目标管理与绩效考核咨询方案 (2)ppt课件

1、目的管理与绩效考核咨询方案编号：FY-M-013版本：A0日期：2004年12月11日来自中国最大的资料库下载 目录1、 目的管理与绩效考核方面如今的优势和时机；2、目的管理与绩效考核方面现存的问题和要挟；3、目的管理与绩效考核系统改良的必要性和紧迫性：4、 改良目的管理与绩效考核系统的效果表达；5、目的管理与绩效考核系统改良的方案：5.1 目的管理与绩效考核流程；5.2 “跳一跳，摘果子目的的谋划；5.3 消除平均主义绩效考核系统的建立：1我们应该做什么职务阐明书的优化；2确定考评工程；3量化考评工程与目的；4实施考评；5考评结果的处置；6寻求改善对策；来自中国最大的资料库下载 目录7确立培

2、训需求；8提升技艺与绩效；9考核与薪酬管理。 5.4 执行力管理5.5 “前车之鉴目的管理与绩效考核失败的案例分析及其应对；5.6 目的管理与绩效考核胜利要点；5.7 希望在前目的管理与绩效考核胜利的案例分析及其启发；6、工程方案；7、工程经费；8、顾问师引见；9、附录来自中国最大的资料库下载 三个咨询方案之间的相互关系：见图解消费系统优化方案人力资源提升方案2目的管理和绩效考核方案123来自中国最大的资料库下载 1、目的管理与绩效考核方面如今的优势和时机；一、优势：1、建立了ISO9000质量管理体系，有了管理根底；2、各部门主管级以上管理人员素质尚可，经理级以上人员都有其他大厂任务阅历；3

3、、资源丰富；4、公司前一段时间推行过企业文化建立，对目的管理与绩效考核的开展有一定的促进作用；二、时机：1、趁热打铁利用ISO9000推行的良好势头；2、各管理层对于改动管理的现状有极大的愿望，是利用良好士气改良的时机；3、各种改良方案都在想象之中，不论推行哪个方案，都要以目的管理与绩效考核为火车头，才可有效地带动。来自中国最大的资料库下载 2、目的管理与绩效考核方面现存的问题和要挟；1、现存的问题： 1 。 工厂急剧开展壮大，人员越来越多，对人的管理要求越来越高，一些根本的管理方式曾经不太适用， “油条 越来越多。 2。 解雇不是方法，老是骂起不了多大作用，直接纳理人员还有点管不动。那种“牛

4、B劲让人难以忍受，都由老板本人管已是不能够了。 3没有冲劲。 整个工厂好似手表的“发条上得不够，人员的冲劲没有以前大，工厂小的时候，“振臂一呼，冲者云集，如今有点大打折扣。 4自动自发不够。 很少有管理人员自动发起某项管理的改良，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳定。 5执行力很差。 一些重要的推开工程虎头蛇尾，落实不到下层，浮在外表的很多。 来自中国最大的资料库下载 2、目的管理与绩效考核方面现存的问题和要挟； 6做高层觉得到很累，高层亲身关注的事情才做得好。 7下属总是发扬不到理想的才干。 8员工工资又不低，流动率还那么高。 很多员工反映内斗呵斥了很多人员的流失，考

5、核的方向不明晰，导致人员凝聚力不够，团队认识降低，协作不愉快。 9对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人服气的数据，拍脑袋决议的事情太多。 10。 11很难调动积极性。 (12对管理人员的评价不客观。 没有有力的数据证明其现有才干，与目的的差距，导致其有一点成果就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为本人还做得很好。“人最难认识的就是自我。来自中国最大的资料库下载 2、目的管理与绩效考核方面现存的问题和要挟；2、现存的要挟： 1企业的层次难以提升。 遭到现有才干的制约新的管理方式难以推行，或者抵触过大。 2人员的流失率加剧，流失的往往是一些有才干的。 3内部的管理矛盾得不到处理。 由于分配的客

6、观性、公正性难以表达，内部矛盾难以处理。 4管理人员的才干不能有效发扬。 5工厂效率会很低。 6投资者太辛劳。 脱不开身做运营层次的事情，一些内部事务缠身。 7没有更多的动力在同行业中脱颖而出。 竞争猛烈，高层虽然焦急，但是又苦于没有优秀的方案，或者执行力不好，难以落 实，前进的动力大打折扣。来自中国最大的资料库下载 3、目的管理与绩效考核系统改良的必要性和紧迫性：1、在稍后推行，会对整个公司产生加速度的成效。2、目的管理与绩效考核系统是强化执行力的有效一环。在现有制度难以落实的情况下，目的管理与绩效考核系统必需有效地执行，才干改动现状。3、如今工厂的业务蒸蒸日上，但是管理有点跟不上，特别是落

7、实方面，这时候要及时突破管理的瓶颈，否那么，公司越大，改革呵斥的负面影响也越大；而且在扩展的过程中因管理跟不上，也会影响开展，与竞争对手竞争时显得阻力很大。来自中国最大的资料库下载 4、改良目的管理与绩效考核系统的效果表达；经过考核，使企业的各个分支一致步伐，构成“团队打天下之势。本钱的降低效率的提高积极的加强质量的提升经过三个月的考核评价，假设没有达成以下的目的，就立刻修正考核方案！来自中国最大的资料库下载 4、改良目的管理与绩效考核系统的效果表达；1用以确定选拔人才的规范。 终究什么样的人才是好的人才？如今您经过其成果的表现可以看到。2防止加薪的客观性，做到客观公正。 如消费部的绩效由PM

8、C和品管考核其准时达成率及产品合格率，这样比消费部本人的数据要真实。他能够担忧PMC和品管的数据会不会串通，但是PMC和品管还要由业务部考核，业务部由客户的评价、市场的反响考核，假设说客户的评价还有失公允的话，市场的反响将是很客观的。3混日子的人将混不下去。 没有成果表达，“南郭先生怎好见“江东父老，这种人要不本人走人，要不被迫刺激上进，彻底改动容颜。4老员工、“功臣也自觉了。 由于他不用看谁的神色和凭老板的关系了，大家都是以成果定成败，这些人将是最积极的，由于他们阅历多，技艺好，假设真正的发扬出来，评到的结果将是佼佼者。所以他们自觉地冲锋在前。5“老乡、 “亲戚、“熟人等小团体将逐渐分化。

9、他们没有其靠关系而得奖金、提工资的“温床。由于他的靠山假设不遵守客观考核的“游戏规那么，这靠山也将“游戏不下去。来自中国最大的资料库下载 4、改良目的管理与绩效考核系统的效果表达；6强化自动自发的效果。 定成败的“游戏规那么改了，成果好将多得到工资，不好的将混不下去，只好往前劲跑。不用第三只眼盯着了，他们心里在自动发奋。7保证雇用到适宜的员工。 根据您设定的合理目的雇佣。8合理的配置人员。 根据不同人的表现适岗适用。9协助员工改良任务。 有很多管理人员和非计件工资员工，他们是不清楚本人的成果客观表现的计件工人对本人的质量、配合行为、职业品德等也能够不明晰，由于人类最难的是认识和改良自我。如今利

10、用目的管理与绩效考核系统,最起码可以明晰地了解他本人在工厂的自我表现，从而促使他改良自我，改良任务。10有效地进展薪资和人员变动管理。来自中国最大的资料库下载 4、改良目的管理与绩效考核系统的效果表达；11让下属将其才干发扬到理想的境界。 保证员工的努力和企业的目的一致。经过正面的一定评价、负面的否认评价，以工资方式强化认知度，再将考核结果加以公布，将有效发扬其潜能。12流动率将减少。 由于整个工厂充溢冲劲，评价客观，干得好还得到应有的注重，调动、提拔、加薪、奖罚都由让人服气的根据，这就是员工所追求的，他又何必跑到那种勾心斗角、凭关系吃饭、有成果得不到表达、奖罚无根据、一年到头加薪无望的工厂去

11、呢？13执行力到达理想境界。 做好事情要靠一层一层的完成，靠每一个人的有效任务，强有力的执行才干，将使每个人都能规定的要求完成得很彻底。来自中国最大的资料库下载 4、改良目的管理与绩效考核系统的效果表达；12换个角度看，集中到一个点上，那么是： 每个部门，每个管理者个人都有明确的绩效目的。 管理人员的工资分成两段，其中一段由绩效目的决议。 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高 效运作。案例1中国海尔有 “三工转换，即管理人员、工人、暂时工按业绩进展转换，能者上，弱者下。案例2美国通用公司GE采用“2-7-1方式，即10%的人淘汰，20%的人奖励，70%的人属于中等。

12、来自中国最大的资料库下载 5、目的管理与绩效考核系统改良的方案：胜利的绩效评价与不理想的绩效评价只需一念之差来自中国最大的资料库下载 5.1目的管理与绩效考核流程1；目的管理与绩效考核包括四项内容：筹备实施反响管理和运用来自中国最大的资料库下载 5.1目的管理与绩效考核流程2；考核流程：筹备1、成立推进小组2、培育人员搜集资料3、建立考核系统4、提交方案1、选择考核方法；2、确定和管理考核目的目的；3、与薪酬调整的结合方式；4、确定考核周期；5、编制考核手册；6、目的管理与绩效考核沟通到下层1、目的管理与绩效考核的培训：知识和技艺；2、优化适宜目的管理与绩效考核的职务阐明书；3、优化人员分工表

13、；4、个人档案；5、业绩表现记录。来自中国最大的资料库下载 5.1目的管理与绩效考核流程3 ；考核流程：实施1、考核发动2、执行考核3、回收考评结果4、统计分析1、分别处置无效数据；2、成果分析；3、鉴别可信度和有效度。1、考评指引；2、进展考评。来自中国最大的资料库下载 5.1目的管理与绩效考核流程4 ；考核流程：结果反响公布考核结果察看动态反响给与申诉期来自中国最大的资料库下载 5.1目的管理与绩效考核流程5 ；考核流程：运用和管理1、考核结果与薪酬调整2、薪酬调整结果分析3、薪酬调整风险预测4、薪酬浮动确定5、发放工资6、负面影响应对处置7、考核结果的管理8、提交总结报告来自中国最大的资

14、料库下载 (1)、“跳一跳，摘果子目的的谋划；在目的管理与绩效考核时，目的谋划时很关键的一环，目的目的设定不合理，整个目的管理与绩效考核系统都将失效，因此要特别注重，谋划者要付出较多的精神和时间；设定目的时，要留意“跳一跳，摘果子的原那么。定得过低，表达不到鼓励的作用；定得过高，由于很难到达，员工的抵触心情过大，或者起到负面影响，人们不置信考核方案，客观上呵斥了要降低其工资的局面，导致最后很难拾掇。目的谋划时要分级设定，最好将团体目的与个人目的结合起来。这样既能发扬团队作用，又能塑造个人业绩。来自中国最大的资料库下载 (2)、 我们应该做什么职务阐明书的优化；考核时设定多少个岗位比较适宜？每个

15、岗位的职责如何？任务岗位分析。 并不是每件细小的事情都去考核，应该选取KPI(关键绩效目的)进展,即选区那些至关重要的岗位职责去考核,这就要进展任务岗位分析，优化原来已有的。防止以人定岗，这样不但破坏规定的制度，而且整个公司会走向看“首长神色行事，而不是按制度行事，所以必需坚持以岗定人的原那么。定岗的多少要思索到管理的幅度一个管理人员管多少人，也要思索管理本钱。来自中国最大的资料库下载 (3)、 量化考评工程与目的(1)； 绩效目的 调查表法；绩效目的 图示调查法；访谈法；阅历总结法；脑力激荡法； 案例：业务员绩效目的调查表来自中国最大的资料库下载 5.2“跳一跳，摘果子目的的谋划；传统考核评

16、价表绩效工作完成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹

17、能力记事：出色 满意 尚可 较差 差来自中国最大的资料库下载 5.2“跳一跳，摘果子目的的谋划；量化的考核评价表范本考评项目核算方式目标权重资料定量部份销售计划完成率实际销售额 / 计划销售额=A% 10050财务部新客户销售额比例 本期新客户销售额 / 上期新客户销售额=B% 12020工程款项回收率 实际回收款/应收款=C% 99.820市场销售费用率 市场销售费用 / 销售额=D% 810定性部份市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告 8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果 4客户管理与沟通的有效性评估效果 4来自中国最大的资料库下载 5.2

18、“跳一跳，摘果子目的的谋划；品管部经理考核表范本来自中国最大的资料库下载 5.2“跳一跳，摘果子目的的谋划；技术部经理考核表范本来自中国最大的资料库下载 5.2“跳一跳，摘果子目的的谋划；技术部经理考核表范本来自中国最大的资料库下载 (3)、 量化考评工程与目的(6)；消费方案员考核表(范本) 对目的工程进展量化来自中国最大的资料库下载 (3)、 量化考评工程与目的(6)；物料员考核表(范本) 留意考核单位或考核人来自中国最大的资料库下载 (4)、实施考评；抓住重点区别处置的战略：各职能部门其绩效目的工程不确定和难以定量化是实施目的责任制的难点所在，于是必需抓住重点，以点带面同时针 对不同的单

19、位和岗位区别对待。终端考核原那么：一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节效力，因此 从终端，从下一个环节去考核它是必然的战略。抓住了终端，也就抓住了重点。完全责任与分层担任原那么：一个部门的主管必需对其所辖范围负完全责任。 例如：厂长，其属下各主管的考核目的中涉及跨部门以外的环节时就必然无条件地成为厂长的考核目的。分层担任的原那么：厂长为了协调其属下主管间的任务，有权设定其部下主管的考核目的，哪怕某些目的能够与分厂以外的环节毫无关系。必要时采取方式。每个人每个月的表现都记在上，月初5日前就可以知道上个月的工资。来自中国最大的资料库下载 (5)、考评结果的处置；“恩威并举原那么： 将现有管理

20、人员工资的10%纳入到浮开工资中来，于是管理人员的浮开工资额为： 浮开工资=原工资10+岗位目的达成奖(元/人) 威：Io原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一 部分将由目的责任完成的好坏而决议，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不 正视关于目的责任制的改革工程。 恩：浮动中的岗位目的达成奖那么是对推行目的责任制的一种鼓励和奖励。先做好预备任务就先推行，先推行就先受害。“震撼力原那么： 浮开工资震撼力：浮开工资占个人总收入的比例必需是一半以上或接近一半，这才会有震撼力。假定浮开工资为500元，而以8个考核工程为例，那么每个考核工程影响到的工资仅为63元，该工程得分每变化2

21、0分(20)所影响的金额仅为12元，显然这对很多干部是没有震撼力的。 “客观独立原那么： 除非不得已，目的的数据统计和考核不要由本人部门作出。老板必需是最大受害者： 在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于他已把几十万乃至数百万、上千万元的资金押在他身上了，而他任务的好坏(目的责任目的的高低)所产生的价值，那么远不是这份目的责任达成奖。 因此某个干部假设奖金越高，那么只是表示说他对公司的奉献越大，公司在他那里“赚得越多!来自中国最大的资料库下载 (6)、考核与薪酬管理。5.1绩效型薪资设计 5.1.1将各岗位薪酬总额分成三大块，即： 职等薪资：按岗位所在职等高低划分，金 额相

22、对固定 绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效 薪资等级 其他部份：包括福利、各项津贴、年资、 学历等薪资 来自中国最大的资料库下载 (6)、考核与薪酬管理。 5.1.2确定三大块薪资金额的比例 薪资总额-其他部份(相对固定)=职等薪资+ 绩效薪资 职等薪资与绩效薪资的比例根据岗位不同 类别和职务高低有所区别案例分享三 职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上 下浮动，浮动的比例根据岗位不同类别和 职务高低有所区别来自中国最大的资料库下载 (6)、考核与薪酬管理。案例分享三：XX机械公司员工绩效薪资权重浮动比例来自中国最大的资料库下载 (7)、执行力管理执行力法那么战略运营法那么人力资源法那么绩效管

23、理法那么组织构造法那么团队建立法那么企业文化法那么绩效管理法那么明确详细的Specific可衡量的Measurable可接受的Acceptable现实可行的Realistic期限限制的TimetableSMART原那么来自中国最大的资料库下载 5.3 “前车之鉴目的管理与绩效考核失败的案例分析及其应对；1、某服装企业，其行政部经理是从国企跳过去的，实行了全套的目的管理与绩效考核系统。气势浩大，企业约1200人，各部门也很配合，做了很多表单，考核时采用面谈的方法，员工回答的结果和和平常的表现按优、中、差评价作为考评结果。三个月过去，不但没有得到应有的成果，还呵斥了更大的摩擦和矛盾，最后，总经理不

24、得不停顿。2、B公司为电子企业，想试行目的管理与绩效考核系统。老板以为要用最低的本钱做到最好的效果，于是人事部门的方案为：在原有的工资中抽出一部分作为考核工资，另外根据表现的好坏加奖金，至于加多少要由老板来定，这样老板才放心。其员工是计时工资。第一个月考核结果一出，员工纷纷辞职。点评：1、考核方法错误：仅仅“面谈和优中差的打分是不客观的，客观性过强；2、行政部门只应统筹，考核应由其下一级“顾客、横向部门、上级进展。点评：1、浮开工资短少震撼力：而且考核奖金还未确定；2、信任度不够：无法真正的展开任务。来自中国最大的资料库下载 5.4胜利案例及其胜利要点；1、深圳GH技术是中外合资高科技企业是从

25、事液晶显示器及液晶显示模块的专业消费厂家产值近亿元，总资产8000万元。但普遍存在“推一推，动一动的景象，在引入后，变员工“上级安排我干为“我自动要干的动力，获得良好成果。考核工资为：原工资10+岗位目的达成奖，其中的岗位目的达成奖在方案中加以规定，各级别有所不同，但都能到达原工资的一半。考核时虽然呈1/5的分布结果，但被扣到的员工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工资，员工皆大欢喜，干劲十足，企业的效率大增，流动率马上止住，效益更高了。2、湖南YXK科技属汽车行业，职能部门考核目的的量化不断是一个困绕，我们的工程顾问为其建立了直线考核制，而不是目前热炒的“360度考核，即由直接上级

26、担任下级的业绩考核，上下级签署目的义务书，并确定任务方案。其他各个部门打分作为内部客户目的和行为目的的数据来源，但权重不高于25%，这样做是为了使内部各部门间的衔接更为流畅，同时保证各部门一致对外。薪酬鼓励确实定如下：(1)、根本工资。以往的根本工资根据职务级别，这就不能解释财务部经理和总务部门经理待遇一样，但素质要求不同的问题。工程顾问运用国际通行的要素计点法，对公司一切职位进展了背对背职位评价，根据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪等。处理了根本工资的根据问题。(2)、绩效奖金。每个员工都有“平衡记分卡 ，考核结果转化成考核得分等级，与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资构造各有不同，级

27、别越高，奖金占总工资比重越高这有利于调动中高层员工的积极性。如今这家企业的员工不但积极性很高，不用盯着做事，而且团队精神很好，员工上进性很强，唯恐落后。来自中国最大的资料库下载 6、工程方案(1)；来自中国最大的资料库下载 6、工程方案(2)；来自中国最大的资料库下载 6、工程方案(3)；来自中国最大的资料库下载 7、各种培训课程；NO课程名称时数参加人员1目标管理实务6总经理、各部门各级别管理人员2平衡记分卡6各部门各级别管理人员3新QC7大手法12各部门各级别管理人员和参与改善、参与统计人员4薪酬管理实务6总经办、部门经理、人事行政、财务5执行力实务6总经办、部门经理、人事行政6潜能开发与

28、利用6各部门各级别管理人员和相关人员7绩效考核技巧6各部门各级别管理人员和参与改善、参与统计人员8现代从业人员应有的职业观6各部门各级别管理人员和相关人员9领导力与有效激励6各部门各级别管理人员和相关人员10工作分析与职务最佳化6各部门各级别管理人员和相关人员11人事考核晋升制度6总经办、部门经理、人事行政、财务合计72来自中国最大的资料库下载 7、工程经费； 1、辅导费用及支付方式： 略。 付款方式：现金或合法方式支付； 2、各期付款期限： 略。 来自中国最大的资料库下载 学 历：湖南大学经济系工程企管专业学士经 历：1、迪伟嘉电器厂消费部经理2、翠宁电子厂品管部主管3、泰通咨询辅导部经理 4、广州市铭立家具厂长5、泰通咨询副总经理 主要资历：2004/11 6SIGMA黑带资历 科理新加坡顾问公司2003/08 ISO/TS16949评审员证书 莱茵TUV认证公司顾 问 师 简 介 (1)苏剑凌来自中国最大的资料库下载 学 历：澳门科技大学工商管理硕士MBA经 历：1