5项目组织管理

1、5 工程组织管理1主要内容工程利益相关主体工程组织工程团队工程经理2导入3工程失败的原因分析13%22%11%16%4%34%技术问题管理问题人员问题不清晰的目标其他组织问题 著名的Standish Group公司对1994年以来的技术工程情况作了调查研究，结果显示：46的信息技术工程超出了预算并且已过期；28的信息技术工程完全失败。另外一个调研得出了更为让人吃惊的结果：由财富500强公司承担的信息技术工程中，只有24的工程能被成功地完成。 4组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构 美Harold Koontz 5为什么需要组织？目标约束委托组织人员6 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时

2、间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 出埃及记第18章7组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。 美Harold Koontz 85.1工程相关利益主体及其管理相关利益主体是指那些参与工程或者是其利益会受到工程成败影响的个人或组织。相关利益主体的组成工程的业主工程的客

3、户工程经理工程实施组织工程团队工程的其他相关利益主体95.1.1工程利益相关主体（1） 工程的业主或工程发起人工程的业主是工程的投资人和所有者。工程业主有时还是工程的直接用户，有时甚至还是工程的实施者。但三者也可各自独立。例如，对于一个住宅建设工程而言，房地产开发商不是工程的业主（开发房屋只为出售）、用户（不住房子）和实施者（是承包商盖房子）；但是对于一个管理信息系统集成工程而言，业主一般就是系统的最终用户；而对于一个企业的技术攻关工程或技术改造工程而言，工程的业主、用户和实施者就有可能都是企业自身。 105.1.1工程利益相关主体(续)（2）工程的客户或用户任何一个工程都是为工程客户效劳的，

4、都是供工程客户使用的，所以在工程管理中必须认真考虑工程客户的需要、期望和要求。 客户可能是非常单一的，也可能是非常广泛的。例如，一个具体的管理信息系统开发工程的客户可能只是一个企业，而一个大型体育比赛或文娱演出工程的客户可能会有许多，既包括现场观看的观众，也包括观看电视转播的观众等等。一个工程的客户有时可能会是多层次的，如一种新药开发工程的客户会包括：药厂、医生、病人和负担药费的企业与保险商等层次的工程客户。同样，一个工程的成功需要识别和确认工程的客户，对于那些客户涉及面广而且层次多的工程，更需要很好确实认工程的各种客户。 115.1.1工程利益相关主体(续)(3)工程经理工程经理是负责管理整

5、个工程的人。工程经理既是一个工程的领导者、组织者、管理者和工程管理决策的制定者，也是工程重大决策的执行者。125.1.1工程利益相关主体(续)(4)工程实施组织工程的实施组织是指完成一个工程主要工作的企业或组织。一个工程可能会有很多个实施组织，也可能只有一个实施组织。 135.1.1工程利益相关主体(续)（5） 工程团队工程团队是具体从事工程全部或某项具体工作的组织或群体。一个工程可能会有为完成不同工程任务的多个工程团队，也可能只有一个统一的工程团队。例如，一个建设工程工程至少要有一个工程设计的工程团队和一个工程施工的工程团队，这两个团队在许多情况下是由两个不同的工程实施组织各自的人员组成的。

6、一般工程设计工程团队是由建筑设计院或建筑事务所的成员组成，而工程施工的工程团队是由建筑施工单位（承包商）的人员组成。然而，对于一个企业自行完成的技术改造工程来说，它的工程团队就是一个由企业内部人员组成的团队。145.1.1工程利益相关主体(续)（6）工程的其他相关利益主体除了上述各种工程相关利益主体之外，一个工程还会有像供给商、贷款银行、政府主管部门，工程涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。会对工程的成败发生影响，都需要在工程管理中给予足够的重视。例如，政府主管部门对于工程的管理规定，供给商的竞价能力，贷款银行的各种政策，环保组织或社团的要求，工程所在社区的利益等都是工

7、程管理中需要考虑的要素之，因为这些要素都会直接或间接地影响到工程的成败。 155.1.2工程不同利益主体在工程管理中的角色(1)工程投资者(2)工程业主(3)工程设计者(4)工程实施者165.1.3相关利益主体之间的关系工程相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。工程相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了工程相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。例如：委托开发管理信息系统的企业部门，作为工程的业主会要求在系统技术性能得到保障的基础上，系统的开发本钱越低越好，但是承包系统开发的管理信息系统集成公司的要求和期望是在保证技术性能的基础上能够获

8、得最大的业务利润，即工程的造价（开发费用）越高越好。175.1.3相关利益主体之间的关系(续)一个房地产开发工程的业主看重的可能是工程的按时交工，而当地政府看重的是工程带来的税收和就业的增加，可是环保组织者期望的是最小的环境影响，而周围的住户可能希望干脆另找地点建造该工程，从而不使自己受到打搅。185.1.3相关利益主体的关系(续)（1）工程业主与工程实施组织之间的利益关系通常，二者的利益关系既有相互一致的一面，这使工程业主与工程实施组织最终形成了一种委托和受托 ，也有利益相互冲突的一面（因为双方各自都有独立的利益、期望和目标），这会影响到工程的成功实施。例如，在一个管理咨询工程中，工程业主与

9、管理咨询公司之间由于有共同的利益而形成了委托与受托的关系，但是工程业主会希望尽量降低管理咨询的本钱，使自己获得更多的利益；但是管理咨询公司则希望尽量提高管理咨询工程的本钱或造价，从而获得更多的业务收入。195.1.3相关利益主体的关系(续)解决方法:工程业主与工程实施组织的这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商的方法，运用委托代理合同的方式来解决。因此在工程管理中，工程业主与工程实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系。 205.1.3相关利益主体的关系(续)（2）工程业主与工程其他相关利益主体之间的利益关系 例如，一条高速公路工程的业主与该工程的客户在

10、满足交通需求方面的利益是一致的，但是在过路收费方面的利益会出现冲突，过低的收费会使道路投资的回收出现问题而使业主受损，过高的收费会使客户利益受损，而出现一局部客户放弃使用该道路，从而使道路的投资回收同样出现问题的后果。与此同时，工程的业主会与道路经过地区的居民户发生利益冲突，这包括居民户会提出高额补偿费（拆迁费）和增设高速公路的防噪音设施等，这同样会使工程的成功出现问题。另外，工程业主还会与城市基础设施管理部门和一些环保组织发生利益冲突，这些也会直接影响工程的成功。对于这些可能发生的工程业主与工程其他相关利益主体之间的利益冲突，工程的管理者必须在工程管理中予以充分的重视，设法做好事前的预测和控

11、制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益冲突，以保障工程的成功。 215.1.3相关利益主体的关系(续)(3）工程实施组织与工程其他相关利益主体之间的利益关系 噪音,污染等225.1.4 对工程主要利益主体的管理(1)重点关注关键利益主体(2)让客户满意23思考题城市学院新校区工程涉及到哪些利益相关者?新建餐厅工程会涉及到哪些利益相关者?利益相关者245.2工程组织 工程组织是为了完成某个特定工程，而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。工程组织管理与其它组织管理的最大区别就是工程管理更强调工程负责人的作用，

12、强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 25工程管理组织的特点一般组织的特点工程及工程管理的特殊性工程管理组织265.2.1工程组织类型(形式)(1)职能型(2)工程型(3)矩阵型27职能型执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调28职能型例如，当一个直线职能型组织开发一项新产品时，他们往往将设计阶段

13、的任务称为“设计工程，交给由设计部门人员构成的工程团队去完成，而把新产品试制阶段的任务称为“试制工程，交由试制或生产车间人员构成的工程团队去完成。如果在试制中遇到了问题，试制工程的人员会按照组织层次，通过部门领导去向“设计工程的人员进行咨询和商讨。这种直线职能型组织中对于开展工程管理是十分不利的。 29评价优点：有利于企业技术水平的提升。资源利用的灵活性与低本钱。有利于从整体协调企业活动。缺点：协调困难。工程组成员责任淡化。30工程型执行主管Chief Executive工程主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员

14、Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff工程主管Project Manager工程主管Project Manager工程协调31工程型由上图可知，这种组织的工程团队由专职工程经理、工程管理人员、工程工作人员和少量临时抽调的工程工作人员构成。例如，一个管理咨询公司中专门负责“战略管理咨询的工程团队，有专职的工程经理、工程管理人员和专职的工程工作人员，在开展一些特殊行业的“战略管理咨询时才会从本公司或外公司聘用少量熟悉这一特殊行业的专业人员参加工程团队的工作。工程型组织是非常适合于开展工程和工程管理的一种组织形式，所以多数从事业务工程经营活动的企业都采取这种组织结构和模式。 32

15、评价优点：目标明确，统一指挥。有利于工程控制。有利于培养全面型人才。缺点：机构重复及资源的闲置。不利于技术水平的提升。不稳定性。33弱矩阵执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调34平衡矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff工程主管 P

16、roject Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调35强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive工程经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager工程协调职能主管Func

17、tional Manager工程经理Project manager工程经理Project manager工程经理Project manager36矩阵式组织结构 优点：工程是工作聚焦点；工程可分享职能部门人才；工程成员不担忧工程结束后的去向；有利快速响应客户需求；有利于保持与企业规章制度的一致性；企业可以平衡多个工程对资源的使用；人力资源使用上，有较大灵活性；缺点：工程经理与部门经理之间的工程责任划分不够鲜明。成功时争功，失败时推委躲避；资源在多个工程之间平衡流动，容易引起工程经理之间争斗；要求工程经理有能力与部门经理协调，谈判资源分配、技术支持等问题；工程成员有两个上司；37矩阵型组织的三种

18、不同类型1、弱矩阵型组织这种组织的工程团队不是非常正规，这种组织的工程团队经理和工程管理人员多数是兼职的，而且他们的权力是十分有限。由于这种组织中工程团队的临时性很强，它们的权力和影响力较弱，所以它们获得各种资源的权利有限，因此这种组织被称为弱矩阵型组织。 2、均衡矩阵型组织这种组织的工程经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的工程经理大，但是比工程型组织中的工程经理小。这种组织获得资源的权利也是介于直线职能型和工程型组织的工程团队之间的。因此，这种组织被称为均衡矩阵型组织 383、强矩阵型组织 这种组织的工程经理和工程管理人员一般是专职的，他们的权力和他们获得资源的权

19、利都较大。这种组织的主要资源被投入到了工程团队中。 39（1）矩阵型组织中的工程团队矩阵型组织从不同职能部门抽调各种专业人员组成一个个工程团队，当这些工程团队的任务结束以后，工程团队的人员又可以回到原来的专业职能部门中去，所以它具有很大的灵活性。例如，一个综合性医院会有内科、外科、脑系科等各种各样的医疗科室，但是当需要组织各种救灾、外援医疗队的时候，他们会从不同的科室中抽调各种专业医护人员，任命专门的医疗队长，组成专门的医疗队去完成一项救灾或外援任务，但是一旦任务完成，医疗队就会解散，这些医护人员就各自回到自己原来的科室。40工程管理的组织结构例：某企业是以工程为基础的企业，即企业的经营活动是

20、有许多工程活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在工程运作过程中，工程的资源如人员经常会受到工程经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某工程经理为了使工程成员在工程存续期间不受干扰，规定在工程成员进入工程组必须接受这样一条约束，即在工程组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位工程经理的做法是否合理？41三种组织形式的比较组织形式优点缺点职能式没有重复活动；职能优异狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户项目式能控制资源；向客户负责成本较大；项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源；所有专业知识可供所有项目使用；促进学习交流知识；沟通良好；注重客

21、户双层汇报关系；需要平衡42组织环境造成的工程管理特征 组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权限很低较低中等中等偏高很高项目全职人员几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职5.2.3工程组织设计435.2.3决定组织选择的关键因素 职能式 矩阵式 工程式不确定性 低 高 高所用技术 标准 复杂 新复杂程度 低 中等 高

22、持续时间 短 中等 长规模 小 中等 大重要性 低 中等 高客户类型(数量) 各种各样 中等 单一对内依赖性 弱 中等 强对外依赖性 强 中等 弱时间依赖性 弱 中等 强445.2.3不同工程组织结构适应特点职能式组织结构适合：规模小、以技术为重点工程；工程式组织结构适合：企业有多个类似工程的情况，以及长期的、大型的、重要的、复杂的工程；矩阵式组织结构适合：需要企业多个职能部门资源、技术相对复杂，但又不一定需要专业和技术人员全职工作；455.3工程团队5.3.1工程团队的定义5.3.2工程团队的特性5.3.3工程团队的组建5.3.4工程团队的建设与开展46工程团队(Project Team)4

23、7工程团队例：张啸被任命为一个工程的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位。他先将工程的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？ “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着工程的进行，情况并没有预想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。48工程组成员形成团队不仅是工程成功的保证而且也能满足

24、成员的需求495.3.1工程团队的定义 现代工程管理认为： 工程团队是由一组个体成员为实现一个具体工程的目标而组建的协同工作队伍。 工程团队的根本使命是在工程经理的直接领导下，为实现具体工程的目标，完成具体工程所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。 工程团队是一种临时性的组织，一旦工程完成或中止，工程团队的使命即已完成或终止，工程团队即告解散。505.3.2工程团队的特点为完成特定的工程而设立的专门组织，它具有很强的目的性。一种一次性的临时组织；工程团队强调的是团队精神和团队合作。团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。工程团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 注:工程团队建

25、设是工程获得成功的组织保障。515.3.3工程团队的组建共同认可的明确的目标合理的分工与协作良好的信息沟通有效的鼓励与约束高度的信任与凝聚力民主气氛学习是一种经常化的活动525.3.4工程团队的建设与开展塔克曼的团队开展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段项目团队的创建与发展阶段示意图53工程团队的开展阶段组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合阶段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正规阶段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效阶段 (TO BE OF 1+12 )解散阶段 (WHERE IS M

26、Y NEXT GROUP?)54补:团队精神与团队绩效(1)团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图55团队精神与团队绩效(2)团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我鼓励和自我约束56影响团队绩效的因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通鼓励缺乏规章不全约束无力57 工程人力资源管理在工程拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！58何为人力资源是人力资源还是人力资源？知识功能59工程人力资源管理“企“人=“止“企业唯一真正的

27、资源是人-彼德。杜拉克工程的全过程缺少不了“人60人力资源的特征有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性消耗其他资源社会环境约束61人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得工程组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在工程组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术？他想问员工“你们真正想要什么？。你能为他出些“点子吗？62人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论63马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的工程经理，他觉得理

28、想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？64马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 平安的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要65赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？66赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，

29、如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等鼓励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现时机，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来开展的期望，职务上的责任感67麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官又不是“不好好工作，难道按领导的说法“当官的都不是好员工吗？68麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要69佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE70亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情

30、，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。71工程人力资源管理一般过程工程人力资源需求分析工程人力资源招聘与选拔工程人力资源培训学习及使用工程人力资源绩效考核工程人力资源鼓励72工程人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相73工程经理绩效评价体系老王是一家工程型企业的老总，他必须管理许多工程经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行。大家说这是个好建议吗？745.4工程经理及其角色职责工程经理是一个工程团队的核心人物，他的能力、素质和工作绩效直接关系工程的成败。本节将全面

31、讨论工程经理的角色、职责、能力和素质要求等方面的内容。 755.4工程经理及其角色职责 5.4.1工程经理的角色 1工程领导者/决策人 2工程方案者/分析师 3工程组织者/合作者 4工程控制者/评价者 5工程利益协调人/促进者765.4.2工程经理的职责(1)方案(2)组织(3)控制775.4.3 工程经理能力素质要求 工程的成功在很大程度上取决于工程经理的工作，因此工程经理必须具备保证工程成功所需的各种技能。这些技能主要包括三个方面，其一是概念性的技能，其二是人际关系技能，其三是专业性技能。 78（1）工程经理的概念性技能（这是指工程经理在工程实现过程中遇到各种意外或特殊情况时，能够根据具体

32、情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。 包括：1、发现和分析问题的能力这方面的能力涉及到：发现问题的敏锐性、准确性和全面性；分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性。 2、处理和解决问题的能力一个工程经理解决问题能力的度量涉及三个方面，其一是解决问题的针对性，其二是解决问题的正确性，其三是解决问题的完善性。 793、制定和做出决策的能力这方面的能力包括：搜集信息的能力、加工处理信息的能力、根据各种信息制定行动备选方案的能力和抉择最正确行动方案的能力。 4、灵活应对和变更的能力工程经理灵活应变的能力主要表现在两个方面，其一是对于各种变更的快速反应能力，其二是

33、灵活地运用各种手段去处理和适应各种变更的能力。 80(2)工程经理的人际关系能力1、沟通能力工程经理必须具备很强的沟通能力，因为工程经理与一般运营管理人员的情况不同，他需要不断地与工程团队的各个成员、工程业主/客户或他们的代理人、工程其他相关利益者以及其他组织和个人之间进行各种各样的沟通。在这些沟通中，既有管理方面的沟通、技术方面的沟通，也有商务方面的沟通和思想感情方面的沟通；既包括书面语言的沟通，也包括口头语言沟通和非语言沟通（各种手势和表情等）。工程经理必须能够掌握各种沟通技能，以便在工程管理中能够充分地进行信息传递、思想交流和影响他人的行为，为实现工程目标效劳。81另外，工程经理在书面沟

34、通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力，这包括：各种技术文件（像工程的技术图纸、技术说明书、设计文件等使用工程语言给出的各种技术文件等）等。 822、鼓励能力 在工程管理中，工程经理需要不断地鼓励工程团队的每个成员，使整个工程团队能够保持旺盛的士气和工作的积极性，全团队共同为实现工程的目标而努力。同时工程经理还需要不断地鼓励自己，使自己能够去面对和解决工程出现的各种问题。 3、交往能力 工程经理是一个工程的核心人物，他必须与工程业主/客户、工程的其他相关利益者以及工程团队的全体成员打交道，因此他必须具备较高的人际关系交往能力，否则他将无法领导自己的团队，无法与工程全体相关利益者保持

35、正常的工作关系。 834、协调能力工程经理是一个工程的矛盾和冲突的中心，因为所有工程业主/客户、工程的其他相关利益者以及工程团队的各种矛盾和冲突多数需要工程经理进行协调和处理。因此他必须具备处理矛盾和冲突的能力，否则他就会陷入各种矛盾和冲突之中，那样不但无法完成工程，而且会引发各种各样的纠纷甚至诉讼。 84（3）工程经理的专业技能 这是指工程经理在工程实现过程中所需的处理工程所属专业领域技术问题的能力。一个工程经理不但要有工程管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有工程相关专业领域的知识和技能（像房地产工程经理的土建和安装专业知识与技能、化工企业建设工程经理的化学工艺流程专业知识与技能）。 例

36、如，一个建设工程的经理必须了解土建工程和安装工程的根本原理和过程；一个信息系统开发工程的经理必须了解系统调查、系统分析、系统设计和系统测试的根本原理与方法，一个管理咨询工程的经理必须懂得企业管理的理论和实务等等。 85(4)、 工程经理的各种素质要求 一个工程经理必须具备工程管理所需的根本素质，以适合工程管理的根本要求。工程经理的素质主要要求包括如下几个方面：（一）要有勇于承担责任的精神一个工程经理的管理责任是很重的，因为工程管理与一般运营管理不同，没有职能管理部门去分担各种管理责任，多数管理责任是由工程经理承担的，而且工程管理所处的环境又是相对不确定性的，并且在工程管理的过程中，随时都需要工

37、程经理做出各种决策和选择，因此工程经理必须具备勇于承担责任的素质。86（二）要有积极创新的精神因为工程是一次性的和独特性的，所以往往没有经验和常规方法可以借鉴，因此在工程的实现过程中，工程管理几乎处处需要创新和探索，所以工程经理必须具备积极创新的精神，任何保守的做法、教条的做法和墨守成规的做法都会给工程的实现带来问题和麻烦，甚至根本就是行不通的。87（三）要有实事求是的作风工程经理必须具有坚持原则、尊重客观规律和坚持实事求是的作风。不管是工程业主/客户还是上级或政府提出的要求、做出的指示，但凡有问题的工程经理一定要认真说明和据理力争，决不能唯唯诺诺、惟命是从，更不能贪污腐败，违背客观规律。（四

38、）任劳任怨积极肯干的作风工程管理的主要工作是现场指挥和一线的管理，这要求工程经理需要具有吃苦耐劳、任劳任怨、身先士卒、积极肯干的作风。88（五）要有很强的自信心和使命感工程经理的一个重要的素质是要有很强的自信心，因为工程团队多数时间是在工程经理的独立领导下开展工作的，很少有上级或职能管理人员可以依靠，他们在许多时间和问题上只能相信自己的判断、自己的决策和自己的指挥。在这种环境下，一个工程经理如果没有很强的自信心就会犹豫不决、就会贻误战机，就会耽误工程工作，所以工程经理还需要有很强的自信心。89案例分析小李是一个称职的工程经理吗？ A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个工

39、程，并且这些工程处于不同阶段。该公司拥有很多工程经理，他们全都向总经理负责，工程团队成员既要受职能部门经理领导，也要受工程经理领导。例如，电气工程师既要归电力工程部经理领导，也要由所在工程的工程经理安排工作。有些人只为一个工程工作，有些人则分时间段在各个不同的工程中工作着。 小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个200万元的合同，小李被提升为工程经理负责这一工程。90 小李被提升为工程经理后，高级电气工程师这一职务空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的

40、工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的工程团队中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个使系统本钱降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实地做好根本的工程设计工作。这使得小王很不快乐，他觉得小李的做法根本就不像一个工程经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。 911.你认为该工程的技术人员，小王对待工程经理小李的态度适宜吗？2.你认为小李胜任工程经理这个职位吗？为什么？ 92 美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是： （1）善于说服和影