XX实木家具集团后备人才管理培养规章制度

1、PAGE 30PAGE 31后备人才培养制度目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc195690009 第一章 总则 PAGEREF _Toc195690009 h 2 HYPERLINK l _Toc195690010 第二章 后备人才库 PAGEREF _Toc195690010 h 2 HYPERLINK l _Toc195690011 第三章 确立关键岗位与人才 PAGEREF _Toc195690011 h 3 HYPERLINK l _Toc195690012 第四章 后备人才的选拔 PAGEREF _Toc195690012 h 4 HYPERLIN

2、K l _Toc195690013 第五章 公司内部轮岗制 PAGEREF _Toc195690013 h 5 HYPERLINK l _Toc195690014 第六章 公司导师制 PAGEREF _Toc195690014 h 6 HYPERLINK l _Toc195690015 第七章 后备人才的绩效评估 PAGEREF _Toc195690015 h 8 HYPERLINK l _Toc195690016 第八章 岗位变迁与调动 PAGEREF _Toc195690016 h 9 HYPERLINK l _Toc195690017 附则 PAGEREF _Toc195690017 h

3、 9 HYPERLINK l _Toc195690018 附录一：后备人才申请表 PAGEREF _Toc195690018 h 10 HYPERLINK l _Toc195690019 附录二：后备人才选拔标准表设计 PAGEREF _Toc195690019 h 11 HYPERLINK l _Toc195690021 岗位轮换管理流程图设计 PAGEREF _Toc195690021 h 15 HYPERLINK l _Toc195690022 附录三：导师考核评估设计表及说明 PAGEREF _Toc195690022 h 16 HYPERLINK l _Toc195690023 3.

4、1导师带徒协议书 PAGEREF _Toc195690023 h 18 HYPERLINK l _Toc195690024 3.2导师带徒-协议期总结 PAGEREF _Toc195690024 h 19 HYPERLINK l _Toc195690025 3.3导师工作报告 PAGEREF _Toc195690025 h 20 HYPERLINK l _Toc195690026 3.4导师与学员面谈记录表 PAGEREF _Toc195690026 h 21 HYPERLINK l _Toc195690027 附录四：后备人才考核评估设计表及说明 PAGEREF _Toc195690027

5、h 22 HYPERLINK l _Toc195690028 4.1学员工作和思想小结 PAGEREF _Toc195690028 h 25后备人才培养制度 第一章 总则第一条目的和宗旨 本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司未来的健康与持续发展提供动力源泉。培养原则与方式 坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。主要内容本制度主要包括后备人

6、才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。责任部门 公司各职能部门是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。本制度适用于公司各职能部门。第二章 后备人才库第一条 目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。第二条 后备人才库结构分级定才

7、：建立一级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员会对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。公司的管理岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员会、总经办根据公司的人才发展战略需求来确定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准

8、。备注：根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。第三条 责任人明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。第四条 后备人才评估委员会组成成员：总经理、总经理助理、人力资源部主管、制作部主管、营销部主管、财务部主管。第三章 确立关键岗位与人才目的关键岗位上的关键人才创造了公司的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续创造利润与效益。定义关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅

9、助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招聘的人才性岗位。关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。第三条评估与确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为2个左右。第四章 后备人才的选拔第一条 选拔的标准1、评估委员会、总经办根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级。后备人才分为：行政和管理类、技术类、财务类、营销类、其他类。（1）以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级；（2）

10、中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献参考性指标（1）能力指标：战略思考、分析判断、客户导向、沟通影响、团队管理、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。（2）品德素质指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。（3）知识指标：专业知识、学识、相关知识。后备人才选拔评估表见附录二。第二条 评估方法1、面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断。（

11、1）一般后备人才由人力资源部进行面试，确定人选（2）中高级后备人才由评估委员会进行面试，确定人选2、员工的书面材料与自述书。就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价。3、访谈。对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质。4、员工职业倾向测试结果、个性特征、员工个人职业生涯。从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有意在公司长期发展，公司是否能够征对其职业规划提供给员工相应的发展平台。程序员工报名/各职能部门推荐总经办/评估委员会进行评定确认人力资源部制定后备人才培养方案人力资源部门实施并跟踪后备人才

12、的工作/定期评估后备人才的各项表现第四条 选拔对象新员工中的少数具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同公司文化并有意愿长期为公司服务的人，考虑纳入后备人才库。现有员工中具备良好的知识基础，很好地融入公司文化，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。第五章 公司内部轮岗制第一条定义内部轮岗，即岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。第二条作用节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工

13、作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。适用情形 1、新员工入职初期。对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解公司运作，融入公司文化。 2、后备人才的培养。对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗位或专业性岗位提供基础。轮岗周期与方式 轮岗的周期可为三个月、半年、一年、两年，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于半个月。轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。轮岗员工管理轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原部门，其工作表现和绩

14、效由轮岗所在部门反馈给原部门，做为考核的依据。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。审批程序一般员工：员工所在部门审批人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门提案人力资源部审核总经理批准岗位轮换管理流程见附表。轮岗的应用轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）第六章 公司导师制第一条定义公司职业导师制，即师带徒制，是指公司里富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，

15、适应岗位工作的要求。导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。因此对导师必须有相应的素质要求，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的管理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干员工，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门主管来担当导师的角色。导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同公司文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。 对导师

16、的培训公司人力资源部和其他各部门主管乃至公司高层共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面：公司经营理念、发展战略、公司文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等。根据导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。（2）导师外训：按照不同的人员类别确定课程。（技术类、财务类、营销类、行政管理类、其他类）具体的课程和时间安排由人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。 导师的工作要求导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：（1）建立导师与新员工

17、学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；（2）做好事前沟通，了解新员工学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。（3）导师在辅导期内，给新员工学员安排工作项目、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。（4）导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位职责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。工作项目、培训课程需提交人力资

18、源部备案。（5）员工轮岗与导师制的结合办法，员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导。（6）对导师的绩效评估和激励，导师在辅导新员工学员期间的表现列入年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。 导师和学员签订师带徒协议书，确定双方的职责和目标。每个导师带一个学员的时间周期不能少于半个月，一般为三个月、半年、一年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作

19、为考核评估的依据。导师工作报告包括新员工学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。导师考核评估表及关联表格见附录四。第七章 后备人才的绩效评估对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次。评估委员会、总经办后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。后备人才绩效考核体系由总经办、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。后备人才考核评估方案及关联表见附录五。第八章 岗位变迁与调动第一条通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。第二条每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗

20、位，确定后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。附则第一条 本制度由人力资源部制订、解释和修订。第二条 本制度自2009年3月1日起正式实施。 姓名：年龄：性别：学历：专业：婚姻状况：部门：岗位：贴一寸照片处入职时间：身份证号：现住户籍地址：原籍所在地： 省 市 县手机/电话：申请： = 1 * GB3 一般后备人才 = 2 * GB3 中高层后备人才 （在选项上打）发展方向：行政和管理类 技术类 财务类 营销类 其他类 教育经历：（按“*年*月*年*月就读*学校*系*专业”格式写） 工作经历：（按“*年*月*年*月 就职*公司*职位”格式写） 资格/技能证书：（按

21、“*年*月获得*”格式写）获奖/荣誉：（按“*年*月获得*”格式写）附录一：后备人才申请表 附录二：后备人才选拔标准表设计（一）一般后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：在公司工作年以上者/学历：及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）/经历：在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前途者/英语/计算机英语通过X级，计算机掌握XX种（包括： ）参考指标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情况能力指标：X%变革与创新能力人际关系能力应变能力、沟通能力品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识

22、：X%具备良好的相关专业知识证书：X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注：能力指标主要包括：战略思考、客户导向、团队合作、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前7位者列入后备人才培养范围。基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。“知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，

23、20%，20%（二）中高级后备人才选拔标准表要素参考项内容要求评分基本标准年龄：岁以下（特别优秀者可适当放宽）/工作经验：在本公司工作年以上者/学历：及相应学历以上（特别优秀者可适当放宽）/经历：在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者/参考指标工作业绩：X%在公司工作期间，工作业绩情况分能力指标：X%变革与创新能力，领导能力（X%）合计分执行能力、人际关系能力（X%）应变能力、沟通能力、协调控制能力（X%）品德：X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神积极性知识：X%具备扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识注：能力指标主要包括：战略思考、客户导向、团队管理、应变

24、能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。各个“参考项” 的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数统计乘以百分比得出最后的总得分情况，最后所得总分前7位者列入后备人才培养范围。基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本要求。应选人员基本资料贴照片处姓名：年龄： 岁性别：专业：所在部门：现任职位：特长：总分计： 各项权重参考数依次：30%，30%，20%，20%说明：此表由后备人才评估委员会进行完善和补充，并确定各项指标的具体权重（即具体确定X的数字标准）；相对而言，中高级后备人才的基本标准会更高，参考指标更加严格。岗位

25、轮换管理流程图设计附录四：导师考核评估设计表及说明导师评估表评估期： 年 月 日至 年 月 日（协议书的合同期）评估小组：后备人才评估委员会（或总经办、人力资源部）评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）导师工作报告满分 100权重 X%报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多，且提交的总次数非常多报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前，且提交的总次数较多报告的数字量基本达到或略微超出；内容基本全面、有一定信息含量；按规定时间提交报告，且提交的总次数

26、达到标准次数（每月至少1次）报告的数字量未达到要求；内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交报告，且总次数未达到标准次数（每月至少1次）培养计划及实施满分 100权重 X%计划非常科学合理，对学员的成长和公司经营皆有很大的直接或间接益处，且非常符合公司实际；计划得到非常好的实施，取得极佳的效果计划比较科学合理，对学员的成长和公司经营皆有较大的直接或间接益处，且较符合公司实际；计划得到较理想的实施，取得良好效果计划基本全面合理，对学员的成长和公司经营有一定的直接或间接益处，且基本符合公司实际；计划基本得到贯彻和实施，取得一定的成效和影响 计划内容不全，多处欠缺，对学员的成长和公司经营没有直接或

27、间接益处，且不符合公司实际；计划也未全部得到贯彻和实施，未取得预期的成效和目标工作项目满分 100权重 X%工作项目的内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长；数量和种类非常多，涉及面很广；重要性很强，给公司带来很大积极作用工作项目的内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长；数量和种类较多，涉及面较广；重要性较强，带来较大的积极作用工作项目的内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；数量和种类基本符合标准要求；有一定的重要性，带来一定的积极作用工作项目的内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般；数量和种类未达到标准要求；无足轻重，基本没有给公司带来积极作用评估指标定义

28、评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）工作态度满分 100权重 X%对导师工作非常积极、负责；非常热心地为学员解答疑难，对其悉心指导；很关心学员生活和工作状态对导师工作比较积极、负责；比较热心地为学员解答疑难，对其耐心指导；较关心学员的生活和工作状态对导师工作基本上负起责任；能够为学员解答疑难，给予一定指导；偶尔关心学员的生活和工作状态对导师工作基本未负起责任；不能为学员解答疑难，未给予必要指导；很少关心学员的生活和工作状态面谈满分 100权重 X%面谈的内容非常丰富、全面，时间很长；面谈次数非常多，远远超出标准次数（每周至少1次）面谈的内容比较丰

29、富、全面，时间较长；面谈的次数较多，超出标准要求的次数比较多（每周至少1次）面谈覆盖了基本的内容要求，时间较长；面谈次数达到或略超出标准次数（每周至少1次）面谈过于简短，内容不全，时间很短；面谈次数没有达到或远低于标准次数（每周至少1次）学员综合表现满分 100权重 X%学员的工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高； 独立完成工作项目的数量远超出要求，且难度和复杂性很高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用学员的工作和社会能力进步比较大，综合素质得到较大提高； 独立完成工作项目的数量超出要求，且难度和复杂性较高； 取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大的促进作用学员的工作和社

30、会能力有一定进步，综合素质有一定提高； 独立完成工作项目的数量达到要求，具有一定难度； 取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用学员的工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高； 独立完成工作项目的数量未达到要求； 未取得取得明显业绩，基本未给公司经营管理带来进作用总计： 分 各项权重参考数依次：15%，10%，20%，10%，15%，30%指标说明：“工作报告”：包括每月一次的报告和协议期的工作总结报告。“工作项目”：指导师指导或引导学员参与的工作活动。（每1个月至少1个工作项目）“工作态度”： 该项指标可通过暗访学员和周围同事，听取各方的综合评价，得出评分。“面谈”： 该项指标可

31、通过面谈记录表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分。“学员综合表现”： 该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周围同事等综合得出评分。其中学员在协议期内，必须至少独立完成1项工作项目。 各项指标的满分为100分，总分=各项指标得分各项指标的权重4.1导师带徒协议书导师带徒协议书根据公司经营管理和本人需要，自 年 月 日起至 年 月 日，（职位）自愿拜（职务/职位）为师，自签订本协议书之日起，确定为师徒关系。为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，愿意订立此协议。导师的职责：（包括传授的工作项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等） 1

32、23徒弟的职责：（其中包括学习的内容、参与的工作项目、技术或管理水平的所达目标、计划和时间等）123. 其他备注事项：单位： 签约人：导师（签名）： 年 月 日徒弟（签名）： 年 月 日后备人才委员会（盖章）： 年 月 日人力资源部（盖章）： 年 月 日注：本协议书一式四份：签订协议的导师和徒弟各一份，所在部门和人力资源部各一份。4.2导师带徒-协议期总结单位： 年 月 日导师姓名职位/职务合同期限 年 月 日起徒弟姓名 年 月 日止徒弟学习小结导师传授小结说明：1、小结的内容包括协议期间的工作心得或状态，工作项目，业绩、有待改进之处等等方面，也可按照自身的体会和思路来写，但“工作项目”为不能

33、缺少的一项。2、字数为1000以上，本表空间不够填写，可另附纸提交小结报告粘贴在本表后。4.3导师工作报告导师工作报告内容概要报告人：部门/岗位：时间： 年 月 日 针对学员下一阶的培养计划：该期间，指导学员完成的工作项目：（每1个月至少1个工作项目）该期间，学员独立参与了哪些工作项目：该期间，学员的欠缺与进步之处：（包括工作表现、个人素质和能力等）该期间，带学员过程中遇到的难题：说明：1、导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部进行确认并且备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容。2、每次报告内容的字数至少为600字，可直接用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写报告。4.

34、4导师与学员面谈记录表导师与学员面谈记录表面谈时间： 年 月 日 时面谈人/导师（签名）：所在岗位：学员（签名）：所在岗位：面谈中的主要事项：（至少3条）面谈达成的进展（包括行动计划/一致结论/积极结果等）：（至少1条）其他：说明：面谈必须在每周至少进行1次，面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完成，面谈表交由人力资源部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，并告知评估委员会，供其查看，作为导师考核的参考要素。附录五：后备人才考核评估设计表及说明后备人才评估表评估期： 年 月 日至 年 月 日（协议书的合同期）第一评估者（A）评估小组，为后备人才评估委员会（或总经办、人力资源部）第二

35、评估者（B）导师评估指标定义评分A级（90-100分）B级（75-89分）C级（60-74分）D级（60分以下）A（60%）B（40%）战略思考满分100权重X%能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾公司与局部的利益，也能分清孰轻孰重不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑综合： 分客户导向满分100权重X%始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系客户提出批评、抱怨与特殊要求

36、时表现出不耐烦, 甚至发脾气综合： 分团队管理满分100权重X%帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施不重视采取适当办法提高下属的工作积极性不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况综合： 分能力素质权重 X%沟通能力（口头、书面、倾听等）满分100权重X%谈话简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；书面表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔；能很好倾听别人的倾述，很快明白对方的想法和要求谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见；注意倾听，并力求明白语言欠清

37、晰，但基本能表达意图，有时需反复解释；文章不够通顺，但基本能表达清楚主要意图；能够倾听，有时一知半解口头表达含糊其词，意图不明；书面语言上，文理不通，意图不清，需作大修改；不注意倾听，常常不知对方所云综合： 分团队合作满分100权重X%善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，基本能够与他人合作，对工作略有影响不能与他人很好合作，独断专行综合： 分应变能力满分100权重X%待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够

38、根据公司要求，比较容易适应职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺利完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展稍有困难，但能基本完成工作任务待人处世刻板，适应性很差，无法适应工资变化带来的冲击，无法完成任务综合： 分工作态度权重 X%主动性满分100权重X%上进心强，长期不断地学习业务知识，知识更新速度快；主动请求额外任务能并能高质量完成；工作中善于发现问题，并常提出新思路比较有上进心，比较主动学习业务知识，较注意自身知识的更新；主动承担一般的额外任务；有时能提出建议有一定上进心，偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；偶尔能提出个别的新思路缺乏上进心，不主动学习业务知识，固守已有

39、的知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议A（60%）B（40%）综合： 分纪律性满分100权重X%能够长期严格遵守工作规定与标准，纪律性非常强，几乎无故意迟到或早退的记录（每个考核期不超过1次）能够遵守工作的规定和标准，纪律性较强的，很少有故意迟到或早退的记录（每3月不超过1次）基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，较少故意迟到或早退(每月少于1次)不能遵守工作规定和标准，常发生违规情况，纪律性差，故意迟到或早退次数较多（(每月至少于1次)）综合： 分责任感满分100权重X%工作责任感非常强烈，有很强的主人翁意识工作的责任感较强，具有主人翁意识工作有一定责任感，能较好完成本职工作工作缺乏责任感，对工作推诿、拖拉综合： 分工作报告满分100权重X%报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前报告的数