人力资本管理的解决方案VIP

1、毕博管理咨询人力资本解决方案 人力资本解决方案团队二零零三年六月目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员毕博管理咨询服务的核心行业通信与媒体行业金融服务业零售/批发行业消费品行业工业与航空业汽车与运输行业化学及自然资源行业石油、天然气行业有线通信行业无线及电缆通信行业媒体与娱乐行业公用事业银行资本市场保险公司 房地产及宾馆餐饮业消费品与工业市场联邦政府州政府与地方政府高等教育机构国际政府机构医疗机构非盈利机构公共服务事业电子行业软件业生命科学行业高科技行业目录人力资本管理的目标客户人力资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要

2、成员我们的价值定位我们的资深专业人员拥有深厚的行业经验，在组织架构重建、绩效管理、薪酬福利、变革管理及系统实施等方面有丰富的项目实施经验我们在全球拥有超过500名的从事人力资本管理咨询的专业人员，为全世界39个国家的客户提供过人力资本咨询服务。我们全球化的运作模式实现了人才资本的整合我们的行业解决方案配合R2i （快速投资回报方法）的实施，能够降低风险，并能快速见效我们重视对于客户的组织及文化的理解，致力于提供高质量的服务，以达到预期的效果持久的客户关系资深的专业人员全球资源支持快速见效的解决方案我们的解决方案能显著地提高企业业绩。每一方案的设计中都融入了价值的创造、商业案例的评估和管理可衡量

3、的成果我们的业务模型协作成功建立持久的客户关系加大对全球前2000名企业的服务投入提供一体化的解决方案以满足客户需求确保大客户100%不流失提供世界级的解决方案创建并分享能够适用于其它客户的解决方案努力倡导开放与协作积极提高市场占有率培育持久的客户关系，以获得薪的服务机会共同识别开拓新市场行业细分/关键客户合作解决方案及时开发符合市场需要的解决方案有效提供销售和项目后评估的工作支持在全公司范围内推广解决方案的相关知识，以便为客户提供更全面的服务保存知识成果以便再利用保持在各个解决方案领域的资深能力毕博管理咨询是企业业务整合专家完整的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，毕博管理咨询提供的是

4、包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资本的完整的解决方案。企业战略人力资本业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理毕博管理咨询战略咨询公司人力资本调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资本计划及业绩评估我们的市场定位追随型整合型人力资本咨询服务能力的强弱解决方案的范围统治型领导型太和新华信北大纵横和君创业强弱广窄面对日益激烈的市场竞争，客户对人力资本方面的咨询需求，已不仅停留在战略性的规划层次，而需要将战略规划、流程改进进行实施。依托毕博整体强大的资源体系，我们的团队致力于为客户提供集成的人力资本解决方案，尤其是在方案的实施方面，运用独特的变革管理

5、方法及强大的系统实施能力，促使设计的解决方案能够得以落实并最终给客户带来实际的收益HewittHayWatson WyattMercerHRTowersPerrinAccentureKPMGMcKinsey我们提供的服务组织架构设计-组织架构的回顾与设计-公司治理结构岗位管理及能力素质模型-变革管理兼并后整合 -企业文化发展人力资本管理人力资本战略人力资本诊断分析人力资本流程优化人力资本信息系统软件供应商评估和选择自助服务技术的应用互联网/局域网架构的搭建系统实施的支持人力资本评估与分析流程优化变革管理项目管理项目后评估知识转移绩效管理体系薪酬福利设计高层薪酬计划目录人力资本管理的目标客户人力

6、资本管理对客户的价值我们的工作方法我们服务过的客户团队主要成员毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览能力素质模型组织架构人力资本管理信息系统变革管理人力资本战略人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略信息系统支持流程流程 部门 C部门 B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责人事部日常工作月度工作.岗位职责人事部总监日常工作月度工作.流程图薪酬体系.工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本解决方案

7、总览（续）组织架构解决方案组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗 位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细 化落 实限 制以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度 (accountability)虚拟化

8、组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益五大关键的组织变革趋势价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1 财务控股型模式2 战略控制型模式3 专家介入型模式4 运营介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意

9、见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点公司价值理念架构特点功能部制 关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营. 效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生

10、电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式 关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如, 埃克森石油和 美孚石油等管理模式促成运营. 效率.战略资源分配运营介入型专家介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建

11、和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Compan

12、y等公司促成运营. 效率.战略资源分配促成运营. 效率.战略资源分配战略控制型财务控制型管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织架构非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能

13、部门间难以协调矩阵式不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系水平式组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势网络式内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘公司在不同生命周期采用不同组织架构类型运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议公司对战略业务单位

14、予以授权外包采购维护集中服务共享服务分散服务高低高经济价值(业务和流程的)集中服务战略绩效管理资源配置共享服务财务 法务人力资本IT分散服务项目新投资外包内部服务服务交付模式影响组织架构规模影响提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术的核心部门关键数据通过信息手段统一处理和进行管理建立集中的服务中心为所有的客户服务通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间减少不必要的重复性数据处理工作信息传递速度快建立系统科学的企业经营管理和决策体系在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实

15、现资源的优化利用对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术的应用影响组织架构设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置岗位的概念：一个“岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群核心岗位基于战略和关键流程设置岗位不等于岗位上的人部门 C部门 B部门 A流程图流程流程 战略蓝图岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能

16、力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人力资本战略解决方案发展人力资本战略人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的

17、人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资本战略人力资本管理体系品牌管理能力研发能力市场管理能力销售渠道管理能力客户服务能力业务成本控制能力信息技术能力惠普的战略性人力资本管理案例分析人力资本战略规划吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其

18、对公司所做的努力和贡献培养革新的环境著重长期战略目标而非短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置为员工提供长期的个人成长和发展机会员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训不断提供培训教育项目以提高员工能力在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯

19、定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资本战略人力资本管理体系愿景我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）我们信任并尊重个人我们关注高层管理的成就和贡献我们坚持诚实经营、毫不妥协我们通过团队精神来实现共同目标我们鼓励灵活性和创新精神行业性质产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求业务战略提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠

20、的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织权力下放程度很高战略性人力资本管理的全球最佳实践简介全球最佳实践举例组建跨部门的联合工作小组，共同制定人力资本发展战略IBM公司在其有关“竞争优势的优先排序”的研究中，认为人力资本战略应适应竞争异常激烈的市场和全球化的组织架构，应与企业的整体战略协同一致，应被全员理解与实施，应注重质量、客户服务、产量、员工参与、团队精神，以及保持员工队伍的灵活性谋求企业的价值观、经营理

21、念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 该企业意识到员工是他们最大的资产,所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 公司的文化由此发生了很大的变化，从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。明确人力资本部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）在生产线管理和人力资本管理过程中，人力资本部和生产线管理人员共同作出决策，确保问题被清楚地理解、解决方案更业务化、反应时间更短。提供有效途径，保证员工具备实现人力资本战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，

22、为每个在团队中工作的人员提供关于团队机制、人际关系、会议管理及解决问题的培训，以确保每个员工具备在团队中工作的技能。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。与其他部门共同承担人力资本的管理职能，也可以考虑人力资本外包服务惠普公司鼓励其他部门参与人力资本的管理项目，人力资本部与各部门共同决策，以保证业务相关的人力资本问题得以解决明确企业所需员工的人力市场，参考市场水平制定薪酬体系用优厚的薪酬吸引战略目标所需的人才，并形成追求卓越的企业文化，如IBM、微软、宝洁等国际著名公司均采用高于市场的薪酬水平，强化员工的精英意识人员配置解决方案不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高

23、级干部普通员工广告内部推荐猎头公司广告人才市场校园招聘内部推荐刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。“协作沟通能力优先”原则

24、：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。示例：高级经理招聘录用的若干原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则人员配置原则根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力10%70%20%表现优良不能胜任不同表现的员工分布状况人

25、员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1分4分4分能力素质业绩晋升转岗保留业绩指标经营业务利润预算完成率业务开发预算完成率开发业务现金流出预算完成率目标值实际值比值能力开拓创新诚实自律客户导向团队合作人员发展行业知识规划开发能力分数分数3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7绩效管理解决方案战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。战略层的绩效贡献战略评估平衡分数

26、卡战略反馈组织层的绩效贡献员工发展个人绩效评估个人目标设定薪酬体系运营层的绩效贡献计划与预算基于网络的绩效报告目标与行动计划战略性的绩效管理体系战略层面:前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位的行动根据战略上的轻重缓急安排相应的预算组织层面:沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联系起来提供学习和改进战略的反馈机制战略性的绩效管理体系的绩效贡献毕博平衡计分卡的模型是

27、从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。愿景战略关键成功因素平衡计分卡财务绩效 客户满意 内部管理 员工与学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Cor

28、porate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Fina

29、lize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresen

30、t Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Unit

31、s Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGa

32、ther & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelSte

33、p 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Commi

34、ttee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with

35、Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Fin

36、alized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment Docu

37、mentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Un

38、it Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks战略行动愿景(Vision)企业未来发展的方向？平衡计分卡的价值驱动模型毕博平衡分数卡价值驱动模型 战略(Strategy)企业需要怎样的战略来达成这样的愿景？ 关键成功因素(Critical Success Factors)企业需要做好哪些工作，

39、具备哪些因素来达成这样的战略？ 平衡计分卡(BSC)企业怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因素的状况？ 团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工 劳动生产力财务绩效客户满意内部管理员工学习/发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？平衡分数卡四大维度之间的关系成为在美国最顶尖的五家欧洲银行之一，继续发挥现有的组织架构优势及发现新的新市场机会实现北美

40、地区的最低税前净资产收益率达到9%，努力降低成本使收入费用比率达到200%，从而提高银行整体集团的收益水平通过提供灵活的产品、客户及行业知识方案，超越客户的需求和期望成为关键客户的“商业合作伙伴”，与其业务、行业及需求保持紧密的联系提供符合行业标准的高品质客户服务愿景价值观因素名称平衡分数卡维度1提供灵活的核心产品方案清晰的价值观客户多产品客户标准产品内部管理创新性方案全球网络内部管理交叉销售内部管理核心产品专家员工与学习缩小技能差距2重视目标行业的关键客户客户理解其对银行的重要性客户销售能力内部管理客户管理内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习3领先的客户服务了解客户需求客户提高服务响

41、应度客户客户管理内部管理信贷交易高效率内部管理全球客户信息和呼叫管理系统员工与学习全球系统项目协调化员工与学习4良好的品牌/市场形象一致的市场形象客户协调不同客户/行业的营销活动内部管理行业研究与战略规划/定位员工与学习保持内部信息传递的一致性员工与学习5提高利润，优化资产利用重视收入增长财务成本控制财务风险管理及基于风险资本回报率的风险定价财务l平衡分数卡/整合的绩效管理内部管理执行委员会员工与学习战略目标关键成功因素名称考核频率 底线目前目标状态其他公布的产品排名年度12125购买超过1个产品的客户比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.项目建议书发出数季度6756758

42、75.交叉销售比例季度250250500认证获得人数年度339分销比例季度80%80%100%投标获胜比例季度44%44%50%每一关键客户拜访次数季度223.每一关键客户收入年度$100M$100M$500M交易周转时间季度3 weeks3 weeks2 weeks单笔交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系统覆盖范围季度25%25%75%客户满意度年度223营销计划进展状态季度0%0%80%研发计划进展状态季度0%0%80%员工满意度年度334沟通计划进展状态季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入费用比季度147%147%200%净资产

43、收益率季度5.5%5.5%9%拨备金比例季度53BP26BP25BP.与目标挂钩的员工比例年度10%10%100%.战略行动进展状态季度0%0%75%关键绩效指标Bolded figures based on acutal results and /or 1999 Budget = 做的好的 = 需引起注意 = 严重警告内部管理员工与学习类别历史指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标历史指标先行指标先行指标先行指标先行指标历史指标历史指标历史指标历史指标先行指标先行指标某欧洲银行平衡计分卡设计示例绩效管理循环设定绩效目标 短期 长期

44、克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部

45、门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反馈修正执行个人绩效与奖金分配 你的发展目标是什么？绩效期望书期 望你存在些什么困难？定期的沟通和交流反 馈你做的怎么样？绩效期望书评 估你如何实现你的目标？日常工作指导和监督行 动一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与个人绩效管理工作方法优点缺点关键绩效指标能力素质模型可以量化，对绩效结果

46、的判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人绩效管理*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价个人绩效指标建立的主要考虑因素对员工个人职业生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况绩效期望书样例样例薪酬管理解决方案薪酬哲学的四大要素 能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效

47、目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩基于绩效的薪酬体系优势/劣势示例确保关注公司整体的绩效；确保公司个业务单元的效益营造公司的竞争氛围确保绩效奖励的资金源与公司增长的利润如果个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励的效果将目标细分至个体的层面增加团队合作，鼓励并奖励协作行为避免单独的行为提供了清晰的个人绩效考核方案，如果工作性质缺乏相互的依赖性，则效果最好是员工绩效的直接驱动力利于公司局部目标的实现Nucor总是利用高一级

48、的指标考核下属部门 部门负责人：Nucor ROE 处经理： 所属处的ROA 计时员工： 整个班组的工作质量Emerson Electric部门负责人和部门经理 部门产出（如：销售） 个人的目标 公司的整体绩效PepsiCo每个员工有3-5个业务指标同时还有7个针对员工个体的目标年终奖基于每个业务单位的绩效表现公司业务单位/团队个人绩效关注点薪酬战略基于绩效的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别二总体能力级别三总体能力级别四明白客户的需求和面临的问题负责解决问题评估潜在的客户需求成为客户所信任的顾问客户服务发展团队在团队的绩效表现中发挥领导角色带领团队解决日常问题支持团队不断达

49、成目标能组织团队解决复杂的问题客户服务付总监 47,700付总监 51,000客户服务总监 47,700生产总监 51,000销售经理 63,100生产经理 58,200区域经理 70,600工厂经理 75,000工资增长42，00054，00066，00078，000无增长Yr 3Yr 4Yr 1Yr 2工资增长每个岗位群的能力素质模型 (5 8 能力素质）必须受业务战略和核心组织能力的驱动薪酬区间 一个岗位的整体区间；每一类能力表现各有一个子区间个人薪酬 评估每个员工的能力以决定其在薪酬区间的位置薪酬战略基于能力的薪酬体系行业业务战略所需的主要能力人才战略薪酬战略个人财务服务私人银行投资银

50、行分销提高员工的分销技巧固定工资以及越区销售的奖励 建立与绩效挂钩的指标体系并给达到/超越绩效标准的团队给予激励 对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利润的员工给予补偿提供高额的总体薪酬以吸引并挽留稀缺的人才运用高额的激励方案奖励绩效表现最优异的员工内务工作效率与个人构建长期、深远的业务关系业务开发 具备及时、深入的分析能力不同行业的薪酬战略提供各种工具、系统和流程以帮助员工提高操作效率提高员工的客户关系管理能力发展员工的特定能力（分析能力，谈判技巧，结果预判等）提高员工的交易成功率并促使利润最大化的能力不同形式的薪酬组合Nucor 公司管理层和部门负责人注重公司绩效和团队协作PepsiCo

51、 Frito Lay executives 公司ROE股票期权（1/3奖金）部门ROA现金奖励（2/3奖金）个人绩效评估工资增长公司绩效股票期权业务单位绩效现金奖励 25 75 %个人绩效评估工资增长（0-12%）个人绩效个人行为/能力奖金可为基本工资的2-3倍不同形式的薪酬组合薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励全面现金薪酬一次性奖励固定收入可变收入基本工资 (12个月)固定奖金 (X个月)午餐/交通津贴变动奖金 (平均X个月)业务佣金专项奖金公司业绩异常好 突出的贡献 其它特殊情况 岗位补贴强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重企业

52、可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定落实到部门落实到个人浮动长期薪酬短期长期公司股票养老金住房薪酬升降职奖励薪酬、奖励表彰企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样例最小值中位值最大值11390013090014800017080021350025620014570017480020390013100015060017030021870028430034

53、9900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样例根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分样例每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重样例人员发展解决方案介绍人员发展的多种方式衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生涯设计工作轮换培训重点培养人才第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡

54、量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构样例一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析培训需求分析培训计划的设计与开发培训实施培训效果的加强与转移培训的评估与反馈分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培

55、训的需求。根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。设计培训系统培训可以是多种方式的结合职业生涯岗位能力需求分行行长信贷部经理信贷主管信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换安排在总经理岗位的干部轮换观察在不同部门工作表现培养机会提供更多的培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训安排符合条件的干部作为重点培养人才的辅导

56、员辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给股权薪金/奖金人力资本部统筹安排重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分能力素质模型解决方案能力素质模型的定义能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的品质指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现知识技

57、能品质以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 产品与服务组织的核心竞争力个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使命、战略目标、价值观配置发展考核奖惩培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续）能力素质模型交付品样例样例毕博的人力资本项目实施方法评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法根据企

58、业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较阶段 III: 评估与比较根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议阶段 IV: 差异分析与建议对员工进行培训，实施新方案阶段VI: 培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助阶段 VII: 进一步优化和维护根据项目范围收集各种数据阶段 II: 收集基础数据阶段V: 设计与发展阶段 I: 总体需求评估设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置的要求变革管理解决方案介绍未来状况目前 状况设计实现探索领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定

59、变革计划的调整设计 - 制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束 - 理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束入导开始毕博管理咨询的变革管理框架不了解情况盲目乐观漠视抵触 反感寻求退路绝望了解现状 悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状 乐观主动完成持续发展可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目

60、标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。了解人们对于变革的反映时间 业绩实施开始AB使 A最小化: 初试尝试适应的业绩下降时期使 B最小化: 最初阶段的业绩下降程度使 C最大化: 实施之后业绩上升高度使 D最大化: 业绩的持续提供CD变革管理目标的实施完成变革管理方法论总体架构了解变革准备度现状分析变革准备度现状归纳分析变革要素拟定变革计划推进变革计划检验变革效果了解现状有三种方式：变革管理调查问卷（CM Survey），焦点小组（Focus Group），访谈（Interview）；每种方式各有其优缺点，最终采用何种方式要根据公司的具体情况来决定。三种方式对现状的分析结果有所区别，调查