1210天澄公司工程项目管理办法1

1、 武汉天澄环保科技股份有限公司工程项目管理方法（探讨稿）北大纵横管理询问公司2004年12月目录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc89838736 1、工程项目级别评定管理方法 PAGEREF _Toc89838736 h 2 HYPERLINK l _Toc89838737 附表1：项目系数因素定义与专家评分表 PAGEREF _Toc89838737 h 4 HYPERLINK l _Toc89838738 附表2：项目系数汇总评级表 PAGEREF _Toc89838738 h 5 HYPERLINK l _Toc89838739 2、工程项目成本核算管理方法

2、 PAGEREF _Toc89838739 h 6 HYPERLINK l _Toc89838740 第一章 总则 PAGEREF _Toc89838740 h 6 HYPERLINK l _Toc89838741 其次章 成本核算管理体系 PAGEREF _Toc89838741 h 6 HYPERLINK l _Toc89838742 第三章 成本支配 PAGEREF _Toc89838742 h 9 HYPERLINK l _Toc89838743 第四章 成本限制 PAGEREF _Toc89838743 h 9 HYPERLINK l _Toc89838744 第五章 项目成本核算

3、PAGEREF _Toc89838744 h 10 HYPERLINK l _Toc89838745 第六章 成本分析与考核 PAGEREF _Toc89838745 h 12 HYPERLINK l _Toc89838746 第七章 附则 PAGEREF _Toc89838746 h 13 HYPERLINK l _Toc89838747 3、工程项目成本节余提成管理方法 PAGEREF _Toc89838747 h 14 HYPERLINK l _Toc89838748 4、工程项目审计管理方法 PAGEREF _Toc89838748 h 181、工程项目级别评定管理方法为进一步调动项目

4、管理人员的主动性和创建性，提高工程项目管理效率，进而提高业绩，依据公司实际状况，特制定本方法。适用范围本方法适用于除尘工程事业部执行的工程项目。项目评级的组织工程项目立项后，除尘工程事业部负责组织相关专业的35位专家(包括除尘工程事业部负责人)组成项目评级小组。项目评级专家应具有以下资格：已经列入公司专家库；通晓本专业技术学问，担当技术职系高级以上（包括高级）职务；或,具有丰富的项目管理阅历，担当过项目经理、设计总师，并且主持项目的累计标的额达到1000万元人民币以上；公正、客观，在员工中具有较强的专家影响力。项目评级项目评级小组在工程项目起先前对项目进行综合评级，作为选任项目经理和项目考核的

5、依据。实施评级：项目评级专家依据项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、施工困难程度、实施进度的弹性、客户关系等指标，依据项目评级因素定义与专家评分表进行评分；结果整理：除尘工程事业部负责汇总专家评分结果，依据项目评级汇总表整理归级，形成项目系数；项目评级表项目平均分a120a150100a12085a10070a8550a70项目评定级别ABCDE项目系数a/100项目级别和系数经主管副总裁审批后确定。项目评级结果送支配经营部、综合管理部备案。项目级别确定之后，除尘工程事业部负责综合项目需求因素、人力资源状况，提出选任项目经理建议，上报主管副总裁审批。为了提高人力资源的利用效率，同时确保项目

6、的质量和进度，原则上避开以较低技术职级担当较高项目级别的职务。项目系数作为调整将来该项目参与人员的项目阶段奖金基数的一项依据，干脆影响个人考核结果，参见公司绩效考核管理方法和薪酬管理方法相关规定。本方法由公司除尘工程事业部负责说明、修订，由支配经营部审核后报公司总裁办公会审批，并在支配经营部和综合管理部备案。本方法实施后，原有与本方法有抵触的规定，一律以本方法为准。本方法自2005年月日起试行。附表1：项目系数因素定义与专家评分表项目名称： 评审因素参考分数专家评分说明1.目标成本金额（20分）3000万2030100030001015500万5102.技术难度（20

7、分）技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关2030技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关1520技术难度较小，仅有较简单突破或少数技术难题需攻关1015利用原有成形技术103.质量要求（15分）质量要求较高，或者有特殊质量要求1520质量要求一般1015质量要求较低104.施工困难性（15分）施工困难度较高1520施工困难度一般1015常规施工105.项目紧迫性（20分）时间特别惊慌，需常常加班方能完成2035时间比较惊慌，间或须要加班1020正常工作时间可完成106.客户熟识程度（10分）新客户1015老客户（与公司合作项目500万元以下）510老客户（与公司合作项目累计500万

8、元以上）5合计50150备注：评审因素与参考分数每年由除尘工程事业部调整修订一次。附表2：项目系数汇总评级表 项目评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/1002、工程项目成本核算管理方法总则为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的精确性和刚好性，通过实行项目成本核算制，有效限制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，特制定本方法。适用范围本方法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、选购、施工及现场管理的工程项目。本方法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作，明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。成本核算的管理，除应遵循本方法外，还应当符合

9、国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。成本核算管理体系工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中限制的成本管理活动。项目成本管理内容项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理，包括成本预料与支配、成本实施、成本限制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是项目管理的重要组成部分，是提高公司经济效益的重要途径。依据成本的预料和决策，制定工程项目的目标成本，编制成本支配，作为降低项目成本费用的努力方向，作为成本限制、分析和考核的依据；依据成本支配、相应的消耗定额和有关制度，限制各项成本费用，防止奢侈和

10、损失，促使各项目部执行成本支配、节约费用、降低成本消耗；正确刚好地进行成本核算，反映各项目部成本支配的执行状况，为公司项目经营决策供应成本信息，并按规定为管理供应必要的成本数据；针对各项目工程成本的形成进行监督并订正发生的偏差，使工程成本限制在支配范围内，以实现降低成本的目标；分析和考核各项消耗定额、成本支配的执行过程和结果，促使事业部及项目部改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。工程成本管理须要由支配经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部亲密协作，对各项目部的工程进行成本限制与管理，分别担当相应责任，刚好处理所负责的工作。支配经营部职责与权限制定各项生产要素内部结算价格和分包

11、、选购等招标制度，建立内部模拟市场；规范、检查和指导项目成本管理各项工作；编制标后预算，刚好测定、调整工程项目目标成本；核定项目资金运用支配和范围；审核项目奖金发放标准；驾驭项目决算结果；随时驾驭市场投标报价状况，依据不同投标报价体系探讨、制定项目责任制的合理方法与水平；收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。除尘工程事业部职责与权限组织对各工程项目进行管理，编制项目档案；建立健全各类成本核算台帐；指导和组织项目部编制施工图预算，进行工作包分解和预算分解；指导项目部制订资金运用支配及资金调整支配；驾驭资金运用支配及资金调整支配，帮助项目部催收工程款；协作财务审计部合理设计成本月报；结合财务审

12、计部供应的项目部资金运用状况、成本信息，分析成本报表，向项目部发出异样成本预警，指导项目部限制成本；组织成本分析，负责事业部成本核算数据库的建设；组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作；考核项目部的业绩。财务审计部职责与权限驾驭工程合同、标后预算状况，筹备资金；审核资金运用支配及资金调整支配，帮助项目部催收工程款；组织资金运用支配专题探讨会议；按审批后的资金运用支配及资金调整支配调拨资金；管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；结合除尘工程事业部看法，设计资金运用状况月报及成本月报；审核资金运用状况月报及成本月报，审核项目成本核算及成本分析；向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议，提出成本

13、限制建议；进行项目的会计决算及项目审计，并将结果供应应支配经营部、除尘工程事业部及项目部；负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。项目部职责与权限依据目标成本的范围，进行施工图预算，制定项目的支配成本和成本限制措施；制订项目成本支配、资金运用支配及资金调整支配；参与资金运用支配会议，对制订的资金运用支配进行说明；按审批后的资金运用支配及资金调整支配运用资金；建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械运用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐；做好成本记录，包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等；每月做成本支配、资金运

14、用状况月报及成本月报，报送事业部和财务审计部；按月对各成本核算对象的各项成本的节超缘由进行分析，实行措施限制成本，并供应分析资料； 工程决算及工程竣工资料的编制工作。公司应建立项目成本核算制，包括设备招标选购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算方法、费用开支方法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。事业部应建立成本管理责任体系，主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有具体的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。成本支配公司签订工程项目合同后，支配经营部应进行项目成本策划，确定成本核算对象，进行工程成本编码，通过测

15、算向除尘工程事业部下达目标成本，并与项目部签订项目责任书。工程项目打算阶段，在目标成本范围内，除尘工程事业部应组织项目部编制具体的施工图预算，并进行预算分解，测算出项目的支配成本，作为成本核算的依据。项目成本支配包括项目总的成本支配、月度或节点成本支配。项目起先前，项目部应比照目标成本和支配成本，结合实际状况，预料各项费用的实际投入，编制成本支配，并制定切实可行的成本限制措施；项目部应结合项目工期要求，将总支配成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本限制支配目标；项目部必需按月（节点）编制月度（节点）成本支配；事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本，编制工程完整的总成本支配

16、；事业部负责依据公司经营支配平衡各项目成本支配，编制当月各项成本费用开支支配。各项目的支配成本和各项成本支配应报送支配经营部备案。成本限制项目成本限制应按如下基本要求进行：人工费的限制：主要通过总量限制、单价限制、定额限制和工资含量限制；材料费的限制：实行“量价分别”原则选购环节应严格实行招投标制，运用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行支配管理，按指标进行限制；对零星材料的选购应实行货比三家；应尽量削减材料采进场二次搬运与损耗；现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。机械费的限制：向外单位租赁或购置设备，应确定合理的租赁台班定额和购买价格；项目应加强机械设

17、备运用台班的支配管理，削减闲置，提高运用效率。间接费用的限制：项目应制定有关的制度方法和费用开支范围与标准，做到有支配，有考核；严格执行各项费用开支支配和开支权限；对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定；发放奖金必需先报奖金发放申请表，经公司批准后方可发放。其他费用的限制：限制材料转运次数，削减材料二次或多次搬运费；合理支配施工，确保冬雨季施工不受影响；注意节约能源，限制施工水、电的运用。项目成本限制必需仔细落实增收节支、全员限制、责权利相结合的原则，实行归口管理，并建立定期成本管理汇报制度。在成本限制过程中要正确处理好成本、质量、平安、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益

18、与社会效益两不误。项目成本核算公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。公司负责核算项目责任书以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本；事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本；项目部负责原始记录及各项实际成本数据，提交成本核算和成本分析，并对工程成本加以预料和限制。项目成本核算制的原则和基本要求项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、精确、刚好地反映成本费用的开支状况，不得以暂估成本、支配成本或目标成本代替实际成本；成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意变更，并应与项目目标成本、支配成本的界定范围相一样；为集中反映各个成本核算对象应负担的费用，应按

19、每一成本核算对象设置工程成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算各成本核算对象的实际成本；各项目部全部原始记录必需依据确定的成本核算对象填写； 事业部及项目部应严格依据企业财务会计制度所规定的内容，定期进行成本核算；项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。项目成本核算制核算的内容（待确认）设计费：包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等；人工费：包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等；设备费材料费建安费机械运用费：包括

20、自有机械运用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费；其他干脆费用：包括二次搬运费、临时设施费、工具用具运用费、检验试验费、场地清理费等。间接费用：是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用，如：项目管理人员的工资、奖金、差旅费、款待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。分包工程的结算支出。项目成本核算的基本程序依据当月统计验工报量，依据项目责任书规定计算项目当月的收入和成本，编制有关凭证；审核当月发生的人工费、设备费、材料费、机械运用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证；计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证；将各项成本费用依据各个成本核算对象进行安排和归集，计算各工程成

21、本；对未完工程进行盘点，以确定本期已完工程的实际成本；结转已完工程实际成本；结转期间费用；结转损益，计算工程结算利润；编制工程成本表。项目实际成本核算的基本方法事业部费用限制人员应依据权责发生制原则，依据项目部供应的原始凭证（如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等），依据费用的性质据实进行帐务处理，计入当期项目成本；依据项目责任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，由公司财务审计部干脆计入公司工程成本。项目实际成本核算必需严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算项目实施过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。项目部应按月办理分包单

22、位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，事业部费控人员必需以有关人员供应的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员供应的有效结算依据或书面签字资料，不得随意估算成本。 项目应按月登记成本台帐，并按月填报有关项目成本管理报表，供应成本分析资料。 成本分析与考核成本分析应以“量价分别”为原则成本分析采纳支配成本与实际成本对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与选购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与支配发生额等进行对比分析。项目成本分析应按月进行项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械运用费等量差节约、价差节约及其缘由状况进行具体分析，提出

23、改进措施，编制成本分析资料，并上报事业部；事业部汇总各个工程项目的状况，进行综合成本分析，对比实际成本与支配成本的偏差，分析存在的问题和缘由，提出改进看法，提交月度成本分析报告；事业部及项目部应依据成本分析资料，定期或不定期地组织进行成本管理活动分析，探讨成本偏差的订正与预防、成本限制方法的改进、制定成本限制对策与措施等。成本预警事业部依据资金运用状况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金运用以及项目成本是否正常。发觉项目资金运用或成本异样时，事业部应向项目部发出成本预警通知，并指导和监控项目部实行措施限制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高，而又无正值理由者

24、，实行挂牌警告，并限期整改；对于严峻违反项目成本支配的，取消其所担当的项目经理资格。在项目实施的全过程，须不断地进行成本预警与限制，直至工程完工。项目成本考核项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法：节点考核主要依据项目责任书的有关内容，对责任人的目标成本完成状况按阶段进行考核，并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据；项目竣工验收后，应马上组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行：项目部整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总，填写项目责任书各项指标完成状况，报有关部门审核；项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核

25、与嘉奖兑现；公司财务审计部组织成立审计小组，对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目实际成本及成本降低额，起草审计报告，提交公司主管副总审定；审核完毕后，支配经营部依据项目责任书，视不同状况予以奖惩。附则本方法由支配经营部负责说明、修订。二零零五年 月至 月试行本方法；二零零五年 月起先正式实行本方法。3、工程项目成本节余提成管理方法为了加强项目经理责任制，进一步调动员工的主动性，确保项目成本限制，激励项目管理人员提高管理水平，降低项目成本，考虑公司的实际状况及项目特点，特制订本方法。适用范围本方法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、选购、施工及现场管理的工程项目。项目成本节余提成的

26、原则是“目标限制、节余嘉奖、超支受罚”。基本要求项目部应在达到下列要求的基础上实现目标成本限制：项目竣工验收合格；依据双方签订的项目经理责任书，项目部完成了质量、平安、文明施工等其他责任指标；项目考核结果平均分达到85分以上；公司对项目规定的其他要求。目标成本的确定公司签订工程项目合同后，支配经营部应依据标后预算，向除尘工程事业部下达目标成本。目标成本包括：设计费、人工费、材料费、机械运用费、分包费、其他干脆费用和间接费用；目标成本不包括投标风险和市场风险，但必需包括管理风险和技术风险；当市场整体价格水平发生重大变更时，由支配经营部对目标成本进行统一调整。项目成本节余的确认项目竣工后，项目部应

27、以书面形式向公司申请项目审计，公司依据重大项目审计管理方法的规定，由财务审计部组织进行项目审计，依据审计结果对实际成本和成本降低额进行确认。项目成本节余的计算项目成本节余成本降低额目标成本（1A）实际成本其中，目标成本由支配经营部确认并下达；A为目标成本预料误差幅度，一般为30,与目标成本一并下达；实际成本由项目决算审计确认。项目成本节余提成的计算项目成本节余提成项目成本节余（abc）其中，a为公司发展留存的比例，b为除尘工程事业部成本节余基金的提取比例，c为项目部所获成本节余奖的提取比例，1abc；a、b、c依据项目成本节余所占目标成本的比例实行分段浮动：当项目成本节余/目标成本2，a20，

28、b20，c60；当2项目成本节余/目标成本5，该区间提成比例为a25，b20，c55；当5项目成本节余/目标成本， 该区间提成比例为a30，b20，c50；当项目部所获成本节余奖30万元时，则该超额部分奖金计入事业部成本节余基金，30万元以下部分奖金由项目部提取。项目决算审计结束后一个月内，支配经营部应办理相应的项目成本节余的结算，确定公司发展留存、事业部成本节余基金、项目部成本节余奖的具体数额。事业部成本节余基金除尘工程事业部成本节余基金，主要用于平衡各项目的成本超支或节余状况，激励事业部员工的团队协作。事业部成本节余基金的来源：当工程项目成本节余时，事业部按本方法第八条规定的比例或额度提成

29、，计入成本节余基金。事业部成本节余基金的支出：当某个工程项目成本超支时，首先以基金弥补部分超支成本，即基金支出额成本超支额30其中，成本超支额由项目决算审计确认。年终，假如基金有结余，可以在事业部内部进行安排，即基金安排额基金余额60安排方案由除尘工程事业部负责人依据年终考核结果提出建议，报公司主管事业部的副总审批，并送人力资源管理部门备案。剩余基金留存计入下一年度事业部成本节余基金，用于事业部项目成本的滚动平衡。项目成本节余奖的安排项目成本节余奖中，项目经理的提取比例为5080，由除尘工程事业部依据对项目经理的考核结果提出具体安排比例，并报公司主管事业部的副总审批；项目成本节余奖的其余部分，

30、由项目经理依据对项目人员的考核结果和项目人员参与项目的时间提出奖金安排方案，经事业部审核后，报公司主管事业部的副总审批。项目成本节余奖的安排方案须送人力资源管理部门备案。项目成本节余奖的发放个人获得的项目成本节余奖，50在项目决算审计通过后当期发放，50在质保金收回时发放。项目风险抵押为了加强工程项目管理人员的风险管理和责随意识，公司对工程项目实行风险抵押制。项目经理（设计总师）在项目责任书签订后一周内应一次性缴清风险抵押金。风险抵押金的标准项目目标成本项目经理*设计总师3000万20000元15000元10003000万15000元10000元5001000万10000元7000元500万5

31、0004000元*项目经理兼任设计总师的，依据项目经理标准缴纳风险抵押金。风险抵押金的扣减项目决算发生成本超支，扣减全部人员的风险抵押金；成本超支额/目标成本项目经理扣减设计总师扣减10%10010051075752550502%3030项目发生重大质量、平安事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；假如该事故缘由存在设计失误的，同时全额扣除设计总师的风险抵押金；擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣除其风险抵押金；违反公司的其他管理制度和规定，造成成本超支的，视状况扣减风险抵押金。风险抵押金的返还项目决算审计通过后，公司应刚好退还该项目管理人员的50%风险抵押金余额，质保金回收后提取另50%风险

32、抵押金，同时可按肯定的利率支付利息补偿。未尽事宜，一般状况将依据公司有关制度执行；特殊状况，经公司总裁办公会探讨，总裁批准后执行。本方法由支配经营部负责说明、修订。二零零五年 月至 月试行本方法；二零零五年 月起先正式实行本方法。4、工程项目审计管理方法为规范公司实施工程项目的预（决）算审计程序和管理，提高审计工作质量，健全公司约束机制，保证和监督工程项目的健康运行，依据有关审计法律法规，结合公司的实际状况，特制定本方法。适用范围（一）除尘工程事业部负责执行的设计、选购、施工及现场管理的工程项目；（二）由总裁办公会确定的其他工程项目。审计时间项目审计原则上在工程竣工验收后一个月内进行。在项目执

33、行期间的审计，可视具体状况酌情确定。工程项目审计应以国家审计法规和财经政策为依据，以项目责任书为主要内容，对工程项目的财务收支、经济效益和项目责任书规定的工作范围、实施方式、工作内容、奖罚方法等内容进行监督，并作出客观、公正的评价。被审计项目应供应的资料项目批准的有关文件：如工程设计、预（决）算的审批文件等。工程项目总承包合同、分包合同、设备选购及主要材料的订货合同（附分包商和供应商的投标报价单）；招标投标文件；工程设计文件；主要设备、材料清单；施工分包商供应的注册证明和资质等级；有关质保文件和技术资料；工程的概预算及决算，工程价款结算状况的资料；相关来往帐目；工程项目建设缴纳有关税、费的规定；工程设计变更签证资料；设计修改鉴证和技术审核文件以及设计变更记录；材料、设备等调差价记录；初步竣工验收报告；自项目建设之日起的工程进度报表和财务报表、帐簿及凭证，工程竣工决算的财务资料，以及其他影响工程造价的有关资料；项目经理的述职报告；项目审计所要求的其他资料。主要审计内容工程项目对公司财务会计制度的执行状况、公司其他有关制度的遵守状况、财产物