第10章-CRM顧客關係管理ppt课件

1、第十章顧客關係管理.摘要何謂顧客關係管理B to C顧客關係管理B to B顧客關係管理導入顧客關係管理的效益與困難導入顧客關係管理的關鍵胜利要素企業資源規劃與顧客關係管理顧客關係管理與中小企業顧客關係管理的現況與未來發展結論.10.1 何謂顧客關係管理CRM的定義根據Kotler & Armstrong(1998)的觀點，顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)理論源自於關係行銷的概念，先了解顧客價值所在，然後再傳送顧客期望的價值，進而影響顧客滿意度及再次購買的行為。本書茲整理一些學者對CRM的定義如下，共可分為三大類。.CRM的定義(續)第

2、一類乃強調企業借重資訊科技，調整內部流程與對外窗口以找出顧客真正的需求所在。Bhatia (1999)認為顧客關係管理是針對行銷、顧客服務、後勤援助等面向，利用資訊科技改善企業流程，同時顧客關係管理也整合了與顧客溝通的多重管道，如：面對面(Face to Face)、網際網路(Web)、電話客服中心(Call Center)，如此，企業便能視個別顧客需求而選用不同的溝通管道。.CRM的定義(續)第二類則主張CRM為持續性的關係行銷，試圖發展出顧客區隔，以找出對企業最具價值的顧客。陳曉開(1999)整理麥肯錫公司董事長John Ott於台灣第一屆顧客關係管理研討會之專題演講，John Ott認為

3、CRM強調企業應以微型區隔(Micro-segmentation)的概念，界定出不同價值的顧客群，企業仍可利用新產品、新通路等方法，滿足不同區隔中的顧客，以建立長久的關係，但企業仍須持續傾聽顧客不同的聲音，並試圖提升顧客價值貢獻度，同時隨時檢視顧客需求能否變動，以利行銷战略之配合，甚至改變組織結構。.CRM的定義(續)第三類將CRM由技術面與战略面分別探討，除原有的資訊技術以外，更進一步探討CRM影響組織資源分配的战略性義涵。經濟部商業司(1999)指出顧客關係管理乃技術性之战略，將資料驅動決策(Data-driven Decisions)轉換為商業活動，目的在於回應顧客需求。以技術觀點來看，

4、CRM代表必要的系統與基礎架構，可分析、共享企業與顧客間的關係；以战略觀點來看，CRM代表一個過程，用來評估、分配組織資源，以用在那些能帶給企業最大價值的顧客身上。.CRM的定義(續)綜合上述，本書認為CRM的定義是指透過資訊科技，將行銷、客戶服務等加以整合，提供顧客量身訂製的服務，並添加顧客滿意度與忠誠度，以提升顧客服務品質，達成添加企業經營效益的目的。.表10-1傳統行銷方式與顧客關係管理行銷之間的差異性.CRM的定義(續)而企業运用CRM的缘由大致有以下三點：針對不同區隔市場，發展行銷組合：如郵購業者、信誉卡業者可依不同的區隔市場，寄發不同的郵購目錄。提升服務品質：如在關鍵時刻立刻回應客

5、戶需求，減少顧客埋怨，以提升顧客之忠誠度。提升企業經營績效：如企業流程設計以顧客為導向。.CRM的精神以下即以忠誠顧客的觀念及忠誠顧客的引申來說明CRM的精神。忠誠顧客的觀念：忠誠顧客應有三種層次，分別是：运用後非常滿意者。會再次購買者。不但本人購買還會推薦他人运用者。如圖10-1，而第三類也就是CRM的目標族群，因為這些人比其他兩類人帶來更多的利潤。.圖10-1忠誠顧客的概念.CRM的精神(續)忠誠顧客的引申由忠誠顧客的觀念，我們可以引申到另一個CRM經營的觀念，即顧客與企業的關係，可以分成三個層次來經營，分別是：獲取新顧客；建立顧客關係；推薦他人。根據三種不同層次的忠誠顧客發展不同的CRM

6、战略，並且构成一個循環，如圖10-2所示。.圖10-2CRM精神架構.CRM的精神(續)獲取新顧客：此即銷售觀念，即是企業以各種方式創造顧客，包括低價促銷、差異化、人員推銷等。必須先創造出顧客，才干繼續以下的層級，有了顧客才干有CRM，必須使顧客知道企業的產品與服務是很好的，因此這是第一步。.CRM的精神(續)建立顧客關係：此部分是CRM的中心部分，未來效益能否呈現也端看此部分能否發揮效果。企業從獲取到的新顧客開始，提升與這些顧客的關係，不只是以產品來做連結，而是需求更深一層互動的關係。企業必須透過正確的管道(Right Channels)，在適當的時機(Right Time)，對不同的顧客提

7、供不同的服務，如圖10-3所示。.圖10-3建立顧客關係的概念.CRM的精神(續)推薦他人：此部分為顧客本身所發揮的效果，CRM的效益也從此部分開始發酵，假设以80/20法則推論，這20% 的顧客假設好像我們所預期，在运用過後不但繼續运用，而且會推薦他人运用，只需一個人平均讓另一個人來运用，我們的收益便會整整成長1倍，這就是忠誠顧客為何會呵斥巨幅的效益；但是要達到這個階段之前，必須要等待一段的時間，顧客間相互的推薦也需求一點彈性，因此開始時收益是渐渐成長，到了一個臨界點便會巨幅成長.CRM的技術以下說明CRM的技術，包括前端顧客關係管理，及後端顧客關係管理。參見圖10-4。.圖10-4CRM

8、技術應用架構圖.一、前端顧客關係管理CRM前端為較獨立功能之系統，例如：提供行銷人員之CRM系統、Internet Call center、POS系統及MIS系統等，其可以利用與客戶之直接接觸進行當下之顧客關係管理。以下即針對Call Center做介紹。.一、前端顧客關係管理(續)Call Center的市場演變初期的Call Center系統，僅是電話系統，透過一條專線由專人接聽，來解決客戶的問題；接著就是080免付費專業服務的出現，同樣由專人接線，消費者都不需支付任何電話費用。不過這兩項服務因需花費較高的人力與物力本钱，所以很快被自動話務分配系統(ACD)及自動語音查詢系統(IVR)所取

9、代。.一、前端顧客關係管理(續)現代的Call Center服務則是参与電腦電話整合系統(CTI)，不過因建置此系統所需費用較高，通常非普通中小型企業所能支付，所以目前CTI於台灣仍只需少數的業者採用；另外一項發展趨勢為Web Call Center，對於這一項結合Internet的新寵兒，也將成為未來的主流。.一、前端顧客關係管理(續)傳統CTI-Based Call Center當客戶撥電話至客服中心，先經由自動話務分配系統轉接至語音查詢系統。語音查詢系統設置的目的是希望客戶能在這一階段就自助式解決較為常見的問題，以節省昂貴的人力。.一、前端顧客關係管理(續)假设客戶無法在語音查詢系統獲得

10、解決，在經由自動話務分配系統轉接至客服人員的同時，CTI會將客戶資料及欲查詢的問題，呈現在值機人員的電腦上。同時螢幕亦會呈現客戶消費特性，查詢項目所設計的話術用語，值機人員可以很迅速的解決客戶的問題。.一、前端顧客關係管理(續)Internet Call CenterInternet Call Center扮演著網路消費者與EC業主的溝通橋樑。在Web的環境介面上可直接提供消費者各種互動型態，包括語音交談、文字交談、電話回覆、語音留言、電子郵件及網頁互動等，此外，透過Internet Call Center可提供更即時、更多元的管道，而非只能透過電話或傳真等傳統管道，以滿足顧客需求或解決問題。

11、.二、後端顧客關係管理後端顧客關係管理即為強調後端資料倉儲之建置，透過資料倉儲，分析出客戶之屬性及行為方式等，以利進一步做出反應。.二、後端顧客關係管理(續)資訊儲存在這部分我們介紹較被提及的資料倉儲。 Inmon & Hackathron(1994)定義資料倉儲為一種主題導向(Subject-oriented)、整合式且可隨時間改變的資料蒐集工具，可援助管理決策制定程序。普通企業需求資料倉儲的缘由有：組織需求對高品質資訊有宏觀性的整合。資訊部門需求區別資訊與作業系統。企業欲大幅提升資料管理的效率。.二、後端顧客關係管理(續)而資料倉儲可透過趨勢分析、市場分析、競爭分析等應用程式來協助經理人制

12、定業務決策資料倉儲是一種存取方便的整合性資料儲存體，這些資料經由各種不同的源頭匯集在一同，經過轉換成有意義的主題或資訊群組，以做為查詢、報告、分配資源、決策制定以及思索的輔助工具。.二、後端顧客關係管理(續)資訊分析在這部分介紹有關資料採擷的預測功能及其他作用。根據Han & Kamber的定義，資料採擷乃從大量的資料中萃取或提煉有用、有價值的知識。因此有時候被稱為知識採擷(Knowledge Mining)所謂資料採擷，就是從大量的資料庫中找出相關的方式(Relevant Patterns)並自動地萃取出可預測的資訊。資料採擷的概念如圖10-5，由前端蒐集到的資料，透過資料採擷最後构成對決策

13、有艰苦影響的知識。.圖10-5資料採擷的概念.二、後端顧客關係管理(續)假设企業能夠預測消費者的行為，此時企業即能做出更準確、更有價值的決策，如何利用資料採擷的技術來建立自動預測顧客行為的模型。以下以一家擁有100萬名用戶的銀行為例，說明採用決策樹分類客戶信誉好壞的應用，系統運作的過程如圖10-6所示。.圖10-6建立模型過程.二、後端顧客關係管理(續)假設甲銀行有100萬筆的存戶資料，首先將其分為實驗組與對照組，該兩組人口比例、結構(如男女分配、家庭結構、年齡、所得等)需一样，而後對實驗組進行決策樹的模型建立。在此我們對實驗組進行二元決策樹的變數設定，例如年齡小於40歲、有自用車、薪水大於3

14、萬元、無小孩、有其他流動資產、按時繳納電話費或信誉卡費等用以判別客戶信誉好壞的變數選項，如此便可歸納出如圖10-7 的一群信誉良好與不好的顧客群，銀行便可針對不同群顧客進行放款借貸、新金融商品行銷等作業，並設法留住某些有價值的顧客。在建立完實驗組的模型後，尚需進行驗證的任务，將實驗組與對照組做比較，探討實驗組的適配度如何、模型效益等，並藉由系統學習，達到最正确預測結果。.圖10-7決策樹概念圖.二、後端顧客關係管理(續)資料採擷的不是只需預測的模型，以下還有另外四種：分類(Classification)：根據不同團體的物件特性建立屬性變數，當新物件進來時，可以前述的屬性加以断定並分類。如昂貴的

15、跑車及豪華房車的買主有不同的分類，前者多半是年輕的都會新貴，而後者則是年紀較長的有錢人。.二、後端顧客關係管理(續)群聚 / 分群(Clustering / Segmentation)：以特定變數將集合團體加以分組(Group)的過程，它的目的在於找出群與群之間的不同，以及同一群內各個個體的类似點。如根據腳踏車產品購買者資料將客戶分成登山車、普通路行車、競賽車、休旅車以及送禮車的車主。這個方法將有助於對不同的群組進行特定的战略。.二、後端顧客關係管理(續)聯合性分析(Association Analysis)：聯合性分析常用來探討同一筆买卖中兩種產品一同被購買的能够性。如購買手機時會同時購買電

16、池或充電器；購買香煙時會同時購買打火機。而下面的順序則多用來探討买卖行為發生的先後關係。.二、後端顧客關係管理(續)順序(Sequential Modeling)：即是消費者在購買某特定物品或服務前後，會進行某特定的消費行為。以金融業為例，到銀行開戶的顧客中有40%的人同時也會申請提款卡，且平均在三個月後會有申請信誉卡的行為發生，這樣的分析就是順序的研讨結果。.二、後端顧客關係管理(續)資訊應用在一連串的資訊分析後，電子化企業得到一些對決策有很大幫助的資訊並將這些資訊存在資料庫中。.二、後端顧客關係管理(續)此時企業假设透過各種的線上分析處理(On Line Analytical Proces

17、sing, OLAP)工具及決策援助系統(Decision Support System, DSS)，這些系統從資料倉儲中，隨時可獲得即時且動態的高價值資訊，而這些資訊可做為提升決策者做出正確決策能够性的重要依據，同時對提供基層工程師做出產品製程改善與良率提升時一些重要參考數據，即使得企業上層及下層都對市場的反應能及時的反應並做出正確的決策。.中心精神與技術的結合在提及CRM的精神時，必須经常提到資訊科技，在說明CRM所用到的技術時，又必須思索到如何利用各種管道和顧客溝通，提升滿意度，這亦觸及CRM的精神。其實，CRM本身就是技術，也是觀念，因為我們必須活用它。.中心精神與技術的結合(續)另外

18、，CRM並不是全新的概念，以往在資訊科技不發達的時代，企業也利用各種方法和顧客建立良好的互動關係，以達到互動的關係行銷，但當時對資訊科技的應用卻很少，也無法做到精確的分析，直到近年資訊科技發展日新月異，CRM的手法才跟著翻新。.中心精神與技術的結合(續)利用資料庫的建立，加強對客戶的了解，與客戶建立長久互動的關係，构成所謂的資料庫行銷，最後利用商業智慧及各種資料分析手法，做到能滿足每一位顧客不同需求的一對一行銷。這一步一步的演進過程，如圖10-8所示，CRM的中心精神與技術有著密不可分的關係。.圖10-8CRM中心精神與技術的結合.10.2 B to C顧客關係管理Wayland & Cole

19、(2001)提出四種主要決定顧客關係價值的要素，分別說明如下：顧客組合管理(Customer Portfolio Management)這是指如何選擇有價值的顧客關係及相關的管理原則。創造有價值的顧客組合的前提在於企業需求對顧客關係價值的各種屬性有充分了解，以及能獲取、發展並維繫此種有價值的顧客關係。.B to C顧客關係管理(續)價值定位(Value Proposition Design)這是指企業對於顧客之價值鏈或總體經驗的貢獻。Naumann(1995)提出構成顧客價值的三種要素是由產品品質、服務品質與購買價格所組成，並認為顧客是透過此三種向度，來認知其所購買的產品能否有真正的價值。.B

20、 to C顧客關係管理(續)要在價值鏈上獲取有利的位置，企業必須對以下三項要素有充分的了解：企業在價值鏈上的價值總合；相關競爭對手分享此價值的才干；顧客對企業提供更寬廣服務才干的信任度。.B to C顧客關係管理(續)附加價值角色(Value-added Role)是指企業在某項產業附加價值鏈中所處的位置，或是一連串行動產生的附加價值。即企業如何在顧客與供應商相關價值鏈中尋求一種獲得最大利潤回收的位置。如：企業將本人定位在產品管理者、程序管理者或網路管理者。.B to C顧客關係管理(續)報酬與風險的分享(Reward and Risk Sharing)指顧客與供應商之間互動以創造並分享價值，

21、其互動的程度，取決於市場結構、建立协作關係企業所提供的酬庸及買賣雙方相關風險承擔才干。.B to C顧客關係管理(續)簡而言之，透過獲取、發展及維繫顧客的努力，可在顧客價值鏈上佔有重要位置，進而能在產業附加價值上擁有最大的影響力，且將顧客關係建構為達成最有價值的协作或是依存的關係等战略性方針，企業方得以提升客戶價值。 .顧客差異矩陣Don Peppers & Martha Rogers(2001)針對顧客需求差異程度以及顧客價值差異程度高低將之分成四個區塊(如圖10-9所示)，稱之為顧客差異矩陣。.圖10-9顧客差異矩陣.顧客差異矩陣(續)假设是企業落在第四區塊(IV)，顧客價值差異程度高，也

22、就是說有些顧客對公司的價值非常高，有些顧客則否，同時顧客需求差異程度高，此表示每一位顧客的需求並不一样，此時，一對一的行銷战略是非常適當的，因為企業或許已經能夠進行大量客製化產品與服務，同時，應該已經導入各種與顧客建立關係的機制，例如：利用顧客資料庫來追蹤個別的买卖。.顧客差異矩陣(續)假设是企業落在第三區塊(III)，最應該採用的行銷战略是忠誠度的建立，至少應該找出了最有價值的顧客，同時對舊顧客也有一些優惠活動，企業未來應該朝向擴展顧客需求來移向第四區塊，並且應該仔細考慮產品或服務的獨特性。例如：包裝方式或訂購方法等，同時考慮與其他類似公司战略聯盟的能够性。.顧客差異矩陣(續)假设是企業落在

23、第二區塊(II)，最應該採用的行銷战略是利基市場，產品開發的人員應該是非常忙碌，行銷研讨人員也對顧客做各式區隔分析，但企業應該不是對每一個顧客都很了解，也許有顧客資料庫，但應該沒有太大的用途。.顧客差異矩陣(續)企業未來應該改善與顧客互動的本钱效益來移向第四區塊，可應用WWW或其他的互動技術來與更多的顧客聯繫，並個別追蹤，以添加更多的顧客價值。假设企業有許多不同的部門，應考慮結合各單位的顧客資料來添加顧客價值。不只需找出有價值的顧客，還要找出廉价的大量客製化的技術來運用。.顧客差異矩陣(續)另外，企業如何判斷哪些是具有開發價值的顧客，可以由忠誠及貢獻度坐標來分析之。如圖10-10所示，我們可由

24、顧客以往銷售紀錄得知其購買或造訪次數，由其消費的額度知道其對企業的貢獻度；依其不同的程度可劃分為六個區塊，其中B區塊是最具有開發價值的顧客，因其對企業貢獻度高，忠誠度次之。.顧客差異矩陣(續)此時企業只需做到顧客關係管理，使B區塊的顧客成為忠誠顧客，即可使他們為企業創造更大的價值，如持續性的消費或介紹他人等，因此企業應將其80%的資源投注在這約20%的具開發性顧客上，使他們成為真正的忠誠顧客。而C區塊的顧客已是企業的忠誠顧客，假设其忠誠度下降成為B區塊，也會因企業投注大量的資源在B區塊，而最後又成為忠誠顧客。.圖10-10忠誠度及貢獻度坐標.10.3 B to B顧客關係管理B to B 顧客

25、關係管理的挑戰B to B企業不應只經營與企業顧客採購部門的關係，更應該深化部門、員工、經營階層與內部运用者間的關係，才干有效掌握顧客採購時能够出現的變數。B to B企業假设還能進一步協助企業顧客進行內部管理，將更能鞏固顧客關係。.B to B顧客關係管理(續)由於B to B企業的往來對象常只需少數幾家，不同於B to C企業的顧客眾多；且每次买卖的金額較高。這種买卖型態的差異，使得B to B無法適用B to C企業可以利用顧客行為統計分析。另外，B to B商業方式所銷售的產品，其複雜程度通常較B to C企業為高。這種複雜與專業性，卻也使得B to B企業較易获得與顧客內部建立關係的

26、機會，但要滲透組織內部並了解其運作、爭取到訂單並獲取利潤，並不是一件容易的事。.一對一顧客關係管理的四個步驟確認顧客何在(Identify)外表上看來，B to B是企業與企業間進行买卖，其實，最終在背後影響決策的，還是企業內部的成員，因此個人才是建立往來關係的主體。Peppers & Rogers亦強烈建議企業要推動一對一行銷，則須正確定義顧客並與中介者、零售通路建立關係，而非與最終运用者建立關係。.一對一顧客關係管理的四個步驟(續)在確認顧客時，首先要蒐集的就是這些顧客的名單、聯絡方式，以及每個人在公司內的職位與重要性；甚至還可以利用組織圖，更清楚地掌握企業內部的層級關係，了解誰向誰報告、

27、誰有決策參與權、影響力有多大；當然，企業內部資訊获得的管道與決策构成的過程，也是必須蒐集的重要情報。最後，他必須要確保他能在任何情境下個別認出他的顧客，包括：每一次的產業聯誼會、每一個部門及一切的顧客接觸點上。.一對一顧客關係管理的四個步驟(續)對顧客進行區隔(Differentiate)Peppers & Rogers建議，可以依據價值的不同，將顧客大致區分為三類：最具價值的顧客：這類顧客是企業主要的訴求對象，一旦流失，將對獲利呵斥明顯的影響。最具成長潛力的顧客：這類顧客是指，只需B to B企業對其採取主動的行銷攻勢，就可以添加雙方的买卖往來。不具開發價值的顧客：這類顧客的特征是，能對企業

28、帶來的獲利，遠不及企業為其提供產品或服務所需付出的本钱。.一對一顧客關係管理的四個步驟(續)與顧客進行互動(Interact)互動、對話與資訊交換是一對一顧客關係的本質。網際網路就是目前花費本钱最低，卻可達到最大互動效益的主要途徑。互動溝通的主要目的，在於能對顧客偏好與需求有進一步的洞悉才干，而這種洞悉力，也是企業因應顧客需求調整產品服務的參考基礎。.一對一顧客關係管理的四個步驟(續)然而隨著網路成為快速、有效的溝通工具後，許多B to B企業發現，可以互動的顧客範圍擴大了，以往的互動溝通服務只能提供給大型企業顧客；但現在卻可以進一步擴大到小型企業顧客。.一對一顧客關係管理的四個步驟(續)提供

29、客製化的服務(Customize)根據Peppers & Rogers指出，一對一行銷真正的意義，只是用不同的方式對待不同的顧客，且該項方式對那位顧客而言具有獨特的意義。而發展一對一顧客關係必須具備的一項重要條件，就是能根據顧客需求來調整服務內容。企業假设能提供這種量身訂作的彈性，將能塑造出產品與服務的獨特性，胜利和競爭對手的產品與服務區隔，成為維持顧客忠誠度的重要關鍵。.10.4 導入顧客關係管理的效益與困難初期導入本钱過高根據調查，大多數公司都認為本钱的考量是一大要素。眾多的銀行、證券、保險等業者，皆認為導入CRM的初期本钱相當高昂，因此猶豫能否要導入該系統。此外，龐大的資料庫整合將耗費眾

30、多的人力與物力，也是企業主認為會阻礙CRM導入的缘由。.導入顧客關係管理的效益與困難(續)初期效益不明顯在考量本钱的同時，因CRM的效果必須在一段時間之後方可顯現出來，故有些企業亦擔心短期內的效益問題會阻礙CRM的導入。.導入顧客關係管理的效益與困難(續)廠商才干缺乏CRM廠商所提供的解決方案與企業所需能够不符合，也是阻礙企業導入CRM的缘由。因為除了電腦軟、硬體的特別需求之外，CRM顧問團隊必須具備各行業的專業知識，方能協助客戶建置切合該公司商業流程的CRM系統。.導入顧客關係管理的效益與困難(續)缺乏人才及共識導入CRM之各個時期都必須獲得公司各部門鼎力协作，方可真正胜利。假设高級主管對C

31、RM的認知缺乏、同仁間缺乏共識等問題，亦會阻擾企業引進CRM。再者，系統建置完成之後，公司內部必須有專門的人才來管理與應用該系統，例如資料採擷等。負責人除了需具備IT知識外，更要對該行業有深度的了解，方能做出合理的假設來執行，而這樣的人才難尋。.導入顧客關係管理的效益與困難(續)與原系統間的整合不易在CRM的建置過程中，第一步即是要整合內部資源，在導入CRM後假设無法與原系統或充分利用原有資源，將不但不能達到綜效，反而會呵斥反效果。如原先和顧客溝通的管道由電話改為網路，而原利用電話蒐集到的顧客資訊沒有和網頁整合，此時呵斥顧客在詢問或購買時不方便，導致顧客有不好的运用經驗，而影響到企業的營運。.

32、導入CRM的效益添加收益經由對資料的詳細分析，研擬最正确的行銷战略，將資源放在有價值的顧客上，除了可了解顧客行為方式外，尚有利於交叉行銷以提高營運績效。降低本钱企業可防止將資源浪費在無價值的顧客上，同時透過流程與技術的整合，達到資訊分享以提升經營效率，進而降低營運本钱。.導入CRM的效益(續)提升顧客忠誠度CRM的精神乃強調與顧客之間的了解與互動，且利用資訊科技記錄、分析顧客行為，以添加顧客再購率、佔有率，無形中也提升顧客忠誠度。減少新銷售活動執行的循環次數透過CRM，企業可研讨如何與顧客進行更有效的雙向溝通，以傾聽顧客內心的聲音，同時防止一些無謂的銷售動作。.導入CRM的效益(續)提升企業反

33、應才干企業導入CRM後，顧客忠誠度普遍提高，易於從顧客端得知競爭對手的情報，甚至也能在第一時間獲取他人新產品上市的資訊，有利企業經理人研讨對策，並提升企業反應才干。.10.5 導入顧客關係管理的關鍵胜利要素整合內部的資訊普通來說，具規模的企業其部門中必定累積了相當多有用的資料，尤其是已經运用電腦建檔的部門，資料庫一定非常龐大；如何讓資料能夠整合，提供給客服人員既快又有效的解決方案，是建置CRM相當重要的基礎。這部分牽涉到企業資源規劃(ERP)、電子供貨系統及銷售點回報資料整合。.導入顧客關係管理的關鍵胜利要素(續)設立溝通的管道添加溝通的管道除了傳統的郵件、電話外，還可利用如IVR系統、及We

34、b等系統添加電話客服中心(Call Center)與顧客接觸的層面。顧客經由不同管道將其訊息傳遞給企業，企業可以透過資料倉儲累積的顧客資料，利用資料採擷分析出每一位顧客的消費特性，規劃出最有利的行銷战略，並透過多種的管道提供促銷服務及活動方式，讓具有潛在開發性的目標顧客知道，可添加忠誠顧客及新顧客，並以此減少行銷本钱。.導入顧客關係管理的關鍵胜利要素(續)援助战略的執行具規模的企業一定有龐大的資料庫，但分散的資料是沒有意義的，經過整合的資料才有意義，如何讓主管及決策單位掌握到即時有效的市場資訊，是CRM最大價值所在。.導入顧客關係管理的關鍵胜利要素(續)以往主管假想象要了解產品銷售情況，必須透

35、過下屬彙整資料後寫一篇報告上呈，但這類報告難免會因為参与不少個人主觀意見而有失公允；透過資訊科技的運用，公司主管可利用企業內部網路查詢到所需的資料，利用人工智慧加以統計分析，找出有用、有價值的資訊，做為擬定新產品開發與行銷战略的依據。.導入顧客關係管理的關鍵胜利要素(續)處理變革的抗拒組織透過各種資訊科技改善與顧客溝通接觸的流程，這些過程中勢必使內部員工產生對變革的抗拒，假设無法妥善的處理，將呵斥整個企業在營運方面都出現問題，更遑論要創造更好的服務、提升顧客滿意度及吸引新顧客。.導入顧客關係管理的關鍵胜利要素(續)處理變革除了內部和員工溝通外，最重要的是建立起公司的願景並和員工做好良好的願景溝

36、通及共享願景，再者還要對於因為做好顧客關係管理而成長的業務，給予員工鼓勵，最後將以客為尊的文化及和顧客互動的新方式融入企業的文化中。.導入顧客關係管理的關鍵胜利要素(續)組織文化的調整企業導入CRM的缘由不外乎：提高顧客滿意度及忠誠度。此與企業所處的產業環境有相當大的關係，而產業環境是經常性變化(Dynamic Change)的，假设企業沒有以顧客為中心提供服務的認知，系統能够毫無用處；此外，CRM其實也是一種战略，相當於企業的營運方式(Business Model)，想要胜利導入，技術面只佔10%，真正居關鍵位置的是企業文化的問題。.10.6 企業資源規劃與顧客關係管理CRM與ERP兩者因為

37、各自時空背景的演進，逐漸發展而整合在一同，我們透過圖10-11來說明。由圖中看見CRM的發展過程中所牽涉到的部分科技，即電腦行銷、電話客服中心等，這些是消費者可以直接面對到的。.企業資源規劃與顧客關係管理(續)而消費者在消費、被服務時的資訊，會透過上述的這些管道一一被記錄在資料庫，再由資料庫分析的結果來協助行銷專業人員了解顧客需求、規劃行銷活動等。.企業資源規劃與顧客關係管理(續)企業內部其他部門，則可以透過ERP與CRM系統的整合，配合顧客需求，由更精细的方式估計需求與種類，來為顧客服務；至此，企業已從市場導向轉為顧客導向；從銷售觀念轉為行銷觀念；從追求市場佔有率轉為追求顧客佔有率，將前端與後端整合為一，所以我們不難發現有些CRM供應商已經提供了與ERP完全整合的