管理学-控制基础(1)ppt课件

1、第八讲 控制根底管理的目的是有效地实现组织目的，为此就要进展方案、组织、指点、控制。方案任务为整个组织确定目的，作出总体规划和部署；组织任务经过内部构造设计和组织关系确实定，明确组织内各部门的职责，以保证方案的落实和完成；指点任务是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发扬每个人的积极性，指点各类人员努力实现组织目的；控制任务经过检查、监视、对所出现的偏向加以纠正，从而确保整个方案及组织目的的实现。 一、控制及其前提控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目的而进展的检查和纠偏活动或过程。控制是方案、组织、指点有效进展的必要保证，分开了适当的控制，方案、组织、指点都有能够流于方式。1、现代控制产生

2、的缘由组织环境的不确定性：为了使目的方案与变化的环境相顺应，需监控环境的变化和开展；组织活动的复杂性：为了防止本位主义，保证各项活动的顺利进展，要监控各部门及其各岗位的任务情况。管理失误的不可防止：为及时发现失误，明确问题之所在，必需进展经常性的监视检查。 管理者需求建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保预定目的的实现。2、控制系统的构成控制目的体系目的要求总目的及其分目的及各项方案目的，控制本身不是目的，无目的的控制是不成立的；控制的主体考核人或部门各级管理者及其所属的职能部门，控制主体的控制程度高低决议了一个控制系统的控制程度；控制的对象考核内容整个组织，组织的控制应该是全面的

3、一致的控制 ；控制的方法和手段考核方法包括控制的方法、手段和管理规范，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方法和手段。3、控制的根本前提要有一个科学的、真实可行的方案：有效的控制是建立在科学的方案根底之上的；控制任务本身也需求有方案地进展。要有专司控制职能的组织机构：一个组织，假设没有专门的控制机构，就难以防止执行部门和管理部门由于本人的切身利益而出现制造假象、阳奉阴违、报喜不报忧等情况。要有畅通的信息反响渠道：信息反响的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。决策机构 管理机构 执行机构 反响机构 社会控制决策机构 管理机构 执行机构 监视机构 组织控制二、绩效考核

4、1、传统的绩效考核方法由来：奖惩任务中出现的问题。没有考核，无法进展公平的奖惩。方法：360度考评法全员参与、全面评价、客观打分结果：流于方式且人际关系紧张、管理本钱加大。评价：难以到达考核的预期目的。传统考核方法缺陷小结受管理者或考核人客观印象影响很大。评分趋于中庸化，无法显示员工个人差别；将员工强行分级，导致员工间的不满及对立；使员工易养成被动习惯，或导致上下级关系的紧张；缺乏对员工有方案的培育及训练。2、考核是一个系统的过程考核不以职责为根据，考核任务就会偏离轨道；考核权益假设不与其所承当的职责相对应，就会导致权益滥用或难以尽责；考核规范假设无明确规定，就会导致考核的随意性；考核结果假设

5、不与个人目的挂钩，考核就不会被注重，就起不到指挥棒的作用。因此，考核要有明确的目的、规范，权益要与职责相对应，结果要与个人目的相挂钩。(1)考核内容绩效考核从总体上而言要以企业目的为根据，即考核内容是子目的或与目的实现有关的任务，任务规范是方案目的或目的要求，考核的轻重取决于该根本内容对企业总体目的实现的重要性程度。详细到部门，就是要以公司对该部门的要求部门职能和阶段性目的要求为考核重点。详细到岗位，就是该部门要以对该岗位的要求岗位职责和义务要求为考核重点。实例：义务阐明实例：考核方法制定考核方法管理规范阐明考核方法根据任务规范和对考核本钱、可考核性的思索来确定；对于能定量化考核的，尽量采用定

6、量化方法；对于普通性的难以定量化的工程，为减少控制本钱，采取依现实打分法；对于涉及到多个部门的或较重要的定性工程，由一个部门凭现实按一定规那么打分。考核核实部门或人员确实定原那么：为谁效力，归谁管理，由谁考核；经济目的：业务管理部或财务部；检查性考核：综合管理部门部门其它职责履行：直接上级其它任务：相关部门3考核与个人开展之间的关系实践报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂钩，实践报酬=F名义报酬、考核得分；薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级分不同，工资升降速率就不同；职位升降：考评结果是员工职位升降的主要根据，升职须是优秀员工，而达不到一定绩效要求的员工将被降

7、级或调岗、解雇。荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称号的重要根据。3、考核中的假设干问题1谁需求绩效考核管理者：经过绩效考核可落实各下属的职责，籍整合各岗位的任务来达本钱部门的各工程标。同时，绩效考核提供管理者一个与下属检查任务行为的时机，经过考核，可指点下属并鼓励下属把任务做得更好。被管理者：经过绩效考核明确本人的义务及要求，从而明了任务的意义。经过考核可了解本人的弱势和优点，从而有认识地改良和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。同时，经过考核结果，可看到本人的价值并享用成就感。2对考核周期的认识多长时间考核一次取决于对企业考核本钱与失控能够导致的时机损失的权衡；假设一年考核一次，那么考核的

8、作用大大减弱，在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的根据的作用。考核的间隔有多长，失控的时间就有多长；考核的间隔有多长，预测的才干就要多强。3对考核本钱的认识对各项任务加以控制，需求破费一定的本钱；控制本钱与控制要求成正比；减少控制本钱的方法是：合理选择考核内容；尽能够在任务中完成考核。无论如何，企业要开展，就必需破费一定的控制本钱。4对考核结果公开性的认识要到达考核的目的，就必需公开考核结果；要防止不公正对待员工，也要求公开考核结果；要防止官官相护，管理者履行起本人的职责，也要求分开考核结果。系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系统设计的根本原那么。三、控制的根本原那么1、重点原那么：现

9、实证明，要想控制任务或活动的全过程几乎是不能够的应抓住活动过程中的关键和重点进展部分的和重点的控制重点原那么。重点：组织目的；影响组织目的实现的重要环境和主要要素；事先未能预料而实践发生了的艰苦例外。管理者越是把控制力量集中在目的和例外情况上，他们的控制就越有效。2、及时性原那么高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取控制措施。一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。控制信息要力求准确：一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩成效定量的方法记录并评价，把定性的内容详细化；二是管理人员要从组织的角度来察看问题，防止个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信

10、息的可靠性，由于谁也不情愿提出对本人不利的证据。3、灵敏性原那么未来的不可预测性一直是一个客观的存在控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下，如环境突变、方案忽略、方案失败等情况下，控制依然有效，因此要有灵敏性。控制的灵敏性原那么要求：制定多种应付变化的方案留有一定的后备力量采用多种灵敏的控制方式和方法4、经济性原那么控制是一项需求投入大量的人力、物力和财力的活动，其耗费之大正是今天许多应予控制的问题没有加以控制的主要缘由之一。控制的经济性原那么要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改良控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果四、控制

11、中的阻力过分的控制：普通地，人们越是感到控制过分，反对和抵抗控制的心情也就越猛烈。不恰当的控制点：即使不是面面俱到的控制，假设控制点选择不当，也会遭到反对和抵抗。不公平的报酬：有时人们反对控制是由于管理者未能根据考评的结果给予公平奖惩责任制度问题：假设职责不明，就容易被一部分人钻空子，经过千方百计地推卸本人的责任，反对和抵抗组织对本人的控制。反对控制的表现方式 当人们反对控制时，经常会以以下几种方式表现出来：对抗某项制度；提供片面的或错误的信息；制造控制的假象一切正常；故意怠工与破坏。消除控制阻力的方法建立有效的控制系统：要想进展顺利而有效的控制，就必需从一开场就建立一个高效率的控制系统。让尽

12、能够多的人参与控制：参与可减少和防止人们对变革的阻力。采用目的管理：采用目的管理可减少人们对控制的反对和抵触心情。建立记录备查制度：建立平常各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对心情。 总结 ：有效管理的根本原那么1.以目的为中心管理的目的是为了有效地实现目的 没有目的，无需管理；目的不清，管理混乱；目的错误，一错百错。因此，要：制定清楚的目的简单、明确、易懂易记确立正确的目的与内外部环境相顺应坚守目的不动摇围绕目的开展各项任务2、以人为本人是一切活动的行为主体加强对人的研讨是开展管理任务的根底激发人的积极性是搞好各项任务的关键3、随机应变，创新为要不存在普 遍适用的管理方法随机应变，详细

13、问题详细分析每一种方法都有其优缺陷融会贯穿，发明性地加以运用学他人思想、创独特方法4、注重经济性我们所拥有的资源是有限的把有限的资源集中用于正确的目的要做正确的事 力求以比较经济的方法来达成目的讲究方式方法5、加强管理者素质培育管理效果取决于运用者的程度正确选拔管理者管理者应具备相应的素质 注重管理者培育要使管理者掌握专业技艺6、内部管理平台的构建 “发动机的建立组织目的的实现 员工的积极性 个人目的实现程度 业务体系组织目的的制定 个人需求 目的体系 报酬体系 义务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩 职权体系 考核体系 科学管理的平台五个体系间相互关联，构成一个系统：目的体系行动指南：阐明