给商研发采购制造车间销售分销客户CPCERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战网上采购iVenderCRM 协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供给商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM（客户关系管理）内部供给链管理：ERP（企业资源方案）供给链生产方案协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战内容索引时代变革对企业管理的

5、挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志ERP系统的提出90年代初美国IT分析公司Gartner Group根据时代变化、IT技术开展及企业对供给链管理的需要提出今后企业管理信息化开展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERPEnterprise Resource Planning二、供给链管理及ERP系统应用总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购本钱生产原材料产成品iVenderCRM iStore二、供给链管理及ERP系统应用ERP系统的概念企业资源与社会资

6、源的有效方案资金流/物流/信息流的整合管理从物流主导到资金流主导到信息流主导财务与业务的一体化控制从会计核算到财务管理的转变人财物/产供销的全面管理二、供给链管理及ERP系统应用但是传统ERP又缺乏以支撑供给链管理分销体系生产车间采购客户iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的开展解决了下游供给链管理问题二、供给链管理及ERP系统应用新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生机会管理定单管理合同管理客户管理响应中心服务管理什么是CRM企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO / 知识CKO客户/供给商/合作伙伴让客户成为企业资源的途径是客

7、户满意度1、客户是当前企业最重要的资源二、供给链管理及ERP系统应用2、CRM系统是企业供给链管理的延伸分支机构企业供给商客户iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系统提出真正解决了下游供给链管理二、供给链管理及ERP系统应用Relationship：实体与实体间的关系（ER）企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中销售过程中（销售人员/ 产品交易）售后效劳过程中企业与经销商（B2B）/ 企业与消费者（B2C）3、CRM系统将企业与客户之间发生的关系进行全面管理二、供给链管理及ERP系统应用客户资源管理市场推广管理销售业务管理客户效劳与关心管理二、供给链管理及ERP系统应

8、用零散的信息使得无法对客户有全面的了解Who is my customer?来自销售定单管理的信息来自制造/库存的信息来自客户服务的信息来自外部市场的信息市场部门的数据库来自销售的信息用集成的方式提供一个完整的客户信息如何利用客户资源 -客户价值管理80/20经营法则：非客户有效潜在客户可能买主初次购置者重复购置者忠实买主品牌鼓吹者寂静客户（即背弃者）客户过滤分类如何利用客户资源-根据利润奉献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1%定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户将您的营销经费投入到这里您的最正确客户-占总收入的80%将您的效劳经费投入到这里CRM与ERP的关系

9、市场营销电话营销网上营销电子商务电话销售现场销售员/工程师网络呼叫中心自助效劳客户关心现场效劳ERP移动通信市场成功的电子商务E M P L O Y E E S客 户 职 员订 单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店内容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志警惕IT “黑洞美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，外表上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家

10、。三、ERP系统成功应用的关键生产率悖论 企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?!三、ERP系统成功应用的关键对IT “黑洞的研究MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理三、ERP系统成功应用的关键 对内，IT被用在旧的流程上，没有改变原有的手工工作方式。对外，在向顾客提供效劳的过程中，将原有的无效果任务“自动化，往往会把这些任务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。三、ERP系统成功应用的关键本地化应用集成化应用业务流程重新设计供给链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、ERP系统成功应用的关键结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论

11、之二：IT应用是一项管理改造工程三、ERP系统成功应用的关键软件包驱动的BPR在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地铺一条牛路在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供给商采购部门员工总数500多人，工作效率低下方案裁员20%，最后不超过400人三、ERP系统成功应用的关键采购部供给商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款三、ERP系统成功应用的关键采购部供给商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票三、ERP系统成功应用的关键采

12、购部供给商应付帐款部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供给商代码即可决定付款。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。三、ERP系统成功应用的关键业务流程重组后的ERP应用效果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复

13、杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作标准与简化。三、ERP系统成功应用的关键内容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志蒸汽机的创造：人类从“农业经济时代跨入“工业经济时代亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工理论亨利.福特依据“劳动分工建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工应用于管理人员，建立按“职能分工的“

14、科层制管理四、业务流程及管理模式重组由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能进行分工为了平安性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步开展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能表达自己的权威四、业务流程及管理模式重组“科层制管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理模式重组科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组当前时代正在发生一场革命以“产品导向转变为以“客户导向市场“竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化不断加速 在Int

15、ernet技术推动下，人类社会正从“工业经济时代进入到“电子商务时代四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织以“老板为导向，难以实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制管理下业务处理效率极低四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提

16、出挑战“科层制管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与开展思考四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；四、业务流程及管理模式重组电子商务时代对“科层制管理模式提出挑战“科层制 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的推动力推动流程重组竞争压力IT技术市场急剧变化客户全球化股东盈利 业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fund

17、amental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善。Business Process Reengineering即BPR四、业务流程及管理模式重组四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流 程（Process）四、业务流程及管理模式重组BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的根本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 四、业务流程及管理模式重组企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 /

18、 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳差额企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/本钱控制）企业管理根本模型四、业务流程及管理模式重组业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控处理集中与分散之间的矛盾。四、业务流程及管理模式重组业务流程分类及特性经营流程基于经营活动建立“业务流水线管理流程对应经营活动建立支撑和效劳性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对

19、应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，方案流程等四、业务流程及管理模式重组管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳战略流程四、业务流程及管理模式重组面向供给链的业务流程重组信息管理 人力资源 财务管理 业务流程重组 的 工 作重点 是 流 程 、 组织和信息T技术供给商客 戶 采购 销售 生产 技术 市场 BPR的预期目标 降低本钱 Cost Reduction提高生产率 Productivit

20、y Improvement缩短流程周期 Cycle-time Reduction提升客户满意度 Customer Satisfaction Enhancement提高质量 Quality Improvement增加收入 Revenue Increase提高市场占有率 Market Share Increase高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 迫 切 感 引 发 出 来 的 推 动 力妥 善 的 沟 通 渠 道 BPR的主要成功要素 主 要 成 功 要 素 高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动

21、高 层 推 动足 够 动 员假 若 没 有 最 高 管 理 层 的 坚 定 决 心 ， 业 务 流 程 重 整 根 本 不 可 能 开 展 ， 更 遑 论 成 功 。 况 且 ， 由 于 业 务 流 程 重 整 过 程 中 ， 必 然 涉 及 多 个 部 门 重 大 改 变 ， 没 有 高 层 管 理 的 亲 自 参 与 ， 往 往 胎 死 腹 中 。 清晰的机构远景及战略目标 主 要 成 功 要 素 清 晰 远 景 明 确 战 略 目 标业 务 流 程 重 整 不 是 随 意 找 一 些 流 程 来 重 新 改 造 ， 而 是 需 要 根 据 机 构 的 远 景 及 战 略 目 标 ， 选

22、定 一 些 关 键 性 流 程 需 要 进 行 重 整 及 作 出 優 先 次 序。 适 当 的 培 训 与 辅 导 主 要 成 功 要 素 要 进 行 业 务 流 程 重 整 ， 培 训 是 关 键 性 的 一 环 。 值 得 注 意 的 是 ， 一 切 培 训 需 由 高 层 入 手 。 高 层 管 理 必 须 通 过 培 训 ， 充 分 了 解 整 项 计 划 的 性 质 、 步 骤 、 方 法 及 技 巧 ， 才 能 有 效 策 划 及 推 动 。 所 有 参 加 业 务 流 程 重 整 的 专 责 小 组 组 员 ， 需 有 适 当 的 培 训 及 辅 导 ， 通 常 由 管 理 顾

23、 问 公 司 负 责 提 供 。 足 够 能 力 和 技 能 迫 切 感 引 发 出 来 的 推 动 力主 要 成 功 要 素 足 够 资 源足 够 推 动 力所 有 已 推 行 业 务 流 程 重 整 的 机 构 ， 都 有 一 种 高 度 迫 切 感 。 因 为 此 项 计 划 并 非 轻 易 可 以 推 行， 而 是 需 要 高 层 管 理 确 信 是 非 做 不 可 ， 决 心 投 进 大 量 时 间 及 其 他 资 源 方 可 成 事 。妥 善 沟 通 渠 道足 够 沟 通 妥 善 的 沟 通 渠 道 是 必 要 的 。 它 可 以 减 少 员 工 不 必 要 的 恐 惧 与 困 扰

24、 ， 能 带 出 变 革 的 正 面 讯 息 。 同 时 亦 令 受 影 响 之 员 工 及 早 有 心 理 准 备 ， 迎 接 新 的 工 作 方 式 。 主 要 成 功 要 素 实体业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体流程识别工具四、业务流程及管理模式重组业务流程描述方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4四、业务流程及管理模式重组流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门防止业务流程跨部门屡次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标四、业务流程及管理模式重组流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存

25、在问题 桥梁：企业工程组成员 把关：外部咨询参谋四、业务流程及管理模式重组关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：局部流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新流程优化的关键四、业务流程及管理模式重组关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？四、业务流程及管理模式重组确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。四、业务流程及管理模式重组 流程优化的原则内容：EES

26、IA 去除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate四、业务流程及管理模式重组配套岗位体系设计四、业务流程及管理模式重组绩效考核体系设计流程编号流程经理绩效报表及关键指标四、业务流程及管理模式重组 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 防止业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触 评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系组织机构调整四、业务流程及管理模式重组重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合

27、型人才 建立流程维护制度四、业务流程及管理模式重组重组信息管理机构 传统管理：本钱、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理四、业务流程及管理模式重组目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革过程四、业务流程及管理模式重组 管理白皮书内容业务处理流程体系业务流程中的岗位体系标准业务行为的制度体系业务流程运行的绩效体系管理白皮书的制定四、业务流程及管理模式重组企业经营大多涉及多项业务，对于多项业务的管理存在资源配置效率和管理效率问题，这就需要进行：管理模式重组四、业务流程及管理模式重组在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类：一是“直线式

28、管理二是“矩阵式管理四、业务流程及管理模式重组总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司直线式管理四、业务流程及管理模式重组矩阵式管理财务营销制造采购人事系统分公司1分公司2分公司N.集团公司四、业务流程及管理模式重组“矩阵式管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1本钱：0.8利润：0.2收入：1本钱：0.81利润：0.19收入：1本钱：0.82利润：0.18四、业务流程及管理模式重组基于信息技术应用推动企业管理模式重组：管理重组的本质：重新优化企业资源配置四、业务流程及管理模式重组企业信息管理人力资源管理财务会

29、计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳利润企业是为社会创造价值的实体四、业务流程及管理模式重组管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/本钱控制）企业管理根本模型四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成+四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成初次整合：整合分业管理四、业务流程及管理模式重组集团总部产业公司产业公司产业公司整合管理“整合分业管理整合管理整合管理.行政管理财务管理人力资源信息管理

30、多价值链模式四、业务流程及管理模式重组多事业部/多产业管理模式的形成再次整合：整合集中管理四、业务流程及管理模式重组集团（纯管理机构）营销系统1#厂.2#厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事整合管理模式四、业务流程及管理模式重组财务制造采购人事“整合集中化管理效果：边际效益递增 实现“整合集中化管理的条件：1、产品及供给商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中化管理：IT推动管理模式革命四、业务流程及管理模式重组在IT管理手段支撑下二种新的管理模式：一是：“分业整合管理模式二是：“集中整合管理模式四、业务流程及管理模式重组内

31、容索引时代变革对企业管理的挑战供给链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供给链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志 实施供给链管理的配套管理变革基于信息驱动的业务流程变革基于业务流程的组织体系变革基于客户驱动的敏捷制造体系变革基于协同工作的研发体系变革基于价值链管理的财务体系变革五、供给链管理对传统管理的变革变革之一：基于信息驱动的业务流程变革 - 从单据驱动的手工业务处理流程转变为以信息驱动的目标业务处理流程！五、供给链管理对传统管理的变革采购部供给商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信

32、息驱动五、供给链管理对传统管理的变革变革之二：基于业务流程的组织体系变革五、供给链管理对传统管理的变革管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 方案 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 方案 调度 车间 质检 成品 分销 配送 效劳战略流程五、供给链管理对传统管理的变革管理流程（效率性/费用控制）战略流程（方向性/资源配置）经营流程（增值性/收入增长/本钱控制）企业管理根本模型五、供给链管理对传统管理的变革 组织体系变革： 根据业务流程确定岗位设置 根据岗位设置确定组织体系五、供给链管理对传统管理的变革变革之三：基于客户驱动的敏捷制造体系五、

33、供给链管理对传统管理的变革传统生产模式：- 面向库存生产- 标准化产品生产- 大规模生产五、供给链管理对传统管理的变革目标生产模式：- 面向预测生产：多维分析提高预测准确性- 面向个性化客户需求- 多品种、系列化产品结构- 整合定单需求实现大规模定制- 插单生产- 个性化本钱测算与报价五、供给链管理对传统管理的变革供给商基于客户驱动的敏捷制造体系研发信息流驱动物流活动物流活动产生资金流最终实现：信息流、物流和资金流集成一体化管理采购制造车间销售分销客户五、供给链管理对传统管理的变革变革之四：基于协同工作的研发体系变革五、供给链管理对传统管理的变革传统的产品研发组织：- 传统的工程组研发方式- 串行研发进程- 非标准化/非标准化的文档- 非流程化的工程管理：方案、本钱、质量、资源、考评五、供给链管理对传统管理的变革目标研发组织与管理模型：研发管理流程设计开发流程研发平台管理技术人员管理项目核算管理研发项目管理研发战略 / 研发方案/工程决策 概念 分析 设计 开发1 开发n 试制 验收 投产 生命周期战略流程PJ1五、供给链管理对传统管理的变革 基于CPC的产品研发管理CPD：从 CE 到 IPD 再到 CPD ;CPT：协同产品研发团队；CPM：协同产品制造模式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平台五、供给链管理对传统管理的变革变革之五：基于价值链管理的财务体系变革五