策略性人力资源管理课程导读( 63)

1、策略性人力資源管理課程導讀徵才與招募綱要公司需要何種勞動力？鼓勵合適的應徵者從應徵者中選擇招募員工有效方法與其他法律問題導讀人：黃繼興公司需要何種勞動力？人力資源的發展與組織發展是一體的兩面，兩者息息相關，人力資源依附在組織中發展，要有好的組織才能讓人力資源充分發揮，又組織的發展假设無人力資源的配合，只是虛有其表而難以讓企業永續經營。 新世代工作的價值觀包含以下特性：自我主張強烈，強調為快樂而工作。企圖心強，重視工作中能自我實現，追求工作自主、成就感、彈性、挑戰性與成長的機會。對自己深具信心，勇於向主管、權威挑戰：不願受到企業傳統官僚體系的約束而亟思個人創業強調個人自我價值，重視對個人的忠實及

2、對專業的忠誠度，而不強調對組織的忠誠度。 資料來源：台大商學所陳家聲 教授，1999鼓勵合適之應徵者透過名聲或工作特性的應徵者自我篩選Ex. 知名標竿企業、跨國企業等。同事介紹：對應徵者的品質有較好的了解，也是台灣一般中小企業偏好之選。人才搜尋組織：如獵人頭公司(head- hunter)，比起透過人事廣告或就業網站，是更有效又保密的尋找工作方式 。從應徵者中選擇一.試用期(Probationary Periods)如果篩選的目的是防止無謂的開支惡性競爭情形會自然發生將導致高程度的不良政治影響試用期越長，期末被解雇的本钱就愈高有可能產生歧視問題二. 學 歷 (Credentials)有些雇主會

3、依賴員工是否取得某些學歷來提供工作與否。至少有以下三大理由：1.要求學歷的組織尤其擅長篩選的過程2.藉由取得的學歷，可展示在此過程所獲得之知識及技能。3.藉由取得的學歷，可顯現本身所擁有之知識及技能。三.市場信號與篩選(Market Signaling and Screening)：社會大眾對職場的標準認知往往會影響雇主擇才的標準。四.求職面試 (Job Interview)：評核求職者最常用的方式。五. 直接測試與評核(Direct Testing and Evaluation)：由於意識到文憑和面試可能引起些許疏失，某些組織依賴更直接的評核，如心理和體能上的測試。六. 統計歧視 (Stat

4、istical Discrimination)：沒有任何的文憑、測驗篩選機制是完美的，因為她們無法完美的確定理想的員工性格。七. 團體平均值的差別 (Differences in Group Averages)：為雇主希望能選擇符合其標準的招募篩選模式。八. 團體變異的差別(Differences in Group Variances)：另一種不同形式的統計，是關於預期表現水準之殘餘變異數的量。For example 日本大型總合商社召募要項初任給 大學畢業総合職月給197,000円；大學畢業事務職171,000円（2004年4月実績） 勤務地 総合職/国内及海外事業所事務職/各採用事業所教育

5、制度新入社員研修（入社後約2週的集合研習、包含研修、貿易實務研習、商用英文會話研修等）員工福利社會保険雇用勞災厚生年金健康 、單身宿舍、優惠存款、住宅暨通勤費補貼、社團活動等。休假時間完全週休二日制、祝日、年末年始、有給休暇（初年度15日、最高20日）等。資料來源：神鋼商事株式會社 :/招募員工有效方法與其他法律問題招募和面試的標準必須是公平的，至少在某些司法中是如此，尤其是當他們可能有歧視產生時。Ex. 民航局消防技工徵選招募和面試方法還必須尊重應徵者的隱私權。Ex. 跨文化人才招募人力資源單位唯有建立企業內部與外部的人才庫與管道，才能確保人員招募的效率與素質，而其所使用的招募管道，要考慮擔

6、任該職位的特質，不同的人力需求，要有不同的方法。從企業內部的員工晉昇，可提高工作品質，員工士氣及生產力；從外部徵才，可帶來不同的思維模式，新的觀念、新的技術，有益於企業的活力。小 結第十五章 培 訓 壹、前言貳、公司為何要培訓員工參、培訓所獲得的效益肆、培訓之回收能力伍、培訓的費用陸、制定與評價培訓之決策柒、設計培訓計劃捌、啟示導讀人：吳元凱前 言人力投資：凡可以增進勞工技術及能力並提升其生產力的投資。 企業進行人力投資可有效減少離職率、穩定生產環境、提高產品品質、強化市場競爭能力，使所投入的資本能夠獲得高度的回收。 但由於員工擁有選擇的自主能力，他可能會拒絕接受培訓、或在受過訓練後跳槽到其他

7、公司，而使得投資者蒙受損失。此種不確定性，令個別的公司、工廠多不敢貿然從事人力投資，有時需要政府接手，提供廣泛的職業訓練。 廠商/工廠所在地新工人在頭六個月的培訓時數年資一年以上的工人每年的培訓時數日本/日本36476日本/北美洲22552美國/北美洲4231美國/歐洲4334歐洲/歐洲17852新興工業國（台灣、韓國、巴西等)26046澳大利亞4015汽車裝配廠提供生產工人的培訓量資料來源：?產業關係?第34期 (1995年)公司為何要培訓員工公司進行人力投資時的三個計算值：培訓花費為C公司因培訓員工所增加的利潤為B培訓後員工增加的薪資為S假定B超過C，有二個極端情況：如果S0，而CBS，公

8、司會樂意支付培訓費用。如果SB，而CBS，公司則不情願進行這筆投資，但員工願意支付全部費用。培訓所獲得的效益一影響任期之因素(Factors that Affect Tenure)家庭身份當地的工作市場水準及勞動市場的流動性延長僱用時間及減少自願離職的流動率員工初始技能(The Workers Preexisting Skills)其它技能之補足(Complements to Other Skills)透過培訓員工所獲得新的技能補足現有技能之程度培訓現有員工或雇用受過相同訓練的人員？藉承諾和禮物交換來激發完美的工作表現 (Eliciting Consummate Performance Thr

9、ough Commitment and Gift Exchange)雇主提供培訓有助於雇佣關係中的權力平衡培訓的心理狀態及智慧交流培訓所獲得的效益二透過培訓進行篩選(Screening Through Training)培訓可提高應徵者的整體素質培訓可引發留才作用直接與間接之人才外流(Spillovers , Direct and Indirect)潛在的第三者效應(直接的人才外流)員工之間在工作範圍內的相互競爭培訓所獲得的效益三向其他人傳送信號 (Sending Signals to Others)提高員工人力資本計劃，可視為企業的承諾信號例如送工程師到大學接受培訓透過培訓可看出企業意圖和價

10、值觀念的信號加強企業文化 (Reinforcing Culture)例如學習型組織成為企業文化培訓可以向員工發出關於企業文化及企業策略的訊息培訓所獲得的效益四公司專用型和一般目的型的人力資本 (Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)Becker對B(收益)和S(薪資)進行分析比較的假設：勞動市場競爭剧烈，企業願意以員工對公司的價值，給付薪資最高值工人接受企業給付最好價格，企業彼此競爭雇用工人工人創造的價值培訓之回收能力一公司專用型和一般目的型的人力資本 (Firm-Specific and General-Purpose Human C

11、apital)依假設分為二種端類型的人力資本：S=0，假設培訓使工人增加的價值只能在現有公司崗位上實現，稱為公司專用型人力資本S=B，培訓所提高的價值，使員工適合於所有雇主，所以想使員工留在現職，必需提高薪資培訓之回收能力二假設這種技能不適合帶往其他地方( Giving Skills that Cant Be Used in a Reasonable Alternative Location )藏起來之技能與檸檬(次等貨)問題(Hidden Skills and the “LemonsProblem)假設一個完全競爭的市場，如果員工增加的技能有利於其它廠商，他們會迅速知道。假設培訓使大批受訓的

12、工人同時提高價值，但工人間會有所差異。現在雇主在保存員工方面保持優勢 培訓之回收能力三習慣成自然，特別是忠誠度 (Inertia, Especially Loyalty)真實的勞動市場並非完全以金錢為導向企業是否一定會進行公司專用型培訓 (Will the Firm Necessarily Underwrite Firm-Specific Training)企業可從公司專用型人力資本獲得100%利益的說法，顯然是建立在一個僵化的勞動市場模式上。培訓之回收能力四暗中勾結以減少挖角 (Implicit Collusion to Minimize Raiding)企業為了從培訓中獲更多收益，在某一特

13、定勞動市場上的企業間可會互相串通。企業之間也可能協議不相互挖角如70、80年代在日本的企業間有類似的作法工會和其他員工組織扮演與雇主談判的強大力量培訓之回收能力五培訓費用是企業組織內人力資源HR部門按各單位內部需求來進行員工培訓的一種費用，而如何降低費用的手段：非正式培訓： 利用工人工作時進行，工人價值增加很少或不增加，假设有人提供培訓所需資訊，在工作中學習的訓練on-the-job中就進行了。實際上這些培訓費用是負的受高承諾，在學習過程同時產 生內在激勵作用。正式培訓： 利用研討會或建立資料庫或培育資訊種子來培養企業組織內員工技能。導讀人：黃土城培訓的費用在職訓練：它通常占用其它生產活動中的

14、局部時間。至少在某種程度，有些技能必須在崗位上學習。學徒制：在勞動市場上，在職訓練通稱之在勞動市場上，學習某種技能工人，會跟技術熟練來學，工資最低的條件工作一段時間，不僅會獲得技能中得另一份報酬，學徒工資會低到什麼程度？假設雇主之間存在競爭，學徒獲得報酬是淨現值。而學徒學習的技能是公司專用的或未來會留在企業中，常會多付一些工資也很自然。在職訓練與學徒制on-the-Job Training and Apprenticeships有聲望的學徒關係及訓練機構一Prestige Apprenticeships and Training Institutes在很多職業中存在著相當明顯的學徒等級關係，由

15、於這些學徒在社會上往往具一定的聲望，被同一產業中大局部人視為傑出的在職培訓。有聲望的學徒與無聲望的機構中的學徒相比，這些人所應得工資相對上是較低的，因為工資比創造附加價值少。例如：具有社會地位Mass General醫院附給他實習的工資比Mercy General醫院少，Mass General醫院工作實習醫生希望他們薪水不會比較，要求太多就會引起別人反感，Mass General醫院實習生的聲望是此所醫院能提供的精良培訓及素質良好實習醫生，如果利用它的聲望，一時降低支付實習醫生的薪資，它的聲望會下降。有聲望的學徒關係及訓練機構二Apprenticeships and Training Ins

16、titutes至於維持一個有聲望的學徒培訓計劃的回報與其他關因素相比吸引出色的人將成為最直接益，如會計、法律。保持聲望意味可以向客戶手收取更高的費用。至於非營利事業，如醫院和大學這意味著能吸引更好的高級員工和更多的外部資金。關於應用這些有名望的學徒計劃其廣泛的有利之處，回想前面分析的反向選擇問題。要保持一個傑出培訓和學徒計劃，要獲得最好的人員來實施計劃，而成為勞動市場最優秀選擇問題。尋求公共支持Enlisting Public Support如果一個企業的策略和技術要求，非常依賴特定勞工市場中高度受訓的工人，會去說服政府多投資於公共教育和培訓或資助政府。在立法方面，能夠從培訓中受益的公司，會為

17、培訓而尋求減免稅。民營企業培訓計劃，不是完美無缺的，仍是會對種族，性別進行一種岐視，會對他們帶來了社會利益。在某些情況下，公司還能利用立法來制定有關培訓和職業認證的法規，作為戰勝競爭者的戰略武器。制度與評價培訓之決策一之前已是說明培訓對公司來說並不是一項費用，而是對員工在人力資本進行投資，而許多專家認為這種是真的資本，而忽略了員工的知識資本，這種觀點反過來又導致企業不投資在人力資本。許多企業面臨要求說明回收的壓力越來越大，這更可能使經理門不太願意投資在那些其回收很難精確量測，或回收期間太長的投資。應該注意是以績效為基礎來培訓進行衡量，不見得是評價培訓投資的有效辦法。制度與評價培訓之決策二評價培

18、訓：是任何形式之人力資本的最適當方法，主要依賴於員工的類型，培訓的種類、組織、以及背景環境。技能支薪運動：企業可以採取的另一個提高人力資源投資中得到回收的方法，是對員工在培訓中獲得技能和知識公開地支付報酬。網路外部關係：一個組織往往衣賴於一種方便來提高特色的技能。企業會讓一個指定的培訓提供者進行，使這些培訓，使用特定的技術，運用特定模式等。設計培訓計劃如何設計訓練計畫可能會有以下不同之情況： 1是在廠內 還是廠外進行 2由內部還是外部服務商提供這些培訓 3是組織自己進行還是來自不同組織的人一塊培訓 4特定工作能力為目的的培訓透過更一般的在職訓練 5以人力和智慧發展為目的的教育訓練 以個人或團隊

19、 小組為受訓單位希望你已經確認一些要在這裡進行的 本钱利益取捨。強調的重點是透過培訓可的象徵性收益在一定程度上，大家將培訓的價值視作藉由一種禮物交換的過程來實現對工人動機和忠誠的影響，也就暗示一個設計訓練的人提供的培訓形式，會影響受訓者從中得到的利益種類。啟示企業要永續經營：人力資源部門HR應依年度計畫培訓員工技能或知能，增加工作效率以應外在環境競爭壓力。受培訓員工回原企業單位：企業單位應有機會給他發展，貢獻所長。適時激勵：受培訓員工應予加薪，防止被挖角及員工流失的現象。如何減少培訓費用：培訓費用應用於有計劃投資控管，防止費用徒增浪費，而影響利潤及入第16章晉升 VS 職涯規劃導讀人：梁復國

20、7S管理分子圖麥金瑟共有價值觀機構體制作風人員技術策略人力資源管理甄選考核訓練留才用人留 才晉升薪資管理激勵理論晉升的作用提供激勵傳遞信號給第三者給予組織提供在職訓練和給予個人越來越重要的職位的能力安排個人與其才能和技巧相適應的職位允許公司甄選具有所需特性的員工激勵帶來的好處把晉升當成一個所要達成的目標高額的報酬個人在公司的內外地位更大程度的職權和自由權更多的挑戰和權力把晉升當作激勵機制的優點鼓勵職員做事要以長期的回報為考量,而不是爲了狹隘的個人私利透過阻礙職員做短期內可能對他們有利的事給別人發出公司喜好特性的信號信號何種行為何種技能何種決定為對公司有利的在職訓練ON JOB TRAIN許多工

21、作中,職員必須對公司的策略,環境,勞動力,技術以及文化有深刻的認識而大多數的事情皆需靠在工作中學習,而知識隨工作級別而提升有效的工作輪調可以更深刻了解員工才能任命一個公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來衡量人與工作的相互配合甄選公司可以用職位階梯作為篩選策略,透過晉升職員會發出關於他們的能力,興趣和目標等極為重要的訊息爲太多的雇主服務以上的晉升功能並不總能和諧的共存一個組織中地位和報酬是緊密地相連在一起,即使其晉升對組織的貢獻將下降,人依舊會爲其晉升所努力(組織忠誠度?)晉升的矛盾其實很多,如提昇士氣以年資,貢獻度,或是特殊才能等,不論如何都勢必面對反彈的力量金字塔型晉升的不良後果

22、將晉升作為一種激勵策略將晉升作為一種競賽對待失敗者離職或升職人口統計學職涯發展晉升就只是為了晉升的緣故內部晉升較能適才適所可激勵士氣計畫易於延續降低招募本钱降低訓練本钱降低離職率無法吸收外部人才組織易於僵化員工易於反彈不利於變革創新 優點 缺點實例分析_雀巢公司人力資源管理在雀巢公司裡,雀巢深信員工昰公司最有價值的資產;且從公司(內部晉升),亦昰雀巢的政策,故其認為員工必須具備服務上所需的專業技術和技能,並給予其在組織內長期生涯發展的規劃,以下便昰全球最大食品公司也是台灣最大外商食品公司_雀巢,有關人力資源管理的相關理念一.雀巢的四個相關理念招募員工方面教育訓練薪資報酬管理發展招募人員其根本原則係雇用具有適當的專業背景與特質的男性或女性,並給予長期的生涯發展規劃教育訓練透過在職訓練及職外訓練等建立現職的經驗和專業知識,以使員工發展潛能,完成組織任務;同時建立組織內(終身學習)的文化,以提升員工自我和專業方面的成長,進而對公司發揮最大的貢獻力薪資報酬認為公司有責任設計一套完整的薪資制度,用以招募員工及激勵員工,以留住人才為公司效命管理發展 透過績效管理中的目標設定及績效評估的方式讓每位經理和部屬共同討論(改善計畫),(