连锁企业员工绩效管理PPT通用课件

1、连锁企业员工绩效管理第 七 章第 一 节 绩效管理的系统设计 薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有 引例得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销

2、售业绩。 他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。特别让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。 因此，当猎头公司与他接洽时，薛枫毫不犹豫地辞职而去。 目前许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题。在许多公司里每月例行的公事就是进行月度、年度绩效评估，但业绩评估的最终目的却是为评判发放奖金的额度而不得不进行的一项工作。绩效考评不但没有起到提高员工的工作效率、促进公司业绩提升、让员工清楚企业对他的期望的作用，而且引起了许多员工的抱

3、怨，并且再也不把绩效考核当回事，甚至造成人才流失。有些公司看到了其副作用，干脆停止了绩效考核的工作。 如何建立一套切实可行的绩效考核体系，使绩效考评发挥其真正的作用呢？这是许多老总和人力资源经理们孜孜以求的问题，也是时时困扰着他们的难题。 绩效（Performance）是相对于一个人的工作而言的，指员工按照其工作职责的要求，完成工作的结果或履行职责的效果。 在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。绩效管理系统的设计 绩效考评（Performance Evaluation或Performance Appraisal ）就是针对企业中的每个员工所承担

4、的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。 考评（Evaluation 或 Appraisal）包括：考核评价偏向于从定量的角度进行评价，具有客观性。偏向于从定性的角度进行评价，具有主观性。 绩效管理指的是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或集体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理是一个完整的体系，绩效考核只是这个系统中的一个重要环节。绩效管理与绩效考核适得其反的

5、“克尔式蠢举”管 理 新 知最伟大的管理原则 奖励什么，得到什么 一次，渔夫出海，偶尔发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叨着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救出青蛙。但他又可怜这条饥饿的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里叨着两只青蛙，希望得到他更多的美食。寓言一则：渔夫、蛇与青蛙 这则寓言告诉我们一个道理，即：你奖励什么行为，将得到更多的这种行为。你并不一定得到你所希望、请求和需要的东西，你所得到的将是你所奖励的东西。 奖励得当，种瓜得瓜 奖励不当，种瓜得豆 经营者实施激励的最大阻碍莫过于他期望

6、的行为与他奖励的行为之间存在很大差距，甚至是背道而驰。 克尔式蠢举 有数不清的例证表明，奖励不当就会出现致命的混乱。其突出表现是：受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励。这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文克尔称为“克尔式蠢举”。 以下是企业中常见的一些“克尔式蠢举”的例子 :我们希望的是 我们常常奖励的却是 长期增长，持续责任 眼前收益，短期行为 团队合作 个人努力 精简机构，企业重组 增加人员和预算 注重节俭，减少开支 经费未用完，削减来年经费划拨（鼓励乱花钱） 全面质量管理 为了及时发货而不管产品有无缺陷 坦率指出缺点错误 报喜不报忧 创新思维，

7、敢于冒险 走老路，不犯错 员工的参与和赋权 对企业运作和投资的严密控制 出现“克尔式蠢举”的原因 以上种种不良现象，并非由于管理者和员工的疏忽、愚蠢和懒惰所致。他们只是在切实按照公司的奖励制度所教给他们的办法行事。 出现“克尔式蠢举”的原因何在？为什么会产生适得其反的奖励制度？有三种原因在起作用。1.过度强调就事论事的“客观”标准，不顾全局与长 远效果; 2.过度强调对可见行为的奖励，很难用量化形式 观察到的行为往往得不到奖励 ;3.过度强调公平而不追求效率（鼓励低效率）。 一般情况下，员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制度中产生的! 那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下

8、，企业的奖励制度是否成了“克尔式蠢举”？你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为，实际取得了什么效果。 也许你会感到惊讶：你并未在公司员工身上看到你所希望的、应该奖励的行为。 总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。 绩效管理的目的和用途设计的重点2 注意问题4设计的的操作流程33设计的基本框架31绩效管理制度的设计 绩效管理程序的设计绩效沟通与辅导2绩效诊断与提高4绩效考核与反馈33绩效计划31 绩效管理系统一般有绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评和绩效反馈四

9、部分构成。绩效计划是启动绩效管理和实现绩效管理战略目标的关键点。绩效实施与管理一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。绩效管理系统与其他子系统的管理绩效实施与管理一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。绩效考评是发现员工工作中的问题并能够激发员工的发展促进企业的成长。绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用。其他子系统： 企业文化、企业的战略和经营计划、企业全面预算等。其他子系统： 企业文化、企业的战略和经营计划、企业全面预算等。其他子系统： 企业文化、企业的战略和经营计划、企业全面预算等。第 二 节 绩效管理的实施承诺原则SMART原则导向原则设计原则绩效目标设计企业绩效管

10、理目标系统的设计原则 企业级关键绩效指标 部门关键绩效指标 岗位业绩考评指标企业绩效管理目标系统的构成关键绩效指标法平衡计分卡设计方法绩效目标设计企业绩效管理目标系统的设计方法 BSC的兴起可以说是源于我们对企业迅速变化的经营环境的一种认识传统财务指标的局限性开始的。平衡计分卡（BSC） 在如今的 3C（顾客：Customer、竞争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能在技术进步和客户需求变化等情况下今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标如资本报酬率、每股收益率等，只能反映企业过去的业绩情况，根本无法衡量公司的未来发展前景和预期。传统财务指标的局限性在这

11、种情况下，作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的绩效考评指标，可能成为促使经理人员短期化效应、没有长远公司战略的源头。基于财务指标的局限性，一种叫做“平衡记分卡”的业绩考核新方法应运而生。 平衡记分卡是1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团的研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。平衡记分卡的概念和发展 平衡计分卡（BSC）是一种全新的战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标

12、结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：飞行高度飞行速度耗油量财务角度客户角度BSC 内部营运角度我们怎样满足股东的要求？客户如何看我们？我们要在哪些方面进行控制和提高？我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度外部衡量与内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品开发投资、员工培训平衡计分卡的特点定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流失率定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：客户满意度、员工培训成本和次数 平衡计分卡具有以下优点：1.平衡计分卡的四方面指标帮助企业在追求

13、财务目标实现的同时，也更加关注内部流程，提升员工能力并获取未来发展需要的无形资产。2.设计和实施平衡计分卡是一个极好的机会，使公司的领导层重新审视并明确公司的发展战略，并通过平衡计分卡在组织上下沟通公司的发展战略，将公司的战略目标和部门乃至个人的目标紧密相连。 平衡计分卡具有以下优点：3.设计和实施平衡计分卡还有助于公司管理层发现问题，重新定位公司战略，修正公司的内部管理流程，更加关注员工和内部管理体制等等。4.按照平衡计分卡体系形成的指标有助于帮助企业集中精力，致力于实现组织的战略目标。平衡计分卡 改变了传统的绩效指标分解方式！不同的业务职能与指标相对孤立总经理/CEO资产回报率,现金流量,

14、 运营成本运营部门预算/生产率财务 & 综合管理预算达成率,计划完成情况人力资源预算达成率, 出勤率,等销售 &市场客户数量，销售成本,销售收入传统的指标分解方式相互联系的指标，相互关联的职能指标财务内部营运学习发展客户总经理/CEO运营财务&综合管理销售&市场人力资源职能平衡计分卡方式 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故

15、率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡的组成部分 KPI（KeyPerformanceIndicator）就是关键绩效指标的简称，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，持续取得高效益。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标法（KPI ） 我们可以从三个方面理解关键绩效指标的具体含义：1.关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准

16、体系。如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。2.关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。基于关键绩效指标对绩效进行管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的 关键绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的

17、过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层管理层执行层基层100 60 40 80 100% 20 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，例如： 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。确定关键绩效指标的原则Time boundSpecificMeasurableAttainableRealisticSMART具体，指绩效考核要切中特定的工作指标可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者

18、信息是可以获得的可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察有时限，注重完成绩效指标的特定期限职位说明书部门关键绩效指标体系人力资源部各部门员工直接上级各部门员工直接下级分析职位说明书的主要职责和关键绩效指标体系中的各个指标之间的关系判断是否相关？指标是否需要继续分解或重新设定？该指标待选结合员工的主要职责分解或设定指标初步确定指标和下级员工讨论该初步确定的指标是否是否人力资源部审查是否合理确认选择的员工关键绩效指标确认6个左右的关键绩效指标增加、减少或修改指标公司整体战略和经营目标上报部门经理审批确定关键绩效指标的工作流

19、程比较的项目KPI考核体系传统考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动来实现 目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织的内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。关键绩效指标体系传统绩效考核的区别指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。指标的构成及作用通过财务与非财务

20、指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对于过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。比较的项目KPI考核体系传统考核体系（续前表） 对比要素BSCKPI管理思想全方位、立体测评若干关键成功因素测评应用对象战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围常相对独立战略、企业、部门、岗位对业务的影响本位一体化最优，团队及其成员，顾客，供应商重点突出，方向明确BSC与KPI在管理趋向上的比较 对比要素BSCKP

21、I制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上而下测评指标数 每个组织1520个操作难易 难 难 58个 制作方法将战略目标分为多个角度的关键指标用鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等BSC与KPI在行为方法上的比较 对比要素BSCKPI对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性 指出方向、向前看可比性 自身不同期次部分可比 纵向、部分横向可比指出部分方向、向前看 副作用影响到管理系统容易让工作不全面对绩效的影响 保持长远绩效、不偏倚 对工作主要方面有进展BSC与KPI在结果特征上的比较绩效目标设计结果的目标设计行为的目标设计目标设计的过程过程指导的主要环节明确绩效标

22、准绩效监控进展回顾过程指导 过程指导的方法激励物质激励环境激励成就激励能力激励反馈将员工奖金的确定和工资的调整统计效挂钩；将员工的异动同绩效挂钩；将员工的职业生涯规划同绩效挂钩。辅导管理者与员工讨论相关问题，前瞻性的发现问题，并在问题出现之前解决。考评和评价准备面谈考评反馈环节考评反馈 考核结论做出之后，要将考核结构与被考核人见面，有关主管要与被考核的员工就考核结论进行面谈，达成共识。一方面是为了防止考核结果有失实之处；另一方面是为了增进对下属的了解，帮助员工找到不足之处，并指导员工制定出绩效改进计划。五、绩效考评面谈1. 建立彼此信赖的面谈气氛； 绩效考评面谈应遵循以下原则：2. 对下属说明

23、面谈的目的； 3. 把考绩表拿给下属看，并就考核结果做出解释； 4. 鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔； 5. 避免对立及冲突；6. 注重未来而非过去；7. 优点与缺点并重。第 三 节 绩效考评方法判断型绩效考评发展型绩效考评分类 判断型绩效考评是以坚定和验证员工绩效为目的的绩效考评，主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，经常被用来控制员工的工作行为。 发展型绩效考评是以提高员工将来工作绩效为目的的绩效考评，主要着眼于今后的绩效。绩效考核一般有以下三种类型：3. 结果效果主导型 1. 特征品质主导型 2. 行为主导型 绩效考评方法的类型1.特征品质主导型 特点优点 考核的是

24、员工在工作中表现出来的品质。 可以考核出员工的能力，辅助进行员工的潜能开发。缺点 考核很难量化与衡量、操作性和效度差。适用范围 适用于业务平稳发展的企业；具有一定职业素质的职业经理人（中层领导）。2.行为主导型 特点优点 考核员工的工作行为，着眼于员工在工作过程中的表现。 考核的标准容易制定，操作性较强。缺点关注过程，不太关注结果。适用范围 适用于结束创业期后需要规范化、流程化的企业；业务稳定发展需要培养接班人（梯队建设）的企业；管理性、事务性的岗位。3.结果效果主导型 特点优点 关注结果，而不是行为；考核的是工作业绩，而不是工作的过程。 考核的标准容易制定，考核时容易操作。缺点考核具有短期性

25、和表现性。适用范围 适用于相对成熟、规范化、流程化的企业；同时也适用于中、小企业中的具体生产操作的岗位（或企业初创期的部门负责人）。但对于事务性的岗位就不太适合。 通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后对照考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。核查表考核法 这是考核中最普遍采用的方法，考核者使用一种标准化的等级量表为工具，对员工每一个考核项目的表现做出评价和记分，常用5点量表。（见实例）绩效考评的常用方法（一）量表考绩法 工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。因此，人们开发出了360度考评法（全视角考评法），该方法通过通过不同的考核者（上级

26、主管、同事、下属和顾客等）从不同角度，全方位地考核员工的工作绩效。绩效考评的常用方法（十）360度考评法范围工作积极性创兴能力执行能力敬业精神服务意识团队合作 360度反馈评价的应用范围相互信任 上级担心员工发泄对其的不满，下级担心如实反映情况会被上级报复，所以最关键是建立相互之间的信任。样本大小考核最少需要四五名下级实事求是不同评价者的评价量表是不同的。 360度反馈体系的注意事项 360度反馈评价的主要特点主要特点1全方位2基于胜任特征3评估的匿名性5促进发展4多角度反馈谁 来 进 行 考 核1.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。弱点是上司难以对每个下属的独特贡

27、献作出准确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见， 减少误差。谁 来 进 行 考 核3.自我评估：这与目前流行的管理模式自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。5.全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可

28、以多达25份。为绩效考核提供事实依据1为员工绩效的改善提供事实依据2增强流程间的合作3 360度反馈评价的作用 360度反馈评价的方法1项目设计2实施评价3效果评价4实施反馈 项目设计 问卷的设计要有针对性，形式有两种:等级量表和开放式问题。 1. 组建360度评价队伍 实施评价2. 对评价者进行培训3. 实施360度评价（1） 部级管理类员工的指标与考核：工作能力、工作态度、工作行为（2） 一般管理人员、技能类员工的指标与考核：工作成绩、工作能力、工作态度1. 划分等级 效果评价2. 对单一评估项目进行量化3. 对同一项目不同评估结果的综合4.评估结果的应用1. 双向反馈 实施反馈2. 及时

29、反馈3. 反馈种类：正面反馈、负面反馈 这种方法，赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级内涵。如“工作成绩”的等级内涵为： A工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B工作成绩优秀，几乎不曾出过差错； C工作成绩没达到标准，略有差错； D工作成绩较差，差错比较多； E工作成绩特别差，经常出错。 根据这些规定的“等级内涵”做出相应的选择。（参见下表）绩效考评的常用方法（三）等级择一法考核内容考核项目ABCDE工作能力与实务有关的知识技巧对事物指示、问题的理解力如何计算能力、数字观念是否很强文章、图表、言语的表达能力如何 工作态度与他人的协作、服从纪律和命令的态度如何事务处理得是否井井有条是否表

30、里如一地努力，而不刻意表现自我工作成绩工作质量工作数量等级择一法示例 这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某个方面的表现或总的表现，按最好到最差依次排队的方法。部门：财务部员工个数：10姓名序号姓名序号A10B7C4D8E6F1G9H3I5J2绩效考评的常用方法（四）个体排序法 把一个员工的工作表现与它所在部门的其他员工的表现逐一进行配对比较，将比较结果从最好到最差进行排列。 对比人 姓 名ABCDE“+”的个数A-+2B+4C+-+3D-0E-+1绩效考评的常用方法（五）配对比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓

31、名：姓名档次ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员相比，在对应栏目中画勾。A更为优秀；B比较优秀；C相似；D比较差；E更差绩效考评的常用方法（六）人物比较法 根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20，其他60属于普通员工。绩效考评的常用方法（七）强制比例法 该方法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。管理者通过观察，把员工最有利和最不利的工作行为以书面形式记录下来，当这些行为对工作产生重大影响时，就可以作为进行绩效评价的根据。 这种

32、方法通常可以作为其他绩效评价方法的一种很好的补充。 绩效考评的常用方法（八）关键事件记录考评法 美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录考评法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。 该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。 然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求，对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述： 事实发生前的背景； 发生时的环境； 行为的有利或不利事实； 事实后果受员工个人控制的程度。 例如，一位领班对他的一个下属的工作“协作性”是这样记录的： 有利行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还