企业（公司）绩效管理方案

1、高端植（介）入产品公司绩效管理方案名目一、产业环境分析3二、进展环境3三、必要性分析5四、公司简介6公司合并资产负债表主要数据7公司合并利润表主要数据8五、绩效评价的过程8六、绩效评价的原那么10七、工作业绩评价14八、工作潜力评价14九、绩效评价主体的选择依据15十、绩效评价主体的培训17十一、平衡计分卡的特点与功能20十二、平衡计分卡的提出23十三、标杆管理的实施25十四、标杆管理的缺陷28十五、法律法规因素30十六、其他因素33到“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。明确化、公开化原那么。组织的绩效评价标准、程序和责任都 应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同

2、时，这 些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信 任 感，对评价结果持理解和接受的态度。差异化原那么。这里的差异化包含了由评价目的不同导致的差异化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当依据不同 的评价目的有所差异，有所侧重只有这样，才能使绩效评价具有针对 性 和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜亮的差异界限，不能 “一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比方对管 理者的评 价标准与一般员工的评价标准不能一样，由于对管理者的要 求和对员工的 要求是不同的。行为导向原那么。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行 为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，

3、它是员工行为的导向。绩 效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评价内 容中必需明确：组织鼓舞什么，反对什么，给员工以正确的指引。可行性和有用性原那么。可行性是指任何一次绩效评价方案 所需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观环 境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必需对限制因素、目标效益、潜 在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。有用性主要 包括两方面含义：一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要依据评价目的来设计和选择评价工具；二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际动身，考虑不同岗位 的人 员素养特点和要求，据此来设计组织的绩效

4、评价方案。定期化和制度化原那么。员工的绩效评价既是对员工过去和 现在的考察，也是对员工将来行为表现的一种猜想。因此，只有将员工的 绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，准时发 现组织 中的问题，从而有利于组织的健康持续进展。乐观反应原那么。在现代人力资源管理系统中，缺少反应的评价是没有任何现实意义的。没有乐观反应的绩效评价，是无法真正激励和 挂念员工改进绩效、提高员工力量的这也是和现代绩效管理理念相违反的, 因此，组织应把绩效评价后的结果准时地反应给员工，使员工生疏到工作 中的缺乏，并加以改善除了以上原那么之外，还要留意对评价者进行适当的 培训，使其能槟弃主观因素，是绩效管理系统

5、中的一个重要组成局部，同 时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构 成一个完整的绩效评价系统。 绩效评价系统由很多要素构成，在构建绩效评价系统时，主要是要对这些 构成要素的相关方面进行决策。绩效评价系统的构成要素主要包括评价内 容、评价主体、评价方法、评 价周期以及评价结果的应用5个方面，这些 构成要素之间的关系。在 绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什 么”的问题。在绩效管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、 工作态度评价 和工作力量(包括潜力)评价，具体内容依据不同的评价目标或目的有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、 季度评价和年度评价等多种类型评价周期

6、的选择受评价内容工作岗& 组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价，依据掌握的绩效评 价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以选择同级（同事） 评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进 行，为了保证评价的公 正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构 成了 一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，依据组织、部门和员 工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、有效的，评价 的结果才能真正挂念员工改进绩效水平，为管理者供应有价值的决策依据。七、工作业绩评价工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果

7、，它反 映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员 工的工作 完成状况，更重要的是通过这些评价指导员工有方案地改进工作，到达组 织进展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是格外必 要的，管理者期望 员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目标，对员工的业绩评价 能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一过程进行把握。员工那么期望 通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能够得到成认和反映。业绩评价是 相对于评价对象的工作而言的，是对员工担当工作的结果或履行职务的结 果进行的评价。事实上，一个人对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评 价的结果，同时还要取决于 工作本身对于组织的贡献程度。在实

8、践当中，我们应当把对员工的业绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的精确性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和本钱等方面进行，不过由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果， 要对员工的绩效进 行综合反映，还需要对员工的工作力量和工作态度进行 评价。八、工作潜力评价潜力，即潜在力量，是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出 来的 力量，它是相对于在工作中发挥出来的力量而言的。潜力评价是指通过各 种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的缘由，更好地将员工的 工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作力量。在 绩效评价实践中， 通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评 价，这三方

9、面的信息分别 来源于力量评价的结果、相关工作的年限以及相关工作的资格认证等，这 方面的信息通常都是比拟客观和相对稳 定的。由于潜力评价针对的是员工 在现任工作中没有机会发挥出来的力量，因此，这种评价可以很好地为工 作轮换、职位升迁等人事决策 供应有价值的决策依据。在现实中，对于潜 力的评价是很难和力量评 价相脱离的，通过力量评价对员工潜力进行推断 是最为常见的做法。日本学者提出的“力量开发卡”的概念，实际上就是把力量评价和潜力评 价相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学 历、资格证 书等资料与日常的力量评价结果综合记录下来，并进行动态修正；结合员 工工作中的薄弱环节和个人职业生涯

10、设计的需要，提 出员工个人的力量开发目标，有针对性地提出阶段性的努力目标；通 过个人与直接上级、人力 资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的力量进展目标进行动态修 正；结合力量评价的结果和绩效反应中各方面的意见与建议，对力量开发 的状况进行评价并进一步提出新的目标。九、绩效评价主体的选择依据绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程中， 能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。选择什 么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因止匕评价主体与 评价内容相匹配是一个格外重要的选择依据。一般情 况下，选择绩效评价 主体要把握好以下原那么：绩效评价主体所评价

11、的内容必需基于他可以把握的状况。评价主体必需要生疏和把握他所要评价的内容，假如要求评价者对于他不 能观看到或感知到的状况作出评价，那么这种评价肯定是不精确 的，必将对整个绩效评价的精确性和公正性产生不良影响。比方对于客服人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣， 客户就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主 管或其他人员更合理、更有效。绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有肯定的了解。绩效评价主体不仅应当了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其工 作内容也应当有肯定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现 肯定职 责任务为目的的，并不是孤立的行为，假如评价主

12、体缺乏对该 职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的推断。所选择的评价主体应有助于实现肯定的管理目的。绩效管理通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现出 企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实 施者， 他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效管理负有不 行推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价 主体。直接上级 可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并把握 员工的绩效表现，更 好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现团队或部门的整体工作目 标。十、绩效评价主体的培训评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培训对 于实

13、现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是格外重要的一个 环节。通 过对评价主体的培训，主要要到达以下几个方面的目的；使评价主体生疏到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，生疏到自身在绩效评价过程中的作用；统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；使评价主体理解具体的评价方法，生疏绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序；避开评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消退误差与偏见；挂念管理者学习如何进行绩效反应和绩效指导。员工的直 接上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管人 员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训，其内容 主要包括以下六个方面：评价主

14、体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进 行主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观推断精确 与否格外重要，这就要求评价者必需尽可能地避开绩效评价的各种主观误 区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价误区有 更加深刻的生疏和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法和措施，削 减由此造成的评价误差。2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反应供应充分的 信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息、。员工的 职位和工作性质不同，能够猎取有关工作绩效信息的渠道 就会有所不同， 因此依据评价对象的不同状况有针对性地进行绩效信息收集方法的培训, 对于评

15、价主体收集到真正有价值的评价信息和反应信息至关重要。（1）绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，使 评价者生疏在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。 只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩 效评价体系 所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的绩效评价指标进 行培训是必要的。关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是指通过培训，向评价者供应评价时的比拟标准或者参考的框架。评价主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评价结果, 因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管理中的 程序公正的前 提。绩效评价方法的培

16、训。绩效评价过程中可供选择的评价方法多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法与 客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当通过培 训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到的方法有一 个比拟全面地生疏和充分的把握对所选的评价方法产生认同感和信任感 以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各种评价方法所具有的优 势。(4)绩效反应培训。绩效反应是评价主体与评价对象之间的沟通 过 程，通过把绩效信息反应给评价对象，可挂念评价对象生疏到自己的绩效 状况和存在的问题，订正自己的绩效缺乏。通过开展绩效反应方面的培训， 可使评价者把握绩效反应的方法和技巧，

17、更好地挂念员工提高力量，改进 绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的培训内容要依据组织不 同的状况而确定，并没有统一的模式，每一次培训可针对不同的问题来进 行。另外，对于其他类型的评价主体进行 培训时，也可参考对上级管理者 进行培训的相关内容有针对性地开展 培训。十一、平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重 视协调全都以及强调有效平衡。(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织 远 景、组织使命和组织进展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织 使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结

18、合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为动身点，结合时代背景和环境 特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及 如何实现战略管理 与运营管理的有效结合。重视协调全都。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡格外重视协调全都。协同不仅是制造企业衍生价值的根本途径，也 是实现客户价值主见的必要保障。因此，必需从规律上明晰协同思路，从 体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。强调有效平衡。平衡计分卡格外强调平衡的重要性，但这种 平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在 这里，“有效平衡是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以 及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合

19、理设计和组合财 务与非财 务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观推断、前置与滞后等 不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力气和利 益的有效平衡。乎 平衡计分卡(BSC)就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能觉察 简单的信息。(二)平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断进展 和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下 几种功能 定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指 标为 主体的传统绩效评价体系的缺陷和缺乏。当时，人们越来越信任绩效评价 的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需

20、要寻求新的绩 效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可 见，平衡计分卡首 先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具 不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管 理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方 面具有明显的管理优势，能够为组 织绩效目标的达成供应有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和进展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性 贝献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描 述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个 用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图

21、和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效 应是 战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效 应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源 构建了 一个规律严密、十七、薪酬调查的目的33十八、薪酬调查的概念及类型36十九、SWOT分析40二十、进展规划46二H一、法人治理52体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为 中心实现亲密合作和 协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地444-市。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和 运营 进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战 略与运营无缝连接的取向是将战略

22、转化为员工的日常行为的必定选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工 具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调把握，而平衡计分卡那么被视为一个用于传播、宣 讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿 景。平衡计 分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理 战略供应了一个 有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述， 战略协同机制的建立那么使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模 糊地带，将战略和运营进行无缝连接那么为我 们把战略转化为员工的日常行 为供应了可能，全部这些任务和目标都 是通过用平衡计分卡所搭建的沟通 平台才能完成和实现的

23、，由此可见，平衡计分卡也是一个格外有效的管理 沟通工具。十二、平衡计分卡的提出20世纪90年月初，哈佛高校会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴 全球 战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的争辩方案，以寻求新的绩效评价方法，这项争辩的起因是人们越来越信 任绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效 的。经过屡次争辩和 争辩，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功阅历 的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛 商业评论上发表了 “平衡 计分卡一驱动绩效的衡量体系” 一文，提 出了一套综合平衡企业财务指 标和非财务指标的评价体系一平衡计分卡，第一次把

24、平衡计分卡引入了绩 效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡一化战略为行动， 代表着平衡计分卡己经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重 要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对学问资本和无形资产的重视和关 注不无关系。20世纪90年月以来，学问资本的地位日益凸显，企业无形资产的 开 发与利用力量已经成为企业塑造核心力量和制造持续竞争优势的决 定因素。 卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区分：无形资产的价值制造是 间接的。像学问、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通 过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与 战略环境有关，其价值取决于它与战略的

25、协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调全都，价值 最大化才能被制造出来。在这种背景下，平衡计分卡的消灭适应了管理实 践的要求，弥补了传统财务评价系统的缺乏，它有效地反映了无形资产如 何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产 将如何影响内部业 务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平 衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效 评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组 织战略目标与组织绩效驱动因素 相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是依 据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩

26、效 目标，每个角度包括战略目本文由随风飘落提供可收藏学习研究禁止贩卖用于商业用途标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以 往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价 维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡 作为突破财务指 标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业 界的广泛关注。早期 的平衡计分卡被视为一个高效、清楚、全面的绩 效管理工具，但后来人们 觉察它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实 践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连 接等诸多环节的战略工具。十三、标杆管理的实施标杆管

27、理的规划实施有一套规律严密的实施步骤，通常可依据如下步 骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至 国家层次最为关怀的问题或最关键的竞争力打算因素，如组织成 本、组织 供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比拟 深化细致争辩的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或 促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、 同组织或同行业中业绩最正确、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理 的内容应当是打算标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关 键要素。(3)组成工作小组，确定工作方案。组建的

28、工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业 人士 组成。在很多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够 更有效地为全部的标杆瞄准活动供应平台支持。标杆管理的工作方案主要 包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确 定标杆工程；选择 标杆伙伴；制订数据收集方案，如设置调查问卷，支配参观访问，充分了 解标杆伙伴并准时沟通；开发测评方案，为标杆管理工程赋值以便于衡量 比拟等。资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调 查内容有关的已有的争辩报告、调查报告或相关信息，在争辩这些已有资 料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前

29、，要对调查 问卷和实地调查方法事先在内部进行检验确定调查问卷和方法的有效性。 在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。分析比拟，找出差距，确定最正确做法。在对调查所取得的资 料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比拟争辩，确定 出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的缘由和过程，并 确定出最 佳做法。明确改进方向，制定实施方案。在明确最正确做法的基础上，找出弥补自己和最正确实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体 的实 施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，猜想可能消灭的困难和偏差，确定对实施状况的检查和 考核 标准。沟通与完善

30、方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要到达 的目标前景同全体成员进行反复沟通与沟通，征询意见，争取全体成 员的理解和支持，并依据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想，使 全体成员在方案实施过程中目标和行动全都。实施与监督。将方案付诸实施，并将实施状况不断和最正确做法进行比拟，监督偏差的消灭并采取有效的校正措施，以努力到达最 佳实践水平，努力超过标杆对象。总结阅历。在完成了首次标杆管理活动之后，必需对实施效果进行合理的评判，并准时总结阅历，对新的状况、新的觉察进行进 一步的分析。再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标杆管理活动，确保对“最正确实践”的“跟踪”。十四、标杆管理的缺陷假

31、如我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，而不 会消灭任何问题，这明显是自欺欺人。事实上，任何组织在推行 标杆管理 活动时都应糊涂地知道，在实际实施过程中可能存在许 多“陷阱”，这些 “陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不 似” O这些陷阱主要有以 下五类标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为精彩，并因此形成竞争优势且实现持续增长。很多组织最初都会在本产 业内查找比拟目标，这一做法在某些状况下格外有效，但在多数情 况下，抱负的比拟目标应是完全不同产业的组织，由于同一产业的组 织除了信息 难以猎取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这 样，产业内容简 洁消灭“近亲

32、繁殖问题。因此，应当查找产业外的组织作为比拟对象，通 常可以得到更新、更有用的信息。标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁 定标杆时，一个不行忽视的问题是，最正确实践往往隐蔽在员工头 脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作 用和 影响，实行相应的措施挖掘隐性学问，并与自身的实际相结合。只有这 样，实施标杆管理才可能取得成功。标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，由于他们最清楚 组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地

33、 方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。过程调整的缺陷。对最正确实践的学习是一个渐进的过程，并不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向 员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时间制 定一整套关于聘请、培训和衡量客户反应的合理的方法。忽视创新性的缺陷。很多组织将标杆管理视为猎取竞争优势 的 关键性工具，由于当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创 新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国，有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组 织不顾实际，盲目 攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简洁地当成一种

34、时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营逆境寄予于某种成功模式，忽视情境对最正确实践 的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，组织实施标杆管理，必需 抓住学习创新的关键环节，以适 应组织自身特点并促进组织战略目标实现 为原那么，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解 标杆管理思想实质，只仿照不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背 道而驰，而且不能从根本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不行避开 地陷入经营战 略日益趋同的误区。十五、法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水 平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规 中

35、，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企 业薪酬水平的 影响最为明显。（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间供应了正常劳动的前提下，其雇 主或用人单位支付的最低金额的劳动酬劳。最低工资一般由一个 国家或地 区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之 外，某些行业的 组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动 者最基本的生活得到 保障，我国各个地区依据自身的实际状况制定了最低工资标准，并以法律 的形式加以规范。而我国劳动法第四十 八条明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标 准。各地区在确定最低工

36、资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工 个人缴纳社会保险费、住房公 积金、职工平均工资、失业率、经济进展水 公平因素，同时实行政 府、工会、企业三方代表民主协商原那么。国家劳动 行政主管部门对全国最低工资制度实行统一管理。（二）法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指依据政 府的 政策法规要求，全部在国内注册的各类组织都必需向员工供应的福利，它 是政府要求企业为雇员供应的一系列保障方案，由企业和雇员分别按工资 收入的肯定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到 严峻工伤或失业的 工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员 的收入水平

37、。我国劳动合同法明确规定，企业必需给员工缴纳的法定 福利包括：养老保险、失业保险、医疗保 险、工伤保险、生育保险和住房 公积金（即“五险一金”），除此之外，法定福利还包括法定休假、病假、 产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度以及平安保障福利、 独生子女嘉奖等。法定福利让企业“操作的空间不大，区分在于基数的不同而已。法定福利是企 业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由于法定福利 中的法定社会保险是依据工资基数的肯定比例定期缴纳 的，当企业支付给 员工的薪酬水平越高时，企业所需缴纳的法定保险也就越多，这就构成了 企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力 提高员工的薪酬水

38、平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往往会适当地降低薪酬水平的 增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高支出。（三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资安排 进行宏观调控的一种制度。其实施方式为，有关地区结合当年国家对企业 工资安排的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增 长、物价水平以 及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业工资增长指导意 见，企业依据国家的指导意见，在生产进展、经 济效益提高的基础上，合 理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控 体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价

39、格的逐步形成具有 重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求全部企业依据指导线的 水平给职工增加工资，而是作 为一种信号，反映整个社会经济进展与劳动 者工资增长的关系，也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线 制度的实施对于薪酬 水平偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有肯定 的约束作用，如果这些特殊行业和垄断行业完全依据企业的经营效益状况 制定薪酬水平，那么这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平，这将 会引起社会的不公和其他行业职工的不满。十六、其他因素除以上提及的影响薪酬水平及其外部竞争性的因素外，生活费用与物 价水平、企业所在地区和行业的环境等因素也会影响企业薪酬水平的决策。

40、 生活费用和物价水平是企业在确定薪酬水平常需要考虑的一个重要因素，一、产业环境分析加快形成以创新为引领和支撑的经济体系和进展模式，打造经济增长 新引擎，使创新成为引领全面振兴的第一动力，推动创新型建设。强化企业创新主体地位坚持企业在创新中的主体地位和主导作用，支持科技型中小微企 业健 康进展，大力培育和进展创新型企业，建设一批创新型领军企业，形成以 高新技术企业为重点，科技型龙头企业、科技型中小微企业协同进展新格 局。发挥创新示范引领作用打造创新高地，引领、示范和带动全省加快实现创新驱动进展。提升创新保障力量以提升创新基础力量，完善创新政策支持体系为重点，加强创新保障 体系建设，切实增加科技创

41、新力量。激发人才创新制造活力坚持人才资源是第一资源，切实把人才资源开发放在科技创新最优先 的位置，重点在用好、吸引、培育上下功夫，加快创新型人才队伍建设， 开创人才引领创新、创新驱动进展、进展集聚人才的良好局 面。二、进展环境“十四五”时期处于新一轮科技革命深化推动和后疫情时代交汇 的 特殊时期，为医药产业的加速进展带来新一轮机遇。（一）生命科技加速突破，数字赋能持续增加生活费用一般指衣、食、住、行、教育培训等的费用，企业要保证员工及 其家庭依靠所获得的薪酬水平能够维持正常的生活。家庭基本生活所需花 费一般会受到当地物价水平的直接影响，因而，企业在确定薪酬水平常， 必需考虑当地的生活水平和物价

42、水平，并且要在以后的年份里依据政府公 布的物价指数资料适时调整员工的基本薪酬水平，以维持员工生活的安定。 企业所在地区和所属行业的环境对薪酬水平确实定也有较大的影响。通常 状况下，经济兴旺 地区的薪酬水平高于欠兴旺地区的薪酬水平，资本密集 型行业的薪酬水平高于劳动密集型行业的薪酬水平，顺应这种大环境的要 求确定的薪酬水平既能使企业的薪酬具有外部竞争性，又不至于引起员工 和同行业的不满。十七、薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬 调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪 酬水平， 但其他职位的薪酬水平都是可以依据基准职位的相对价值加 以确定的

43、。开 展薪酬调查对于企业了解和把握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水 平以及薪酬的支付状况准时调整自己的薪酬策略和薪酬战略 实现效率、 公正、合法的薪酬管理目标等，都具有重要 的促进作用。概括起来，企业 期望通过薪酬调查到达以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而 调整的依据一般包括社会消费水平和生活本钱变动、员工的绩效改善、企 业的经营状况与支付力量变化、竞争对手的薪酬水平调整 等。特殊是当企 业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬 调查来全面了解竞争对手的薪酬变化状况，并有 针对性地制定自己的薪酬 调整对策

44、，以避开在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经 开头 从对内部全都性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企 业比拟重 视内部职位评价，主要依据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪 酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平确实 定供应参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪 酬差距并没有太大的影 响。现如今很多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。 假如企业依据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬 调查的结果却显示这两种职位之间 存在较明显的薪酬差距，那么企业就会 对自己的职

45、位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同 时，随着更多企业渐渐从 以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体 系转移，企业就会更加依靠于市场薪酬调查，以把握其薪酬水平，优化其 薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估量竞争对手的劳动力本钱面对产品市场的激烈竞争，很多企业都将劳动力本钱作为克敌制 胜的 一个重要手段。特殊对那些竞争压力比拟大的企业来说，比方零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力本钱是打算企业竞争优势的一个很 重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力本钱开支状 况，通过薪酬调查猎取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和 资料进

46、行汇总分析，估量竞争对手的劳动力本钱，从而维系企业自身薪酬 水平的竞争地位，既不能由于薪酬水平太 低而失去优秀的员工，也不能由 于薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、把握薪酬管理实践的最新进展和变化趋势由于薪酬调查所提供的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激 励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬方案、员工流淌 率、加薪频 率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行状况，并挂念企业推断，自己是否有必要 实施某种新的薪酬管理实践。比方宽带薪酬设计就是一种比拟新的薪酬管 理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果 及实施条件，分析

47、推断自己是否也应当采用这种新的薪酬模式等。十八、薪酬调查的概念及类型薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，猎取相关竞 争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所到的信息进行分类、汇 总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。 薪酬调查能够向实施调查的企业供应市场上的各种相关企业（包括竞争对手企业)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调查的 企业可以依据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定 劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在将来调整自己 的薪酬水平以及薪酬结构。薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表

48、现类型就会不同。下面分别从薪 酬调 查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。(1)依据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调 查 主要是指特地的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息 和资料。非正式调查那么主要是通过企业 询问、报纸聘请信 息、非正式 沟通等方式猎取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力、物 力和时间，但是其结果比拟全面，可信度高。非正式调查简便易行，本钱 低，但是可信度较低。(2)依据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调 查， 专业询问机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调 查主要是指由国家有关部委、各级地方

49、政府劳动保障部门和统计部门对全 国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平状况进行的调查。政府部门进 行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过 政府部门的薪酬调查可 为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准，生 活保障线等供应依据和有力的数据支撑。作为政府部门，可以通过行政手 段收集相关数据和资料，因此，调查 所涵盖的范围比拟广泛，调查规模大，具有肯定的可比性。不过，由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决 策服务，所以公布的调查结果只是一小局部，而且公布的数据一般也仅限 于对工资等基本数据的简 单处理。另外，局部政府部门行政官僚疾病的存 在，也会造成局部上报数据存在误差。专业

50、询问机构的薪酬调查主要是指 由一些特地的咨询机构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者 为了获利主 动进行的调查。20世纪50年月，在国外兴起了一批特地的管 理询问机构，如合益(Hay)、翰威特(Hewitt) 美世(Mercer)、华 信惠悦(WatsonWyatt)等，这些专业询问机构的一项重要工作就是进行 各类信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨 国管理询问公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位依据询问机构 设计的调查表供应本企业的薪酬数据，询问公司对这些信息进行 整理、分 析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大 局部分析结 果。外部企业一

51、般要付出很高的本钱才能得到。专业询问机构的薪酬调查 一般针对性和区域性比拟强，调查内容也比拟全面；不仅关注薪金，也涉 及股票期权、培训方案、退休及医疗待遇、住房 福利等；数据分析牢靠， 既立足于现实，又留意前景猜想。但是，专 业询问机构的薪酬调查出于获 利的目的一般不向社会公开，调查的透 明度比拟低，即便出售相关调查数 据和资料，其价格也比拟昂贵。除了政府部门和专业询问机构之外，还有 一些其他社会机构也进行薪酬调查。这些社会机构主要有：人才沟通服务 机构、劳动中介机构、人 才聘请网站、局部学术争辩机构、行业或专业协 会、企业家联合会 等。这类社会机构的调查往往任凭性比拟强，没有任何约束，缺乏专

52、业的调查人员，被调查对象供应的数据真实性无法保证。只 有一些学术争辩机构和专业协会的薪酬调查比拟正式和严谨，它们通常是 接受 政府部门或者企事业单位的托付而进行的，有时也出于争辩和学术目 的而进行调查。比方美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并供应 各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理 协会 （AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13 种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况进 行调查。（3）依据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非 营 利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。 大

53、多数专业询问机构所进3161行的薪酬调查参考价值比拟 高，多属于盈 利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要猎取相 关数据和资料都要 收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的托付开展的薪酬调查 也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学 术争辩为目的，而不是以盈利为目的所开 展的薪酬调查。政府部门的薪酬 调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们的薪酬调查报告是免费供应应公 众的。还有一些学术团体专业协 会以及局部社会机构也免费发布一些薪酬 调查数据和信息，但这些数据和信息一般都比拟简洁。十九、SWOT分析（一）优势分析（S）1、公司具有技术研发优势，创新力量突出公司在

54、研发方面投入较高，持续进行争辩开发与技术成果转化，形成企业核心的自主学问产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质 量优势。止匕外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而 成。2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场阅历 的资 深人士组成，与公司利益捆绑全都。公司稳定的核心团队促使公司形成了 高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司保持持续技术 创新和不断扩张供应了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借精彩的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌形象， 获得了较高的客户认可度。公司通过

55、与优质客户保持稳定的合作关系，对 于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻，有利 于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞 争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞争优 势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保 障其自身 原材料供应的平安与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断 提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续进展的有力支撑。（二）劣势分析（W）1、资本实力相对缺乏近年来，随着公司订单快速增加，生产规模不断扩大，各类产品 市场 逐步翻开，公司对流淌资金需求增大；随着产品技术水平的

56、提 升，公司对 先进生产设备及研发工程的投资需求也持续增加。公司规 模和业务的不断 扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需转变以往主要靠自有 资金的进展模式转向利用多种融资方式相结合模式，以求增加资本实力， 更进一步地扩大产能、自主创新、持续开展。2、规模效益不明显历经多年进展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据了较 为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益仍存在提 升空间。因此，公司拟通过加大优势工程投资，扩大产能规模，促进公司 向规模经济化方向进一步进展。（三）机会分析（0）1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果

57、。随着争辩领域的不断扩尢 公司产品不断往精密化、智能化方向进展，投资工程的建设，将支持公司 在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加 快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业进展 和市场竞争的需求， 巩固并增加公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台供 应充实保障。2、公司行业地位突出，工程具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为 工程的实施 供应了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理 基础，并且拥有 国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术

58、企业， 拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校 保持着长期的合作关系，已 形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销 网络建设方面，公司通过多年进展已建立了良好的营销服务体系，营销网 络拓展具备可复制性。（四）威逼分析（T）1、市场竞争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进 入者存在肯定技术、品牌和质量把握及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手 的加入，以及技术的不断成熟，产品可能消灭肯定程度的同质化，从而导 致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较 强的资金及技术实 力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产 品性能和

59、本地支持优势，但在整体实力方面还 有肯定差距。公司如不能加 大技术创新和管理创新，持续优化产品结 构，巩固进展自己的市场地位， 将面临越来越激烈的市场竞争风险。2、新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为进展导向，留意在产品开 发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但假如公司在技术研发过程中不能准时 精确 把握技术、产品和市场的进展趋势，导致研发的新产品不能获得市场认可， 公司已有的竞争优势将可能被减弱，从而对公司产品的市场份额、经济效 益及进展前景造成不利影响。3、核心人员及核心技术流失的风险公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过

60、硬、敢于创新的研 发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依靠于个别核心 技术人员但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起到了关键作用。 假如公司消灭核心技术人员流失或核心技术失密，将会对公司的研发和生 产经营造成不利影响。原材料价格波动风险原材料占主营业务本钱的比重较高，因此原材料价格变化对公司 经营 业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式，主要 依据前期销售记录、销售猜想及库存状况支配选购和生产，并在选购时充 分考虑当时原材料价格因素。但假设原材料价格发生猛烈波动，将引起公司 产品本钱的大幅变化，那么可能对公司经营产生不利影响。5、产品价格波动风险公司所面临