危机管理和事件营销

1、危机管理和事件营销危机经典：霞飞事件中央电视台在国际消费者权益日的晚会上，对中国八大化装品企业(其中6家产值逾亿元，4家合资企业)的10种化装品，因其外在包装不标准而曝光于天下。 引起所有中国人高度关注的，旨在提高产品质量、打击假冒伪劣产品的中国质量万里行，正震撼着中国大地 国家卫生部为配合中国质量万里行的活动，就对同一问题向全国各省、市发文通报。 。霞飞，中国十大著名商标中唯一的化装品商标，一度代表着中国化装品行业的骄傲。此刻仅仅以其3个产品小包装的小标签没有中文合格字样，就被抛进了危机的漩涡。企业蒙受直接损失30余万元，间接损失70万元，预见报失将达3千万元。 危机经典：霞飞事件危机缘由其

2、3个产品小包装的小标签没有中文合格字样 1984年，主管化装品生产管理的轻工业部发布了?化装品生产管理条例?，1989年1月1日实施化装品生产许可证制度，其中包括了卫生标准的检验。1991年1月1日，卫生部又发布?化装品卫生监督条例?。政府的两大部门在化装品生产管理上的两堂会审，使企业无所适从。国务院有关部门曾屡次召集两部协商解决，重申有关实施细那么必须经两部会签才能发布、生效 1991年3月27日，卫生部单向发布实施了?化装品卫生监督条例实施细那么?，1991年6月26日，轻工业部单向发文暂缓执行?实施细那么?。 3月15日，在打击假冒伪劣商品之际，化装品各大名牌因小包装问题被卫生部推向曝光

3、台上，聚光灯下。霞飞等化装品成为政策错位、管理部门之间失调的牺牲品， 只可意会的错象酿成了企业的危机。 危机经典：霞飞事件后语危机与机遇并存。我们浪漫地等待机遇，太多地寻觅机遇；对危机却不屑一顾或不以为然。现在，冷静明智的思索结果是：危机确实袭来了，危机无处不在地与觎着中国的企业在现今市场经济的环境中，任何一家企业都处在一个复杂的社会环境中，它的运作要受到各种关系因素的影响，因而现代企业遭到的问题，有时并不完全来自于企业本身，如何化解外来不利因蒙的影响，无疑是现代企业管理(当然也是现代公共关系)面对的一个新课题。身边的危机：罗氏制药事件“2月15日，?南方都市报?发表署名文章?质疑“达菲：“禽

4、流感恐慌与销量剧增有何关系？?指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。暂且不管否罗氏公司有意涉入这场“谣言事件营销当中，但可以肯定，罗氏公司将陷入法律和市场的双重危机。身边的危机：罗氏制药反思为什么要做投机奸商，而不去做公关大师？ 2003年2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。 2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感及其产品“达菲治疗该病疗效明显。罗氏

5、公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，各投机商大发“国难财。而“达菲在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增。2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以以5900元买下100盒“达菲。 身边的危机：罗氏制药反思危机突发时，总裁为什么不勇敢地站出来？ 谣言事件发生后，在媒体追根究底时，罗氏中国的总裁为什么不勇敢地站出来？由企业的最高统帅和形象代言人来接受记者采访，以此说明公司对此事的重视和解决问题的诚意。那么可能也没有今天的轩然大

6、波。 但让我们失望的是，罗氏的总裁躲了起来，而是让产品经理和对外事务部总监来顶住，他们顶得住吗？ 身边的危机：罗氏制药反思为什么不坦诚面对，反而欲盖弥彰 在记者已从各种渠道证实“达菲对治疗禽流感无效时，达菲产品经理却还“一再向记者表示达菲对禽流感有很好的疗效，并称达菲的断货与人们抢购板蓝根、白醋一样是因恐慌引起的正常现象，不是罗氏制药特意炒作。，还煞有介事地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，将保存追究法律责任的权利。 身边的危机事件：罗氏制药反思为什么不能有条理地配合，而要让记者感到采访象“一场战斗？ 指定的新闻发言人对外事务部总监在答复记者提问时先是对采访时间一推再推，从下午3时到4时20

7、分，又到5时、6时、7时，最后8时才开始接受采访，使记者感到“犹如一场战斗，而后再接受采访时，却“令记者大吃一惊的是，刚刚开始答复第二个问题，顾培红即把 转给了在现场的“达菲产品经理陈奇。陈奇情绪冲动答非所问地追问记者的目的，并要求跟记者互签信任条约，在记者容许他的奇怪要求后，他又立即把 交还给顾培红，不再出现。 身边的危机：罗氏制药反思为什么没有一句谦意的话？ 姑且不管是否有意，但罗氏的所作所为客观上已为谣言推波助澜。但罗氏的工作人员却在答复记者时情绪冲动，丝毫没有表现出应有的诚恳。为什么在这个时候抛糖衣炮弹？ 更为恶劣的是，罗氏竟企图以投放广告来诱使媒体倒戈，使罗氏的卑劣形象更上一层楼。据

8、?南方都市报?该文中所叙，“顾致电记者，向记者索要南方都市报广告部某业务员 ，表示罗氏有广告意向，愿意做广告方案，更想做广告澄清有关事项 身边的危机：罗氏制药反思为什么不去堵住非指定新闻发言人的嘴？ 作为非指定新闻发言人，罗氏的产品部经理显然犯了很多不该犯的错误，诸如“我只是觉得，大家都是中国人，都想好好赚钱，而没有必要为了什么东西得罪谁。我讲话很实际的。我告诉你我的心态，我知道有人在说我们公司在炒作自己的药，我希望你们能把好这个关，如实报道。确实缺乏水平。更要命的是，他答复的很多问题和公司指定的新闻发言人不一致。一、什么是危机？潜在的风险或时机没有对目标的追求与更加优秀的欲望，就不会存在危机

9、。所以危机的前提是目标的达成与结果的持续改善！苍蝇不盯无缝的蛋！之所以存在危机，是因为我们做得还不够好！危机出现的第一场所是我们内部，外部只是一种表象而已。消无声息中，危机就撞开了门！危机的隐蔽性特点往往让我们无视。内外环境的变化与我们应对措施之间的不匹配是产生危机的根本原因。更多的危机带有例外特性，往往让我们面对时手足无措！事物总有两面性，危机也一样！风险或时机，其差异在于我们如何应对与处理？危机是对企业指导思想/运作策略/流程/行为方式等各个方面的综合考验，危难之时见真功夫！二、树立危机意识-直面危机！ ?财富?杂志排名前500强的大企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示，80%

10、的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可防止的事情。其中有14%的人成认，曾经受到过严重危机的挑战。危机是普遍存在，对于企业而言就如同人对于空气一样。 中介论是危机意识的最完美表达。中介作为了一种临界状态的存在，其价值往往是最大值点，亦是我们经营管理的最理想追求与指导思想！成与败在一念一差，风险或时机在一线之差，其中最关键的是如何找到这一线！第一状态风险第二状态时机第三状态危机存在于我们战略规划与战略执行、经营管理等具体活动过程中，离开企业的运作过程谈危机将成为空谈。所以领悟与把握企业各项运作规律成为了前提！产品OTC医院商务网络消费者Q/S知名度美誉度忠诚度占

11、有率品牌F3F2F1F4F5康恩贝营销运作规律及危机轨迹管理者的三件事：目标+团队+危机！危机已成为管理者，特别是高导管理者的一门必修课！基层中层高层目标团队危机三、危机全程管理树立危机意识预测/发现危机预防/处理危机利用/转化危机如何想？如何预知？如何处理？如何利用？总经理定位金三角总经理战略管理经营总经理经营轨迹使 命资源产品/服务境利益需求/偏好增 值环危机来源1来自于我们自身： 一切的失误与危机均来自于我们自身，特别是高层领导的危机意识薄弱与知识结构的缺乏；来自于消费者偏好的转移： 企业的利益来自于对消费者偏好的满足，而消费者偏好的转移无疑会给企业带来极大的危机； 危机来源2来自于产业

12、重心的转移： 产业有其存在的合理结构规律，每一个企业在产业中均有其合理的赢利模式。当产业重心发生转移的时候，企业以前的合理赢利模式会变得不再合理，于是出现了危机。来自于新技术的应用： 新技术是一种生产力，新技术的应用会带来生产效率/消费满足/质量标准/工艺技术/甚至包括产业格局均会发生变化，企业沿用以前技术模式下的运作方法必然会陷入危机； 危机来源3来自于企业管理的转型： 企业如同人，如同产品，同样存在生命周期，不同的阶段企业追求的东西不一样，其存在的根底亦不一样，沿用以前的管理模式管理企业，必然会带来诸多管理上的危机；来自于合作伙伴与企业的错位： 以前的合作伙伴与企业一路成长，但面对未来的开

13、展，不管是从意识/观念，还是能力等诸多方面会产生不再匹配的状况出现，此时合作伙伴的危机已经开始萌芽；危机来源4来自于人力资源的判逆： 企业的持续开展归根结蒂是人力资源的推动，而人力资源已发生了根本性的变化，用老的方式面对当今的人力资源，必须导致危机四伏；来自于政治/经济等环境因素的变化： 企业的存在与开展离不开环境，而作为药业与国民的身心健康休戚相关，环境的波动会导致各种危机的出现； 危机预警抓住危机事件的本质资讯收集变动趋势分析启动预警临界点产业定位危机预测角色赢利原材料供应配件商成品厂家一批商二批商零售商新增进/出价毛利纯利其他管理团队危机角色功能目标管理P提供服务短期效果策略/方法A行政

14、管理短期效率应变/计划E创新精神长期效果文化I整合能力长期效率树立危机意识如何想？预测/发现危机如何预知？预防/处理危机如何处理？利用/转化危机如何利用？危机预防2检视原因： 快速找到危机的真正原因，提前进行分类规划是危机预防的关键！这得益于我们对规律的把握与资讯反响速度。案例回忆： 今天发生的一切在历史中都能找到答案，别忘了企业昨天的财富，当然未必全是自身的。危机预防3成立危机处理小组： 危机真正发生时的处理是一个企业各层面人员的协调运作，危机小组的成立可以防止界时的忙乱；仿真训练： 能力的提升来自于实战训练，而在大家都不知情的情况下实施的仿真训练无疑是有效的方法之一；危机处理1快速了解各方资讯： 缺少了资讯，我们将无所作为，更别说处理危机了；判断涉及群体： 危机事件涉及的群体可以进行有效分类，潜在群体是我们即时阶段处理的重点；危机处理2拟订系统方案： 危机处理不是一次性的处理行为，而是一种系统运作，过程行为。千万别让危机卷土重来！协同运作： 以危机事件总负责人牵头，内外专家的有效协调性是及时解决危机的关键要素。善后