目标管理现状评估报告ppt课件

1、 上海德路科企业管理咨询DELUKER CONSULTING GROUP.INC武汉卷烟厂目的管理现状评价报告机 密仅限于客户内部审阅二零零四年十一月二日0调研背景概述目的管理成果关键问题分析初步改良建议报告框架1为了正确评价武汉卷烟厂的管理现状，德路科分别从武烟集团管理架构、武烟厂管理机制、武烟厂目的管理与绩效考核制度三个层面进展了逐渐深化的调研目的管理与绩效考核武烟厂管理机制武烟集团管理架构然后，经过全面了解武烟厂的中心业务流程、组织体系和人力资源情况，进一步分析目的管理和绩效考核的直接实施环境。详细调研内容包括：武烟厂开展战略、中心业务流程、消费运作条件与特征武烟厂组织架构与岗位体系、关

2、键管理制度、人员情况武烟厂人力资源管理政策、人才鼓励与开发措施最后，深化调研武烟厂的目的管理与绩效考核制度、考评实施过程、所到达的效果，进而全面评价目前的目的管理和绩效考核系统，诊断现有问题及其缘由。详细调研内容包括：目的管理和绩效考核制度、目的体系、考评方法、奖惩承兑措施各车间和科室实施目的管理的环境、独特的操作方法、实施效果武烟厂各级人员对目的管理的思想认识、称心程度、意见与建议首先，在把握集团中心管理体制、集团对武烟厂的管理政策、集团与工厂之间的业务流程衔接特征的根底上，由整体到部分，正确了解武烟厂的运作管理环境。详细调研内容包括：集团开展历史、企业性质、企业规模、经济效益集团开展战略、

3、品牌战略、业务范围、职能方式集团对武烟厂的职能定位、业务衔接、管理政策然后，经过全面了解武烟厂的中心业务流程、组织体系和人力资源情况，进一步分析目的管理和绩效考核制度的直接实施环境。详细调研内容包括：武烟厂开展战略、中心业务流程、消费运作条件与特征武烟厂组织架构与岗位体系、关键管理制度、人员情况武烟厂人力资源管理政策、员工鼓励与人才开发措施调研内容2以深化访谈、资料研习、问卷调查、现场观摩为主要的调研方式，德路科对武烟厂的消费运作和管理现状进展了全方位的了解和把握经过为期六天的集中调研，德路科与集团部分指点，一切厂指点，三个车间和八个职能科室的一切管理人员、部分关键技术岗位、部分关键操作岗位的

4、人员进展了面对面的沟通和讨论。访谈过程中，各级人员根本可以畅所欲言，真实地反映目前绩效管理实际中的详细操作方法、所到达的效果和急需处理的问题。针对武烟厂的组织体系、人力资源管理、目的管理与绩效考核制度，德路科也系统地查阅了相关的文件资料。配合深化访谈和资料研习，我们选择发放了72份问卷并回收了62份具有代表性的调查询卷，针对不同的部门和层次、从不同的角度，进一步证明和发掘武烟厂的目的管理实际和效果、员工的意见和态度。为了真实地了解武烟厂的业务特征，咨询小组不但亲身观赏了各科室的办公环境，而且现场观摩了3个消费车间、1个原料车间和1个仓库，从而对于深化了解各级人员的业务特征和任务环境，提供了直观

5、贴切的感受和第一手信息。调研方式3德路科组织生长模型德路科战略性人力资源管理框架德路科员工鼓励系统德路科整体绩效管理模型从文化、战略、流程、架构、制度、执行力六个层面，逐层深化了解武烟厂目前的运作管理现状，探询各项管理措施和现状之间的内在联络。从人力资源战略、人力资源评价与规划、人员招聘与配置、员工鼓励、人力资源开发、员工关系管理等多个方面，综合评价武烟厂当前的人力资源管理职能、管理政策、操作方法以及实施效果。分别从组织架构与岗位体系、整体绩效管理、全面薪酬管理三维角度，全面分析武烟厂现有鼓励措施的关联性和系统性，进而评价其实际效果。遵照科学的绩效管理原那么，按照目的制定、方案与实施、考核与反

6、响的关键流程，详细诊断了武烟厂现有的目的管理和绩效考核系统。德路科还经过内部小组讨论会的方式，针对武烟厂的管理现状进展分析和诊断。为了更加真实地了解武烟厂的管理实际及其深层次的缘由，双方任务小组进展了多次深化的沟通，交换意见，共同分析目前的管理现状。根据此次调研过程中所掌握的信息资料，德路科运用专业的管理评价方法和工具，对武烟厂目前的目的管理与绩效考核现状进展了初步的分析和诊断评价工具4调研背景概述目的管理成果关键问题分析初步改良建议5经过数年来的机构重组和人事改革，武烟厂曾经初步建立了现代企业管理制度，从而为进一步提升工厂的管理程度和运作业绩奠定了良好的根底组织与人事改革1234模拟公司化运

7、作以“转变管理职能、转变运转机制、转变员工身份为改革思绪，2004年武烟集团开展了管理体制变革，并实施了混合型母子公司组织构造。作为其中心消费型企业，武烟厂在接受集团集中一致管理的前提下，实行了模拟公司化运作。 组织体系调整2004年3月，在集团进展组织构造和职能调整的同时，武烟厂也重新调整了组织构造，构成了以3个车间8个科室为架构的组织体系；并重新梳理了相应的职能定位，将专业效力公司从工厂中完全分别出来 。人员分流精简伴随集团减员增效和主辅分别的战略举措，武烟厂经过内退、整体剥离、再就业等方式开展了合理的人员分流，使正式职工由800多人减少到了700余人；极大地提高了人力资源利用率。同时，工

8、厂还加强了引进优秀的技术人才和高校毕业生的步伐，出台了向技术和关键岗位倾斜的鼓励政策。全员竞聘上岗突破国有企业原有的人事管理体制，实行全员竞聘上岗，不但明确了员工与企业之间的劳动关系，也强化了工厂的人事自主权，从而有利于逐渐建立和完善市场化的人力资源管理机制。6经过实施目的管理和绩效考核制度，不但建立了武烟厂绩效管理的根本工详细系，而且正在逐渐塑造积极的企业绩效文化管理工详细系指点高度注重员工普遍认可123经过制定武烟厂的整体绩效目的，并逐级分解落实到责任部门和岗位，以方案和监控为主要手段，为集团和工厂指点提供了一个根本的工厂整体业绩管理工详细系。经过实施目的管理、绩效考核、奖惩反响，也为工厂

9、提供了一个管理员工个人绩效的根本方法，并为实施以绩效为本的鼓励措施开创了根本的条件。调研中所掌握的现实证明，武烟厂的各级指点普遍认识到了目的管理的重要性，并给予了高度的关注。调研中员工一致以为，各级指点在实践操作过程中亲历亲为、注重细节，配合并推进了这一制度的贯彻落实。调研中，各级指点也仔细总结了现实问题、提出了许多颇有见解的观念和建议。访谈和问卷同时证明，绝大多数员工可以了解目的管理的意义和根本思绪，并积极拥护目的管理政策的实施和目的体系的改良任务。而且，员工普遍比较关注目的管理和绩效考核，并在实践任务以此为指点开展本人的任务；从而使目的管理起到了根本的引导作用。有63%的员工可以正确了解目

10、的管理的科学含义。问卷调查统计分析：员工对目的管理的了解情况5%23%63%3%2%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDEA、 目的管理就是上级下义务B、 目的管理就是上级下义务后，并对达成的情况进展考核C、 目的管理就是上下级共同确定目的，经过本人努力和上级协助达成目的D、 不太清楚 E、 其他7经过两年多的运用实际和继续改良，武烟厂曾经初步建立了分级目的体系根本框架，而且有些目的的分解曾经比较完善目的体系根本框架曾经初步构成多种考评方法得到了尝试和运用部分文件资料的描画细致而详细资料显示，武烟厂的厂级目的由产量、质量、本钱、效率、否决5大维度构成，各个科室和车间的目的分为

11、责任目的和效益目的两种类型，个人目的包括关键性目的、普通性目的、关联性目的三个组成部分。现有资料中对每一项目的的描画，采用了相对一致的表格款式，根本上构成了比较一致的目的描画格式。厂级、部门和一些关键岗位的部分常用目的曾经根本得到完善。现有的目的管理和绩效考核，采用了比较多的考评方法：既有量化的目的考评方式，也有定性的绩效考评方式既有年度综合考评，也有月度绩效考评既有数据统计的考评方式，也有检查记录的考评方式既有对方案性任务的考评，也有对暂时性义务的考评曾经制定的多数量化考核目的的描画比较细致，阐释比较完好。一些科室的行为规范考核目的也比较仔细，并力求精细化。8现实证明，目的管理和绩效考核制度

12、正在逐渐改善武烟厂的管理程度，并获得了一定的经济效益个人绩效得到根本保证经过实施目的管理和绩效考核，促进了各级管理者和基层员工对个人绩效的关注和责任感。虽然目的本身的挑战性较弱，但是也根本保证了目前的在岗人员不消极怠工、到达根本的绩效程度，从一定程度上防止了个人绩效的下滑。工厂效益实现稳步增长个人绩效下滑得到根本控制的实施效果，也自然有利于防止工厂整体绩效下滑。伴随着各级主管的思想认识和管理技艺的改善，各个科室和车间、各条流水线之间的协作也在无形中得到了改善，进而也促进了工厂整体业绩的增长。总共有84%的员工以为工厂目的管理效果很好或者有效果。问卷调查统计分析：武汉卷烟厂目的管理到达的效果26

13、%58%2%6%8%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDE效果很好有一些效果没有效果 产生负面影响 管理技艺得以渐进改善在实施目的管理和绩效考核的过程中，目的分解的过程加深了员工对各项任务之间的相互依赖关系的认识，为促进任务配合提供了必要的思想根底；同时，各级管理人员在实践管理任务中，经过管理下属的任务绩效，不仅锻炼了业务管理的才干，也提高了其本身的人员管理技艺。9调研背景概述目的管理成果关键问题分析初步改良建议10组织绩效员工绩效制定目的绩效改良方案评价反响跟进辅导奖惩承兑PM循环但是，目前武烟厂的目的管理与绩效考核制度，还没有贯彻整体绩效管理的理念，其规划和实施的系统性还

14、比较弱整体绩效管理模型经过采用战略性绩效管理工具，实现组织绩效与个人绩效的有机一致根据业务流程和职责分工，进展目的分解，从而制定各个责任岗位的绩效目的和相应的目的值上下级共同制定绩效改良方案，从而明确实现目的的方法和详细行动目的实施过程中，上级主管开展有方案的辅导与监控，实施规范化的绩效过程管理开展周期性的绩效评价，并及时反响考评结果，上下级共同分析绩效进展情况、缘由所在和改良方法实施制度化的奖惩承兑措施，以合理有效的措施来鼓励正确而高效的绩效行为和任务成果11武烟厂的厂级绩效目的还没有全面对接武烟集团的战略目的，其中个别绩效目的的考评方法还存在冲突武烟集团开展战略 ：基于调研所掌握的信息，武

15、烟集团的开展战略可简要概括如下：集中力量强化“红金龙和“黄鹤楼品牌经过兼并省内中小卷烟厂整合区域市场；经过兼并省外中小卷烟厂或者与大型卷烟厂结合、相互快速浸透各自优势品牌，迅速扩展“红金龙品牌的消费规模以强大的研发力量为动力源，研讨高质高价的新的优秀品牌，从而提升整个集团的市场位置和品牌笼统，赚取更为丰厚的利润正如各级指点所述，“红金龙要用两到三年做到一百万箱，黄鹤楼要做为高端产品做到20万箱。武烟集团的行业排名3-5年做到5-6位集团开展战略对武烟厂的定位和要求 ：主要品牌消费基地坚持本钱优势，提高消费效率和产质量量成为中心消费型企业、样板工厂、笼统工厂成为管理输出中心成为人才输出中心武烟集

16、团管理措施 ：对于如何运用工厂所必需具备的部分运作资源，集团与工厂还没有构成一致的认识。例如，对于工厂所培育的优秀管理人才，集团根据需求时常暂时调动，使得工厂必需暂时从其他岗位调剂人员，来补充空缺；原在岗人员所推行的一些管理举措也无形中遭到了影响。加之新的人员此前没有进展有方案的过渡性培训和预备，必然对所承当的任务有所影响。各级管理人员普遍反映，这曾经明显影响了工厂的正常消费和管理。武烟厂现有厂级绩效目的 ：现有厂级绩效目的分为5大维度，呈现以下特点：现有厂级目的主要集中在“产质耗方面，对于集团的部分战略意图，例如，多品牌快速消费和管理输出战略，并没有在厂级目的体系中得以表达个别厂级绩效目的的

17、考评规那么还没有在集团和工厂两个层面达成一致。例如，对于“备件库资金占用额的考评，集团所采用的现时价核算方法与工厂所采用的方案价核算方法之间存在明显的冲突针对每一项绩效目的，普遍采用奖罚现金的考评规那么；而没有根据当年的战略重点，明确多项绩效目的之间的相对重要性即，权重，没有起到指点工厂年度任务重点的导向作用12虽然员工个人的绩效目的名目详细，但是还缺乏以准确反映其任务表现和实践效果，而且未能起到其应有的目的导向和鼓励作用目的过度量化现有目的体系资料证明，在设定目的的过程中，过度强调了如何寻觅可以量化的目的，以致于忽略了本应该考核的任务重点，许多目的的内涵存在一定的反复性。在调研中，员工也普遍

18、认识到并反映了这一问题一些岗位的量化目的，不能准确科学地反映员工在该领域的任务绩效和真实效果，选择这些目的仅仅是由于其便于计算而已有些岗位的量化目的只是本职任务的根本任务量，而对于该岗位来说，真正起关键作用的是其任务质量和效果；但是目前并没有对其任务质量和效果进展考核部分定性目的模糊在月度绩效考核体系中，部分科室对员工的考核采取了定性考核的方法，但是其考核目的的定义比较模糊，没有明确的判别规范；导致实践考评过程中评判规范不一，客观随意性较大；也导致了员工对考评结果的质疑、降低了考核的权威性和公正性目的的个性与一致性较弱在目的制定过程中，没有充分思索部门、层次、岗位特性，以及各个岗位在数量、质量

19、、风险、难度等方面的不同，而是采用了相对累同的目的设置和考评方法，导致详细岗位的目的设置没有表达其岗位特征同时，对于一些全厂上下存在共性的绩效目的，如才干素质、态度等方面，各个部门制定相互独立而且不一致的目的要求，而全厂范围内没有构成一致的定义规范目的导向性不强针对各个科室、车间、一些详细岗位，虽然绩效目的众多，覆盖面也较大，但是由于数量多，而且各项目的之间没有明确的权重，导致员工因关注目的而过度分散精神，没有可以有效地把握任务重点、从而把有限的人力、物力和财力运用到关键领域目的挑战性不够大多数岗位的绩效目的值仅仅反映了根本的岗位任务要求，只需当事人正常开展任务，就可以很容易地实现目的一些绩效

20、目的的目的值的设置，仅仅基于以往的绩效记录，采用“水涨船高的小幅度提高方式来设定，并没有基于上级目的的要求和外部标杆对照，来提出具有挑战性的要求，也很容易得到实现由于目的的挑战性比较弱，导致员工压力过小，努力程度不够；同时，与此相配套的高力度鼓励措施也无法落实，从而淡化了员工刻苦努力、积极创新的自觉性，甚至抑制了工厂整体绩效快速提升的内部驱动力13现场访谈和问卷调查也反映，武烟厂的宽广员工也以为目的设置的合理性不强63%的员工选择“目的设置不合理，有些目的无法控制15%的员工选择“目的设置主次不分，轻重不合理武汉卷烟厂个人目的设置的现状15%63%2%15%9%0%10%20%30%40%50

21、%60%70%ABCDE问卷调查统计分析：现场访谈过程中，各级人员所反映的详细问题和意见记录：“制丝车间约30%的目的是其日常任务。“有些目的如根本的行为规范，不是目的的问题，不能纳入目的管理的范畴。“关键问题是目的的合理性，但是多做多错，这种方法导致排序被淘汰的人，能够是最优秀的人。“动力车间的有些KPI目的实践上并不是车间的关键任务目的，影响消费次数应该是KPI，反而成了普通目的。“主要是考核出现的问题，大家头脑都搞乱了，顾此失彼，把普通性的任务做优秀，而必需完成的事做普通。“如今体系变化太多，要追求重点，有些把简单的问题复杂化，有些量化的目的没有必要考核。“有些目的意义不大，如帮赔率，部

22、门人少自我约束率强，考核就没意义。“各个科室和车间制定本人的绩效考评方法，对于诸如才干、态度等的定义各具特征而不一致，而且定义比较模糊。“部门之间评分没有可比性。各个部门对下属的评判尺度不一样，我优秀的员工不如人家普通的员工。A、 目的设置合理，在确认目的时能充分思索我的意见B、 目的设置有些不合理，有些目的是我无法控制的C、 目的设置有些不合理，有些目的我根本实现不了D、 有些目的设置主次不清楚，轻重不合理E、 目的设置非常不合理，有些目的根本和我没有关系 14一些目的的分解没有充分表达各项目的间的业务流程关系，员工不明确个人目的的实现对集体目的的详细奉献，从而降低了员工对目的的认可度和其鼓

23、励性目的沟通仍不充分虽然多数员工对于目的管理的真正意义可以正确了解，但是由于缺乏面对面的深化沟通和共识，部分员工依然对目前的目的管理持有“目的管理就是考核和扣分的不满心情，以致于影响了员工的任务积极性虽然个人目的主要来自于集体目的的分解，但是对于如何设置详细的目的值，仍需求上级主管和下属员工沟通并构成一致意见，否那么将很难得到员工内心的认可和承诺。对此，不少员工以为“目的的设置是上级强加给下级、下级只能被动接受 ，这种观念容易产生员工的逆反心思，不利于激发其积极自动性目的分解科学性不强一些厂级目的采用层层加码的方式，直接下到达各个部门和岗位，而没有把该目的进一步分解成一组子目的，导致许多人共同

24、承当一个目的，产生了对承当该目的的不称心心情；同时，也产生了“共同承当、均不担任的景象一些部门的绩效目的也存在同样的层层加码的分配方式，并产生了同样的问题同时，根据业务流程和职责分工判别，许多岗位所承当的一些绩效目的的实现与否，并不能由该岗位当事人来主导控制，甚至当事人根本无法控制，因此得不到其本人的认可。现实上，当事人也不清楚如何为该目的的实现奉献本人的力量一些岗位目的的设定仅仅基于本职任务的某几项详细内容，而不是基于其总体职责，根据业务流程和逻辑关系层层分解成详细的考核目的，从而导致考核内容不全面；虽然一些详细的任务细节得到了考核，但是没有可以科学地考核其“协调安排各项任务、提高岗位综合性

25、绩效的才干和效果15“集团下目的厂优化一下到车间，车间优化一下到个人。比如烟叶单耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪个环节努力的结果，没达成也不知道是谁的责任。“全厂性的效益型目的，全厂一样考核，共同承当。等于没承当。“烟叶全耗目的，全厂担着，没有详细分解。“没有分清各岗位对产质耗的责任，只是整体考核，没有分解到个体。同一目的结果也许是一样，但做的过程也许是完全不一样的。“考核方案调度科方案变卦率，但方案的更改是由集团呵斥的。“考核工资员出勤率目的，工资员根本无法控制员工的出勤与否。“有的目的的实现来自于外部的缘由，本人控制不了。“单箱能耗对动力车间考核没有意义，车间用水动力车间不能担任

26、。灰尘目的不合理，动力车间只能控制风速，但又无法丈量。“有些重点工程，如科室综合管理员对于行政管理制度的改善，在考核目的中没有得到落实。现场访谈和问卷调查也反映，绝大多数员工以为目的分解的科学性有待加强现场访谈过程中，各级人员所反映的详细问题和意见记录：问卷调查统计分析：武汉卷烟厂目的分解存在的景象40%8%12%31%8%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDENA 大部分目的没有进一步分解，大家共同承当责任B 年度目的与月度目的关联度不强C 不清楚个人目的的实现对部门目的、工厂目的实现的价值D 目的详细分解到岗位。E 其他 16基于绩效目的，缺乏必要的义务分析

27、和绩效改良方案，从而没有可以有效地利用目的管理来提升员工的业务技艺和任务效率缺乏行动方案完成果效目的的分解制定之后，主管和员工没有可以继续就目的的实现方法共同进展分析、研讨实现目的的措施、制定详细的任务方案以期实现目的。不仅现有的目的管理和绩效考核资料中，缺乏必要的任务方案记录，访谈过程中各级管理者和员工也反映了同样的问题。方案过于简单调研过程中发现，个别岗位曾经制定了实现目的的任务方案，但是仅仅限于草草讨论式的战略分析，而没有构成详细的、可用于及时监控任务进展的行动方案。同时，在实施目的过程中，也没有基于实践情况及时修正方案并备案，以供日后查找、总结和分析。方案规范性不强对于制定实现目的的行

28、动方案包括实施目的过程中主管对员工的支持方案，没有构成一个规范的制定和修正方案的流程，也没有构成书面的文件档案资料；这样既不利于对目的实施过程进展监控、易于产生监控疏漏的景象，也不利于事后根据书面记录开展阅历分析、从中开掘问题以推进业务创新。经过分析绩效目的与现实差距，制定合理的行动方案，可以提高任务的方案性和可控性，从而提高管理效率方案过程中的分析与讨论，也可以有效地促进上下级共同发明性地提出处理问题的方法，推进业务创新17实现目的的过程中，缺乏有方案的培训辅导和监控措施，没有到达上下级共同努力实现目的、提高团队协作效率的目的各级主管和员工都需求明确绩效共同责任原那么：实现目的需求上下级共同

29、的努力缺乏针对性的技艺培训和辅导为了实现目的，不但需求员工本人自觉提高业务程度，也需求上级对其进展有方案的辅导和培训，以使其可以具备必需的任务技艺、提高任务效率、实现任务目的。调研过程中发现，作为员工培训的第一责任人，各级主管在对下属员工进展辅导方面投入较少。目前，工厂对员工也开展了一系列的培训，但是培训内容多为普遍性的通用知识，大多数基层员工反映“培训内容与员工本人的岗位业务特征关联性不强。同时，工厂各级指点也反映，对基层员工的业务培训投入较少，一线人员的任务技艺需求提高。缺乏关键时间节点监控对于每一项考核目的，目前曾经有明确的考核周期。但是在考核周期内，一些重要任务仍需求按时间节点要务虚施

30、关键的绩效监控，及时了解任务进展、分析差距及其缘由、并采取相应的纠正措施。这样不仅可以防止由于缺乏监控而产生艰苦的考核不合格景象，同时也有利于经过监控，发现业务开展的规律性特征，以便总结和提高。调研中员工普遍反映，目前实现目的的过程中监控措施比较随意，时有正常任务方案被打乱的景象发生，没有就某一项任务制定符合其业务特征的精练、高效而又规范的监控措施18武汉卷烟厂目的实现过程的现状18%26%9%42%2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%ABCDE问卷调查统计分析：“如今是只给目的，详细要做什么、怎样做不明确，目的设置还可以优化。“集团下目的厂优化一下到车间，车间优化一下

31、到个人。比如烟叶单耗，做到了37.6公斤/每箱，也不知道是哪个环节努力的结果，没达成也不知道是谁的责任。“有些目的不知道如何去到达。如降低含水率规范偏向。现场访谈和问卷调查也反映，目的实施过程中上级对下级的支持力度依然不够现场访谈过程中，各级人员所反映的详细问题和意见记录：超越50%的员工以为上级没有给与必要的支持，影响岗位目的的实现。A、上级只设定目的，没有协助我制定实现目的的方法和方案B、 上级只设定目的，没有给我提供及时的辅导和必要的支持C、 上级没有对我的目的的实现过程进展适宜的监控D、 我明确知道如何实现目的，上级给予了我充足的支持和适当的监控E、 其他 19绩效考核存在一些问题，一

32、些考核规范仍存在较大的随意性，没有可以明显区分绩优和绩差员工，而且对员工的正面考评措施较少考评主体设置不能保证考评的科学性和公正性在现有考核体系中，对车间的考核主要由各相关职能科室承当。各职能科室既是本职能领域的管理部门，同时也是为消费车间和其他科室提供该领域内的效力的部门，消费车间和其他科室实践上是该科室的直接内部客户，但是各职能科室目前并没有接受内部客户的考核。一些科室的部分考核目的完全由本科室统计结果而来，没有引入一个可以验证其真实性的考核目的、或保证其真实性的制度。从而使其他部门对该考评方法的公正性提出了质疑。考评随意性强 定量绩效目的的考评数据来源和计算方法，根本上可以防止考评人的随

33、意性。而部分科室的月度绩效考评多为客观的定性目的。对于这些定性目的，由于没有详细的目的定义和评判规范如，“良好、积极、仔细的判别规范，在考评过程中考评人的客观随意性较强，影响了考评的准确性。考评随意性不但为考评结果趋同的平均主义景象发明了条件、极易使员工产生对考评结果的异议和不满，也降低了绩效考核的可信度和鼓励效果。以扣分为主要方法目前的目的体系和绩效考核制度中，对于各项考核目的，其考评规范主要表现为扣分的方式；虽有个别加分的考评规范，但是却为数极少。以扣分为主的考评方法容易产生负鼓励的效果。扣分使员工感到本人的任务自觉性得不到工厂的信任，并以为目的管理和绩效考核就是扣分，产生抵触心情。同时，

34、出于个人的自我维护认识，员工产生了“对付考核、以不扣分为保底的任务观念，这样不利于员工任务积极性和任务效率的提升。不能拉开差距由于定性目的及其考评规范的客观随意性、目的设置和分解过程的不尽合理、加之“大锅饭思想的存在，现有的考核方式往往产生结果趋同、拉不开差距的景象。有些部门的月度内部绩效考核的结果中，最高和最低得分仅为1到3分之差。拉不开差距的考评结果，将达不到区分绩优和绩差员工的目的。同时，由于结果趋同，也不利于根据考评结果实施差别化的鼓励措施。20现场访谈和问卷调查也反映，考评结果趋同、不能明显区分不同的员工群体“现有的考核规范，没有详细的评判规范，考核目的随意性，失去鼓励效果。“绩效作

35、为员工升降的根据差距拉不开，最后靠考试、述职也拉不开，平常业绩考核应该起关键作用，现有的考核方法不能真实评价员工的业绩。“考分的结果悬殊不大。“部门之间评分没有可比性。各个部门对下属的评判尺度不一样，我优秀的员工不如人家普通的员工，但是厂部年终一同排序，部门低于100分没有奖，因此一定要把他拉到一百分以上。“ 各个部门的规那么不一致，分数没有可比性，有的部门松，每个月在100103之间。管理人员得分没有可比性，多做多错。各个部门任务难易程度不一样，往往行政部门扣分少，业务部门多，指点心中有数的，总是作调整，大家心里都不温馨。岗位分线不一样，扣分几率不一样，又是优秀的人得分低，反而面临被淘汰的危

36、险。现场访谈过程中，各级人员所反映的详细问题和意见记录：问卷调查统计分析：12%的员工选择“考核不成体系，考核工程过多，考核部门过多，规范混乱，相互冲突35%的员工选择“考核的结果没有真实反映业绩情况29%的员工选择“业绩考核不能明确区分优劣只需26%的员工选择“绩效考核客观、公正、合理，准确地反映了个人的实践业绩 武汉卷烟厂绩效考核现状12%35%29%26%5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%ABCDE21奖惩鼓励效果较弱由于考评结果没有可以拉开差距，不能有效地实施差别化的绩效奖惩鼓励措施，从而导致员工之间的绩效奖惩差别幅度较小，绩优员工和绩差员工所获得的报酬趋同。差别很

37、小的奖惩承兑，不但使绩差员工产生了“得过且过、任务不用努力的思想，而且降低了优秀员工“积极努力、多劳多得的任务积极性。基于目的管理和绩效考核结果的奖惩承兑幅度比较小，鼓励效果较弱；竞聘上岗所根据的绩效考核数据并不能真实地反映员工的绩效表现，绩效考核结果的效度不高，作为竞聘上岗的根据，其可信度不强目前的竞聘上岗制度规定：针对年度竞聘上岗，需对员工进展综合绩效考评。考评内容既包括年内的月度绩效考核结果汇总，也包括诸如实际与制度考试、述职争辩、民主测评、年度任务总结等。如上所述，由于日常绩效考评结果不能真实反映员工的绩效表现，其综合考评结果也缺乏以代表员工一年来的综合表现。因此，对于目前的综合考评方

38、式，调研中员工意见颇多。竞聘上岗方式没有表达岗位层次差别一年一度的竞聘上岗，有利于加强员工的紧迫感和任务积极性。但是，全厂上下采用了一致的竞聘上岗操作方式，没有根据岗位差别，实施针对性的竞聘政策。例如，较高层次的管理岗位，鉴于其管理战略需求较长的时间来实施、任务效果在较长的时间周期后才干表达，过于频繁的竞聘上岗能够会影响管理者的长久规划和管理战略的实施，也不能真实地反映其任务业绩。22现场访谈和问卷调查结果也阐明，多数员工以为本人的付出和汇报不匹配只需17%的员工选择“奖惩的鼓励效果明显，可以鼓励我实现更高目的 28%的员工选择“奖惩效果不明显，幅度过小，拉不开差距52%的员工选择“实现某些目

39、的付出的努力和所获得的报酬不成比例6%的员工选择“考核结果与员工年度竞聘上岗关联度不大问卷调查统计分析：“部门之间评分没有可比性。各个部门对下属的评判尺度不一样，我优秀的员工不如人家普通的员工，但是厂部年终一同排序，部门低于100分没有奖，因此一定要把他拉到一百分以上。“每分的差距大约十几元，差距普通在三分以内，每个月的效益工资差别小于50元。武汉卷烟厂考核结果奖惩兑现现状17%28%52%6%3%0%10%20%30%40%50%60%ABCDE现场访谈过程中，各级人员所反映的详细问题和意见记录：23对于武烟厂目的管理实际中存在的关键问题，其缘由不仅在于目的管理制度本身缺乏系统性，同时也具有

40、更深层次的技艺、政策和理念方面的缘由制度层管理理念管理政策管理技艺各级管理者所具有的业务和人员管理知识、技艺、才干集团和武烟厂的现行管理架构、管理机制和制度规定各级管理人员的管理理念、指点思想、任务原那么24对于武烟厂目的管理的问题，其部分缘由在于各级管理者缺乏必要的管理技艺整体绩效管理才干欠缺由于绝大多数管理人员没有接受系统的整体绩效管理知识培训，没有可以全面了解绩效管理的原那么、流程和工详细系，所以还没有可以正确处置经济责任制考核、绩效考核、目的管理、行为规范检查等各项管理方法的关系，呵斥现有考核政策零散、片面、缺乏系统性。同时，在实施各项考核政策的实际过程中，一些必备的绩效管理技艺还比较

41、陌生，如：目的设置、目的分解、绩效改良方案、跟踪辅导和评价反响等技艺。绩效管理技艺的欠缺，也直接影响了管理的效率和效果。战略规划与执行才干缺乏武烟厂的各级管理人员当中，多数管理者没有从行业竞争、集团战略和工厂职责定位层次思索工厂的开展战略和绩效目的；同时也没有可以从工厂开展战略的角度，分析并分解各个科室与车间的部门绩效目的；所以也没有可以实现集团和工厂战略目的与个人绩效目的的有机一致。这其中的一项直接缘由在于，管理者所掌握的战略规划知识还比较欠缺，不能真正了解各项举措的内在缘由和长久收益。同时，全面贯彻和推进战略举措、执行战略决策的才干还有待提高。业务流程分析才干较弱各级管理人员没有充分了解流

42、程管理的理念，还没有完全掌握经过业务流程分析来分解目的的方法；所以，现有的岗位目的体系根本上是基于该岗位的日常任务职责而设定，没有采用流程分析的方法来分解目的。正由于此，直接导致了目的分解的科学性不强，如：许多人共同承当一个目的、目的实现与否当事人无法控制、考核内容不全面。人员管理才干急需改善多数管理者的任务仅仅局限于日常业务管理，而没有执行相应的人员管理职责，缺乏有方案的人员开展措施。各级主管习惯于层层布置义务的指令和监视式的管理方法，还不能利用高效的指点技巧和管理技艺，经过管理人员实现对业务的有效管理。25进一步分析发现，问题的关键在于企业缺乏系统化的管理机制、政策和制度集团管理机制仍在完

43、善鉴于武烟集团的管理机制改革依然在紧锣密鼓地进展，集团与武烟厂之间的业务流程和政策衔接还处在不断变革、磨合和改良阶段，工厂的各项管理举措必将遭到集团管理政策的约束和影响、必需与集团的制度规定相辅相成。作为集团的中心消费型企业，武烟厂在明确本身的职责定位的根底上，还需求进一步理顺与集团之间的管理流程和执行规范，并使得工厂的管理改革可以得到集团的了解和支持。绩效管理制度不系统目前武烟厂所实施的目的管理和绩效考核政策相对比较独立，一些相关的行为规范检查、特殊奖惩措施、企业文化活动等与绩效管理的关系还没有理顺，一个一致的整体绩效管理系统还没有建立。现有的目的管理制度仅仅关注目的设定、绩效考评和奖惩承兑

44、，没有强调同等重要的改良方案、过程管理、绩效反响流程。重“目的考核轻“过程管理的操作实际，错失了绩效管理系统的改良任务和提高效率的根本目的。人力资源管理职能缺失武烟厂目前的人力资源管理职能分散在多个科室，而且各自所承当的职能相对比较独立，各个科室之间的协作缺乏系统化的规划、组织和指点，没有可以构成一致的管理效果。同时，现有的人力资源管理多为事务性的人事管理任务。鉴于相关政策、资金和技术力量的制约，一些关键的人力资源管理职能还比较欠缺，如：战略性人力资源评价与规划、员工职业生涯规划与开发、人才鼓励与开发系统。员工鼓励和人才开发不成体系武烟厂目前的员工鼓励措施方式多样，各个科室和车间分别具有不同的

45、奖惩规定。但是，由于缺乏一致的员工鼓励系统，使得各项鼓励措施分散独立，所产生的合力效果不明显，影响了工厂总体的员工鼓励效果。工厂的员工培训任务由政工人事科一致汇总、协调和监视。但是，由于各科室和车间缺乏科学的岗位才干需求分析和人员才干素质评价，使得培训的针对性和有效性遭到影响。同时，由于缺乏一致的人才开发方案，导致开发措施仍不完善，各项举措的衔接与配合仍显不一致。26问题的根源在于，没有贯彻现代战略性人力资源管理理念和整体绩效管理理念人力资源管理理念整体绩效管理理念战略执行理念：针对武烟厂乃至集团的开展战略，工厂需求制定相应的人力资源管理战略来支撑战略的贯彻落实，并据此制定详细的人力资源管理方

46、案和行动方案。人力资源管理作为企业开展战略的一部分，各级管理人员的“人员管理服从并支持战略的理念还比较弱，而是仅仅注重“经过业务管理来实现所在团队的任务目的。人员开展理念：各级管理人员还没有深化认识到“管理者一手开展业务、一手开展人员的双重责任，只是关注业务目的的实现与否。由于缺乏这一理念的指点，管理者没有针对下属人员制定针对性的员工开发与鼓励方案。没有积极采取有效的措施，有方案地培育和开发下属的专业技艺和管理才干、鼓励下属的任务积极性、提高下属的称心度和敬业度。同时，对于下属人员的团队协作才干的开发，依然局限于日常业务协调，缺乏针对性的协作技艺和态度的培育活动。过程与结果并重：绩效管理不仅仅在于制定目的、实施考核、兑现奖惩，实现目的的过程管理改良方案、辅导与监控、绩效反响同样是关键所在。而且，过程管理是分析并处理问题、总结阅历、知识共享、业务创新、才干提升、人