5雇员贡献_自我管理与提升_求职职场_实用文档

1、5 雇员奉献: 决定个人工资1动态的认可:绩效劳动力契约本身是一种不完善的契约,劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者实际劳动具有一定的控制力。动态的考虑：绩效组织绩效 （公司绩效、部门绩效、团队绩效）个人绩效 知识：关于事实、规则、原则以及程序的知识能力：技能以及完成工作任务的能力工作动机：鼓励时机：员工与工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持企业如何鼓励员工个人以及群体到达优良的绩效？静态薪酬的支持岗位和技能的价值薪酬管理支持企业经营战略薪酬管理表达内部一致性薪酬管理保障外部竞争力薪资结构综合平衡动态薪酬的认可努力及成效的程度努力吸引兴趣，提供时机，政策导向，公开明确。绩效主体公平，

2、判断客观，标准统一，政策稳定。奖励本钱效能，公平恰当，及时有效，紧扣战略。需要满足：能动性；不同：层次性；持续：持久性。动态薪酬能否提高绩效？实证说明，绩效工资方案对绩效有促进作用。一项由海叶公司小组主持的、对473家公司的广泛调查证实了这样一种看法：设计良好的可变工资方案确实能有效地改善绩效。方案类型 有所提高 没有提高 难以判断 收益分享 39 9 52 利润分享 30 25 45 关键奉献奖 45 11 45 建议奖 37 23 40 团队奖励 32 9 59让我们看看科士威的例子eCosway科士威：一间拥有世界各地的购物者、供给商和业主的跨国公司。总部设立在马来西亚首都吉隆坡。科士威

3、是顶尖直销公司, 拥有350多间配货中心，超过24,500员工。截至2004年，销售记录约合3.325亿美金。科士威的绩效奖金体系 让我们看看直销系统的运营模式。2009年中国直销公司排名 1 完美（中国）日用品有限公司 2 安利（中国）日用品有限公司3 雅芳(中国)有限公司4 玫琳凯（中国）化装品有限公司 5 新时代健康产业（集团）有限公司 6 如新(中国)日用保健品有限公司 7 欧瑞莲化装品（中国）有限公司8 南京中脉科技开展有限公司 9 富迪健康科技有限公司 10 金士力佳友（天津）有限公司 传销与直销直销中，直销人员只能将产品卖给最终的消费者，而不能出售给以销售为目的的人，或者是自己的

4、下线；传销指多层次直销，即其直销人员可以将产品卖给一个以销售为目的的直销员，且这个直销员在其销售网络上是其下线的一种营销方式。第一节绩效奖励的根本原理8目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出 产出 投入A 投入B：时机综合鼓励模型与绩效奖励什么是绩效奖励方案？绩效奖励方案，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励方案是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励方案有助于强化组织标准，鼓励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

5、绩效奖励方案如何产生的？生存工资员工是螺丝钉竞争要求提高生产率、强化价值观产品的区别在哪里？硬实力和软实力 质量、客户效劳、创新、灵活性、生产或效劳周期、 企业文化、价值观、运营理念必须将员工从小齿轮转变为在公司中有一定的权限，能够承担一定的责任和组织的风险，同时能够分享组织成功的能动的价值创造者。浮动型绩效奖励方案绩效奖励方案的优缺点优点缺点1、绩效导向，有利于调整员工的工作行为，达成企业的重要目标； 2、可变成本，减轻了固定成本的压力，灵活调整支付水平，成本压力降低；3、与绩效改善联系在一起，有利于组织总体绩效水平的改善。1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式；2、可能

6、导致员工间或员工群体之间竞争； 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦；4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约； 工友的劝告：时薪切勿超过1.25美元！5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解； 绩效奖励方案的实施要点绩效奖励方案只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成局部。绩效奖励方案必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相谐调。应建立起有效的绩效管理体系。具备绩效衡量指标必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励方案必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励方案需要保持一定的动态性。第二节绩效奖励方案的种类14

7、绩效奖励方案的分类时间维度： 短期鼓励方案 长期鼓励方案鼓励对象维度： 个体鼓励方案 群体鼓励方案一、短期绩效奖励方案绩效加薪:依据员工个人绩效而增发的奖励性工资 一次性奖金：减低本钱，但持续效果较差月度/季度浮动薪资特殊绩效认可方案根本薪酬的增加加薪可能存在的问题 经济上的问题 缺乏弹性 永久性 集中在个人根本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪方案 生活本钱加薪一、短期绩效奖励方案绩效加薪 员工绩效评价等级 根本薪酬的增加 三大关键：加薪幅度、时间、实施方式简单加薪加薪的幅度市场化加薪：加薪幅度和市场薪酬水平相关+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2%

8、0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D 市场定位差距绩效评价等级加薪的时间和实施方式加薪的时间： 常见的是每年一次，也有企业采取半年一次或者每两年一次 薪酬支付的技巧：减低幅度不如延长时间加薪的方式：根本薪酬累积增长一次性加薪薪酬支付的技巧：增加根本薪酬不如高额单项奖金8500800075007000650060005500500045004000350030002500200015001000等级 1 2 3 4 5 6 7 82500150045003500最大值中值最小

9、值加薪决策工具：绩效加薪方案仅仅以绩效为基础的绩效加薪方案以根本薪酬为基准以所在薪酬范围的中值为基准以根本薪酬为基准： 优：表达奉献差异 缺：较重的薪酬本钱负担，持续拉大的薪酬差距以所在薪酬范围的中值为基准： 优：鼓励提升，降低本钱 缺：对薪酬高位的员工鼓励减小加薪决策工具：绩效加薪方案以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪方案绩效评价等级建议绩效加薪百分比（）比较比率80.00-95.00比较比率95.01-110.00比较比率110.01-120.00比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（

10、绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-相对薪酬水平的比较 外部薪酬的比较工具四分位或百分位、 比较比率效果： 控制报酬本钱、维持薪酬结构的完整性 考量： 员工目前处于什么位置？ 员工应当处于什么位置？加薪决策工具：绩效加薪方案以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪方案薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意0-2%

11、1215个月000引入时间变量： 绩效水平高：加薪幅度大，加薪频率高 绩效水平低：加薪幅度小，加薪频率低绩效导向：对员工的鼓励作用增强本钱控制：经营下滑可调节加薪频率操作难点：绩效考评不是同期开展月度/季度浮动薪资确实定步骤一：公司季度奖金总额确实定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数确实定。步骤三：各部门季度奖金总额确实定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。特殊绩效认可方案案例背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的特殊绩效认可方案，该方案既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。非现金奖励：是一些最高价值为

12、250美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。现金奖励：包括两种一种奖励金额介于250美元到2500美元之间；另外一种则最高到达5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：尽管这一方案并不廉价，但是其本钱有效性却是很高的，该方案实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了1800万美元的收益。二、个人绩效奖励方案所谓个人绩效奖励方案，顾名思

13、义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬方案。 企业如果想实施个人绩效奖励方案，就必须具备这样几个方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效 可以衡量个人绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定可以确定个人绩效标准 其三 ，企业必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效。个人绩效奖励方案的优点也是针对个人绩效提供报酬的一种鼓励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的根本薪酬当中。个人绩效奖励方案降低了监督本钱。 根据结果支付薪酬的报酬系统，再

14、加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力本钱，有利于本钱和预算的控制，防止了在生产率很低时也不能调整员工根本薪酬的问题。通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。个人奖励方案的缺点 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。个人绩效奖励方案在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 。个人奖励方案往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。个人奖励方案可能

15、不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励方案与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致。个人绩效奖励方案的种类直接计件工资方案标准工时方案差额计件工资方案与标准工时相联系的可变计件工资方案海赛尔50-50计件工资方案罗曼计件工资方案甘特计件工资方案提案建议奖励方案群体奖励方案的适应情况 产出是集体合作的结果。 无法衡量出个人对产出的奉献。在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化。 建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量2、组织适应性3、组织承诺群体奖励方案的优缺点优

16、 点 绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策缺 点 绩效报酬联系疏远：搭便车问题 流动率上升 员工薪酬风险上升群体绩效奖励方案利润分享方案收益分享方案成功分享方案小群体奖励方案或团队奖励方案利润分享方案所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励方案。员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。将利润分享与退休方案联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金方案注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下

17、级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够到达某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利润分享方案中，企业职工不持有企业股份，只参与企业利润分享，不承担企业亏损和经营风险。企业根据盈利状况来决定是否进行利润分享，以及利润分享的比例和分配方法，利润分享不是强制性的。20世纪70年代以来, 利润分享方案开展迅速。法国1975年时参加企业利润分享方案的员工数量仅仅占全国职工总数的22.5%，到1990年时则占到职工总数的60%。从1987年到1999年间，在财富杂志评选的1000家大企业中，采用利润分享制的企业从26%上升到50%。案例：沃尔玛的利润分享方案全球最大

18、零售商之一的沃尔玛公司创始人山姆认为：如果你与员工共享利润，员工们自然会善待顾客，而顾客越多公司的利润自然就越多。沃尔玛在1972年起对公司大局部员工全面实施了利润分享方案。员工提留基金的主要局部被投在公司股票上，而沃尔玛股票20年间不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有了一笔可观的财产。一位在沃尔玛工作了20年的货车司机1972年进公司参加新员工培训，当时山姆告诉他们：如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。这位司机当时根本不信，因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。20年后，他从沃尔玛公司利润分享方案中得到的远远不是10万美

19、元，而是70.7万美元。收益分享方案员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬方案。与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、本钱有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的本钱节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一局部。 与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础； 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。成功分享方案 成功分享方案又被称为目标分享方案，它