上海盛大网络发展有限公司绩效管理手册（29页）（29页）ppt课件

1、上海浩大网络开展绩效管理手册1. 绩效管理过程综述1-1. 绩效管理的目的1-2. 绩效管理的适用对象1-3. 绩效管理的指点思想1-4. 绩效管理的操作程序31-1. 绩效管理的目的绩效管理是企业战略落地的载体 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 绩效管理是企业价值分配的根底 绩效管理是提升管理的有效手段 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和加强公司的整体中心竞争力。41-2. 绩效管理的适用对象 全体公司员工51-3.绩效管理的指点思想 责任结果导向原那么：任务态度和任务才干该当表达在任务绩效的改良上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求任务效果。 目的承诺原那么：考

2、核期初双方应对绩效目的达成共识，被考核者须对绩效目的进展承诺。 考、评结合原那么：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核根据。 客观性原那么：以日常管理中的察看、记录为根底，留意定量与定性相结合，强调以数据和现实说话。61-4. 绩效考核操作程序的三大环节制定和完善绩效方案及其各项目的 实施日常和定期的绩效管理 以绩效考核结果为根底确定个人报答 2. 绩效目的制定阶段2-1. 关键绩效目的2-2. 任务目的设定2-3. 绩效方案 8关键绩效目的是用来衡量某一职位任务人员任务绩效表现的量化目的，是绩效方案的重要组成部分：2.1. KPI关键绩效

3、目的的含义和意义来自于对公司战略目的的分解 关键绩效目的是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对一切操作过程的反映 KPI是组织上下所认同的 92.1. 关键绩效目的的分类财务类 是公司价值的重要参数，是表达公司价值创呵斥果的最直接财务目的。财务类目的主要包括利润，收入，资产报答率，毛利率，税前收益，股价，现金流量等。 2. 业务营运类 根据公司当年消费绩效方案和各部门运营操作的详细情况及特点来确定。内部营运目的主要包括和内部运营流程相关的质量，时间有关的目的。业务营运类目的主要包括同时在线人数，市场占有率，用户数量，平均用户本钱，平均用户收益，人均销售额，用户流失

4、率，品牌知晓度等。 3. 管理类管理类关键绩效目的用来评价员工管理、员工鼓励与职业开展等坚持公司长期稳定开展的才干。管理类目的主要包括员工称心度，员工保管度，员工培训与指点，梯队建立方案完善度，部门协作称心度等。 通常把关键绩效目的分为三类 ：102.2.任务目的设定的含义与意义 ： 含义：任务目的设定是衡量被考核人员那些任务范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键义务的考核方法。 意义 ：提供了绩效管理的客观根底和全面衡量规范以弥补仅用完全量化的关键绩效目的所不能反映的方面，更加全面地反映员工的任务表现。 112.2.设定任务目的应思索的问题 ： 与关键绩效目的的设计应遵照同样的

5、原那么，但偏重不易量化衡量的领域。 职能部门人员的任务目的是作为关键绩效目的的补充。 只选择对公司价值有奉献的关键任务区域，而非一切任务内容。 选择的任务目的不宜过多，普通不超越5个。 不同的任务目的应针对不同任务方面，不应反复。122.2.任务目的完效果果评价级别的分类 : 第一级为未到达预期：员工职责范围内关键任务中，数项或多数未到达根本目的；关键任务表现低于合格程度，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及才干。 第二级为到达预期：员工在职责范围内，大部分关键任务到达了根本目的；在少数领域的表现到达了挑战目的；为上级单位整体业务和本单位任务目的做

6、出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素质与才干。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键任务中，实践表现到达挑战目的；胜利完成了额外的任务，并为上级单位的整体业务目的和本单位任务目的的实现做出了奉献；表现出了超越预期根本目的要求的个人素质及才干。132.2.任务目的设定的设计流程 : 归纳合并任务活动内容，写出任务职责描画，根据主要任务职责，确定主要的任务目的 确定每项任务目的的权重，即根据每项任务目的的重要性来决议每项衡量所占的权重。 检查所设定的目的与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目的能否明确详细的，可衡量的，所设的衡量能否是共同认可的，所设的目的能否既有挑战性又是可实现的，所衡

7、量的区域能否与企业目的亲密相关。最后检查所设的任务目的与其他职位的任务目的的关联性及一致性，使该职位目的与其他职位目的间坚持一致性及相互支持性。142.2.设定任务目的的沟通方式 : 上级部门目的沟通 培训 员工自定目的 经理人和员工讨论目的152.3.绩效方案的含义和意义 :绩效方案是被评价者和评价者双方对员工应该实现的任务绩效进展沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效方案和评价表，它是双方在明晰责、权、利的根底上签署的一个内部协议。绩效方案作为绩效管理的一种有力工具，它表达了上下级之间承诺的绩效目的的严肃性，使决策层可以把精神集中在对公司价值最关键的运营决策上，确保公司总体

8、战略的逐渐实施和单位年度任务目的的实现，有利于在公司内部发明一种突出绩效的企业文化。 162.3.不同类别、层级人员的考核设计 :高层管理者：绩效管理内容：基于战略、战略重点落实而制定的KPI目的完成情况绩效管理方式：考核表；绩效管理周期：季度；中层管理者：绩效管理内容：基于KPI目的落实及任务目的完成考核；绩效管理方式：考核表；绩效管理周期：季度；普通员工：绩效管理内容：基于任务目的完成的任务职责考核；绩效管理方式：考核表；绩效管理周期：季度； 17绩效方案制定流程 关键职责界定确定关键绩效目的设定任务目的分配权重确定目的值检查内部一致性制定才干开展方案2.3. 绩效方案制定流程 :3.绩效

9、指点 3-1.日常指点的步骤 3-2.绩效方案的目的调整 193-1.日常指点的步骤 :强调指点的目的和重要性讯问详细情况 商议期望到达的结果 讨论可采用的处理问题的方法 设定下次讨论时间 203-2.绩效方案的目的调整 : 普通情况下，员工个人的绩效方案目的每季度核定一次。一经确定，普通不作调整。如在方案执行过程中或绩效指点过程中觉察：由于公司业务开展方案的变卦，组织构造的调整，市场外部环境的艰苦变化，或遇到一些不可抗拒要素等非个人客观要素，绩效目的确实难以完成，需求调整的，员工可以向经理提出书面恳求，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者同意后，进展适当调整。未获同意的，仍以

10、原目的为准。 4.绩效评价和报答 4-1.绩效评价4-2.绩效报答224-1.绩效评价 : 综合绩效评价与考核的目的:对过去的实践绩效与方案绩效间的差别作一次正式评价以探寻如何改良和提高今后的绩效。 综合绩效评价与考核覆盖的内容 : 对过去一年实践绩效的回想及评价,其中包括搜集关键绩效目的或任务目的执行的结果,将实践结果与已设定的衡量规范进展对照,评出分数级别 为下一绩效年度制定或调整关键绩效目的、任务目的及才干开展方案 确定根本工资调整和奖金比率234-1.绩效评价 :个人绩效反响 : 年度考核终了后，应及时将绩效结果反响给被评价人，在被评价人没有异议的情况下，再与个人奖惩进展挂钩。被评价人

11、假设有异议，可经过公司制定的申诉程序进展申诉。 244-2.绩效报答 :固定工资调整 : 固定工资的调整是在思索物价指数增长率、市场薪资增长率和浩大网络整体薪资市场定位的根底上，基于员工的个人绩效评价得分和目前在公司内部同一职级的薪资带宽中所处的位置两方面要素来决议的。中高层员工：调薪周期和幅度：普通每年调薪1-次；骨干员工：调薪周期和幅度：普通每年调薪1-次；普通员工：调薪周期和幅度：普通每年调薪1次；254-2.绩效报答 :鼓励性奖金比例确实定: 鼓励性奖金的比例将按照每个员工的个人绩效表现结合公司整体业绩进展确定。鼓励性奖金定为固定工资的一个比例数。 在公司到达公司整体业绩目的后，才干发放绩效奖金。季度奖金发放：根据公司当季业绩完成情况公司核定奖金数额,详细奖金发放方式见附录三；年终奖金发放：根据公司当年业绩完成情况公司核定奖金数额，详细奖金发放方式见附录三。 264-2.绩效报答 :职业开展 :用于职位的变动，职位置换是有方案的将优秀人才在各职位间转换、交流，以培育其全面的才干。用于员工个人职业生涯开展，考核结果的运用可以使员工个人的职业生涯得以更快的开展，同时促进组织的开展。升迁：公司内部中层岗位出现空缺时，优先提拔骨干员工接任；274-2.绩效报答 :其他奖励方式:一类是外在