管理中的行为心理学ppt课件

1、管理中的行为心思学石田淳前言人人都希望经过本人的行为获得理想的结果，防止消极的结果。虽然在行为的表现方式上存在差别，但是，其本质目的都是一样的。趋利避害行为分析实际将关注的焦点对准人们的行为，经过行为分析法，可以充分调动人们的积极性，促使人们自发地从事某种行为。行为分析是一种以人类行为学原理为根底的科学方法。它具有普遍适用性，可以突破公司规模的限制，适用于一切的职业和行业。序章：改动日本的运营体系日式管理特点：严密的协作团队机制构成日本社团协作制根底的就是人际关系。当然，管理机制也应该以这种人际关系为根底；日式管理方式中有许多优点，其中最具代表性的就是人际关系的构建。如上所述，在日式管理方式中

2、，上下级关系、同事关系都很融洽。在确定目的后，这种人际关系就会发扬作用，充分利用团队协作机制的优势，促使团队成员全力以赴朝着既定目的前进；企业必需无一例外地都很注重人际关系的作用。它们就象以前的日本企业一样，构建了理想的团队协作机制；序章：改动日本的运营体系管理者的困惑：也是我们的困惑1、开展迅速，但招聘大批新员工后，无法发扬新进员工的才干。新员工们纷纷辞职而去。2、培育不出可以担任机构管理的人才3、应该继续下来的行为得不到强化序章：改动日本的运营体系行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚焦在人们的行为上。结果是由延续的行为促成的。假设想要改动结果，就必需改动促成结果的行为。行为分析关注的重点恰

3、恰是行为本身，即行为产生的过程。在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进展分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后，反复反复这些行为，并对行为的效果进展测评。接下来，自觉反复效果显著的行为，到达强化的目的。最后，将测评得到的行为数值反响给行为主体，以便调动行为主体的积极性。序章：改动日本的运营体系行为分析：特征一：将关注的焦点聚焦在人们的行为上；行为的效果进展测评；将测评得到的行为数值反响给行为主体；适宜不同规模行业企业适宜不同类型员工，优秀的和普通的；适用于人才管理，也适用于自我管理；自我管理难以继续下去的缘由非常明显。那就是，应该继续下去的行为没有得到强化。在强化的方法中，最简单的就是经过

4、言语或态度等给予表扬，除此之外，还应该预备多种方法。做什么事情都三分钟热度，并不是由于意志薄弱的缘由，其关键在于能否给予适当的强化。序章：改动日本的运营体系日本企业应该回归到注重人际关系的传统方式中。单靠喝喝酒是无法与员工处好关系的。在这种时代背景下，处置任务环境中的人际关系时，需求引进符合人类行为根本原理的科学管理方法。行为分析终究何指？将管理的焦点聚焦在“结果上，对行为的注重程度还远远不够；即使在完成销售目的的情况下，进展自我评价时，也往往缺乏必要的总结分析，忽略了实现目的过程中采用的详细方式。同时，对于那些业绩不甚理想的员工，往往采用全盘否认的态度，直接解聘。在这样的环境下，所谓的“二八

5、法那么就会发生作用。也就是说，只需20%的员工可以提高业绩，而另外80%的员工的表现会越来越差，这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所呵斥的恶果；当然，并不是说成果主义真的就一无是处。只是假设忽视了任务环境中的人际关系，片面强调成果至上，就会带来严重的危害；成果至上的方式，直接呵斥80%的员工缺乏行为自主性，丧失进取精神。2021年前，由于过去太不注重绩效，也构成了过分家庭化的人际关系，虚伪调和的人际关系，矫枉过正，就显得过于功利；忽视了建立安康的人际关系，正确的人际关系是追求共同目的下的行为；行为科学管理的最大优势就在于：构建互置信任的关系，提升公司全体员工的业绩程度行为分析终究何指？完全依

6、托结果来进展评价，只能调动少部分人的行为自觉性。只需关注的焦点对准行为，才干充分发扬一切员工的客观能动性，提高公司的整体效益。绩效评价无法真正地获得成果绩效评价适用于劳动集约型企业。其一，绩效评价体系中，评价的公正性和客观性全凭上司的判别。此外，在任务一线，上司根本无法对员工进展全面察看。结果，上司往往就以个人的好恶为规范，对本人喜欢的员工大加表扬，对本人厌恶的员工横加指摘。行为分析适用于任何规模和行业的企业假设仅仅为了提高员工的行为自觉性，即客观能动性，就盲目地对其进展表扬，非但不会获得积极效果，反而还会带来严重的消极影响。受表扬的员工能够会觉得本人轻而易举就可以得到表扬，于是丧失提高的动力

7、。现实证明，泛滥的表扬是一把双刃剑，很能够会扰乱评价体系的运转机制；要引起警惕。能否总经理基金有这个弊端？强化我们姑且将“强化定义为“促使人们反复反复进展某种行动的行为。“表扬和“认同等行为都是建立在互置信任的根底上的，假设彼此之间缺乏信任，就难以奏效；上下级的信任关系非常重要，行为分析就是构建在互置信任关系的纽带。行为分析的七大取胜法宝1、简单适用2、见效迅速3、免于内省和训练；行为分析的研讨对象是当前的行为，并不关怀既往发生的问题。因此，不用清查员工的私生活和过去。不用勉强去学那些“品人或“读心之类的左道之术。4、有利于实现绩效最大化；5、活泼任务环境气氛6、促进任务环境、家庭和社会交往调

8、和开展7、开放式系统商业就是行为的集合设定目的后就彻底放手不论，根本没有教员工怎样去实现目的。经理的职责在于监视指点，检查员工能否按照教授的技巧开展任务；经理还需求统筹兼顾，确保一系列任务顺利展开；想要改动结果，必需先改动行为；满目裁员和雇佣新员工会影响公司的稳定局面微观管理不行企业开场认识到获得胜利的先决条件并非是改动人本身，而是改动人的行为。他人的行为是可预测的在听到本人的行为能够被他人预知时，大家往往会产生一种抵触心思。但是，换个角度看，他的行为之所以能被他人预测到，恰恰是由于他给人一种可靠的觉得，值得他人信任。这么一看，情况就大不一样了。现实上，可预测就意味着行为主体值得信任，可以仔细

9、完本钱人的责任和义务。也只需当周围的人可以在某种程度上预测到他的行为时，才干说他这个人是踏实可靠的。总之，他人的行为是可以预测的；假设他具备了预测他人行为的才干，就不会对他人的行为感到焦躁，可以免于劳心费心，可以有效地防止无谓冲突。行为分析学是人际交往的光滑剂，可以有效地调理人际关系。员工为什么无法按要求美丽地完成任务第一，员工不了解任务的详细方法培训和教导第二，了解详细的方法，但是无法坚持下去在行为管理的根底上继续强化直到养成习惯卓有效果的管理者都是能知道哪些行为会带来奉献，并发扬所长将精神集中在少数地方上的人，并善用时间管理的人，但卓有效果的管理者，没有论述到人如何去做到坚持不懈，就是经过

10、外部察看和一定的约束逐渐将一个不成熟的人变成成熟的人员工之所以存在效率方面的问题，并不是由于才干的缘由，也不是由于缺乏进取心，更不是由于人品有问题，而是由于他们不了解详细的方法，或者缺乏恒心，难以长期坚持下去。对行为进展细致分析，并列出核对清单对优秀员工的行为进展细致分析，总结出关键行为，列出核对清单，并交给员工；所谓“组织，是由所属成员的行为，而不是由思索或心思等精神层面的要素构成的。换句话说，组织就是行为的集合；在制造核对清单时，需求一定程度上进展细化分类。按照普通惯例，最多只能列5种行为。核对清单制造方法整个制造过程包括3个阶段：1、大体列出对象业务的根本流程；2、制造出“行为分解图；然

11、后对重要工程要细致分解；比如呼出，就应该有详细的营销培训教材；3、主题表和深度分析表；核对清单中的用语非常重要由于核对清单中是用来指点他人怎样去做某项任务的，它就必需详细地论述完成任务的详细方法；引入鼓励员工们自觉行动“积分制度。在这种制度下，管理者经过各种措施调发动工的积极性；发现催生结果的行为是管理者的任务所谓“任务，就是延续的行为。员工们的行为不断积累，最终就会构成任务的结果。组织也是由一切人的行为构成的。因此，只需改动行为，就会改动任务的结果和组织的构造。在将焦点对准行为的管理方法中，最重要的就是“如何发现与结果直接相关的行为。，换句话说，就是“如何对所属员工的行为进展分析，从中找到与

12、结果直接相关的行为。只需管理者可以有针对性地对员工进展指点，协助他们添加有效行为，减少无用行为，就必然可以实现理想的结果；行为是指什么MORS法那么MORS法那么，又被称为“详细性原那么，有下述四个条件构成。Measured 可测评Observable可察看Reliable可信任Specific明确化任何销售关键动作列入核对清单时，都要思索他的MORS法那么决议行为的“强化知道本人该怎样做，但是无法坚持下去的情况：大部分员工都缺乏任务自主性，他们很难自觉地将全身心投入到任务上去。就算经常督促，也坚持不了多久。上司在的时候，就集中精神地努力任务。上司不在的时候，就什么也干不下去了。“知道该怎样做

13、，但是无法坚持下去而行为分析中最关键的问题就在于此；TO 被动型员工都非常厌恶任务，只是为了赚取生活费，才不得不去公司上班。而他们之所以装作仔细任务的样子，也是不想惹上司发怒的缘故；我们将添加行为的过程成为强化R+和R_P+和P_计算绩效改良潜力的方法分析法；强化要素饮料、食品：2生活文娱用品3视听放松4情感交流5标志奖励6其他洞悉强化要素的特征1“强化要素只能在行为发生后施加，决不能先与行为施加；2强化要素必然会添加行为的频率。3强化要素是在不断变化的4在过度运用的情况下，“强化要素的作用效果会越变越弱。积极强化要素与消极强化要素积极强化主要包括升职、加薪、送礼物以及表扬等。与之相对，消极强

14、化是指躲避风险过程中伴随的阅历和教训，例如，惹上司生气很费事，因此，尽量不惹上司发怒。有些管理者喜欢运用惩罚手段来督促员工积极任务，但是这种管理方法会添加员工的精神负担，令他们对上班产生抵触心情，一旦接近指点，就会感到恐惧和不安，假设问题长期得不到处理，甚至会产生辞职的想法；行为的“减弱效应：一心踏实干任务的员工总是得不到一定，这直接导致他们的行为得不到“强化。长此以往，这些员工必将失去任务的动力，开场消极怠工，严重影响任务效率；大多数情况下，出现绩效问题的缘由并不在于“上司终究做了些什么，而是“上司没有做什么。由此可见，“行为减弱效应是导致“Have to do “型员工的根本缘由，需求给予

15、特别关注。运用“罚和“惩时的本卷须知不论“罚和“惩，都不会添加行为的频率，最好不要单独运用。假设长期运用惩罚措施，不仅会降低作业效率，还会影响员工的事业心和积极性；人们从事某种行为的理由ABC模型先决条件Antecedent是指开场某种行为的目的和开场某种行为前的环境；行为Behavior是指行动、发言和举止；结果Consequence是指行为开展的最终形状以及行为导致的环境变化；换言之，ABC模型其实就是一种因果关系。先决条件催生行为，行为导致结果。可以说，人类的一切行为都是建立在因果关系根底上的；先决条件包括:目的、目的、规那么、任务阐明、政策、截止日期等。只需判别某种行为确实会带来积极效

16、果时，才会采取行动。但是，大多数企业却没有认识到这一点，在以往的管理行为中，只能看见“先决条件，甚至顽固地以为只需制定了正确的目的和参数，员工们就会自觉地完成义务。假设员工没有完成既定的目的，就会给予批判和惩罚。这就堕入了一个很大误区。假设从行为分析的观念来看，最为重要的反而是ABC模型中所谓的“结果。员工们的任务反响率大幅提高，也就是说，员工能否自觉地将身心投入到任务中是由行为最终的结果断定的。指点根本上要根据最终的结果进展评判。大家务必要明白，引导人们行为方向的是结果。假设人们认识到经过某种行为得到了良好的效果，那么，他就会反复反复同一行为。行为的结果80%是遭到“结果驱使的。而“先决条件

17、所能支配的比例只不过占20%而已。延续自我管理的技巧时间差是决议成败的关键；4:1原那么为了防止发生这种恶性循环，在组织中尽量不要运用惩罚性手段；行为分析中有一条“4:1原那么，即每表扬一次，批判或惩罚1次；假设按照这一比例适当地给予批判或处分，根本上就可以防止出现副作用。但是，我还是以为能不运用惩罚措施最好不要运用了。某些管理者以为新进员工理应先吃点苦头，这样对他们的生长大有裨益。他们坚信那些跌落谷底后，依托本身力量爬上来的员工今后的开展出路往往一片光明。但是，实践情况恰恰相反，这种做法非但不会协助员工生长，反而会打击员工的自自信心。新进员工一旦跌落谷底，就很难再爬起来，往往会堕入恶性循环中

18、无法自拔；由于新进员工的社会阅历普遍较少，对他们而言，输癖是致命的。假设一开场就让他们阅历失败，以后就很难再把他们从失败的阴影中解放出来了。在最高目的前，预设几个阶段性目的我们究竟怎样做才干防止员工产生习得性无助心思，到达协助他们生长的目的呢？其实方法很简单，只需预设几个阶段性目的即可。我想无论哪家公司都会设定一些需求实现的目的。这些目的中包括最高目的和阶段性目的。在实现最高目的前，往往会预设一些阶段性目的。这些阶段性目的一定要切合实践，否那么没有任何意义。在设定阶段性目的时，可以将门槛放低些，最好选择那些员工努力后可以实现的目的；上司所要到达的目的无非就是让员工坚持这种成就感。因此，最重要的

19、就是将阶段性目的的门槛设低，以便培育员工们的自自信心，让他们认识到“只需再努力一下，就可以到达目的：，从而激发其积极进取的动力；在实现最高目的的过程中，假设预设几个阶段性的目的，就可以让员工领会到成就感，促使他们反复类似的行为，以期实现下一个目的；假设他以为单靠这些难以让员工感遭到成就感，那么，他可以在员工实现阶段性目的时给予他们一定的鼓励和物质奖励，如给员工评分，奖励员工一些他们喜欢的小礼物等。关于埋怨每位员工都希望经过埋怨引起经理的留意。假设经理把时间都花在处理他们提出的问题上，那么，公司就会变得一团糟。对于那些经常发牢骚的人，不能每次都热情接待。PST分析作为上司，可以选择的无非只需两种

20、结果，要么添加某种行为的频率，要么减少某种行为的频率。POSITIVE：积极的一定的SOKUJI ：及时、实时TASHIKA ：确定Negative： 消极的否认Ato ： 延迟、随后Fukakujitsu: 不确定我们销售所做的事情我们如今销售所做的任何事情根本上都是“PAF；积极地、延迟、不确定的；而从事坏事的时候都是PST为什么奖励会不见效果？奖金疗养设备办公室装修慰劳旅游PAF组合变化的抵触心情人们对变化大都存在有抵触心情。当员工们尝试做出改动时，往往会阅历很多NST的阅历；每天红花、每周奖金、每月排名；PST分析的6个关键问题1、牢记PST分析的目的，即：PST分析是为了了解人们为什

21、么从事某种行为而发明的方法。2、不用将先决条件和结果一一对应起来。假设想从中发现因果关系。假设想从中发现因果关系的话，就会堕入失败的深渊。只需开场思索因果关系，就会迷失正确的方向。在PST分析中，最重要的是发现行为和结果之间的联络；3、所谓“立刻，是指“实时的。假设过几分钟的话，就太迟了。严厉地说，发生行为的瞬间叫做“立刻，而未发生行为的瞬间叫做“未来4、不用要求反响率到达100%。我们无法预测一切条件的方式和反响。因此，不用要求反响率到达100%，只需思索反响率的高低即可；5、将焦点对准一种行为。例如，在分析“守时行为时，就只分析“守时这一行为。假设还想分析“任务效率这一行为，那么需求另行分

22、析；6、切勿忘记本人终究要对谁的行为进展分析，对谁的结果进展评价。实现理想行为的人终归会得到一定的给予员工奖励的时间期限最晚不能超越2周。假设时间差超越了这一限制，奖励的效果就弱化了，这一点曾经为实验所证明；在正确的时机给予真实的一定积分卡制度同样适用于员工管理。在我们公司中，还制造了一种员工积分卡，平常要求员工们把积分卡带在身上。用来兑换积分的奖品并不一定要很贵重。假设奖励孩子们，那么光是文具和零食就够了；假设奖励大人们，那么也只需求电影票或咖啡连锁店的会员卡等就可以了；问题的关键在于调发动工们的行为自觉性，而不在于价钱的高低。无论是大人还是孩子，只需知道按照某种行为行事就会得到奖励，自然都

23、会自动地行动起来。丹顿纸币这种纸币奖励也是一种“强化要素。针对按照理想方式行动的员工，立刻采用强化要素给予鼓励，可以有效地活泼公司内的气氛，提高员工的任务积极性。例如，在员工做出成果后，马上发给丹顿纸币，让受奖员工明白本人是由于什么获奖的。在行为科学分析中，最重要的就是“时机的作用，其次是“真实性。我们必需留意这亮点。速成果效改良法的5个步骤发明出成果的5个步骤：片面强调成果至上的管理理念是非常危险的。在这种理念的支配下，员工们为了提高业绩，往往会铤而走险，要么采取不正当的操作方法，要么玩数字游戏蒙骗上级，很容易走上歧途。速成果效改良法的5个步骤速成果效改良法的5个步骤：1、准确定位关键行为2

24、、测评3、强化4、反响5、评价定性准确定位关键行为准确定位关键行为关键行为详细是指与理想结果直接联络在一同的行为。一切的结果就都位于行为延续的延伸线上。假设没有延续的行为，就无法得到结果。只需先找到“关键行为，剩下的事情就会变得非常顺利。假设想添加结果出现的频率，就添加“关键行为出现的频率；在验证时，需求同时做两个表：一个表示时间过程和行为添加的关系，另一个表示时间过程和结果添加的关系；时间和量、访问量的关系时间和线索、商机和合同的关系。积分倍增法为了向员工灌输理念，我们公司采用了“积分倍增法的管理方式。在公司内进展实验后，获得了极佳的效果。在这种管理方式下，公司需求按月进展数据统计，并对结果

25、严密相关的行为进展记录。假设员工们实现了目的，就奖励一定的分数。这种方式最独到的地方在于：管理者只需求提高重点目的的积分倍增数，就可以到达员工精神转移到重点工程上的目的；灵感商机直接奖励基金：每个迅速奖励，并设置商机引见排名榜；签合同更准确的应该是收款行为也是关键行为，可以设立积分其他部门协助收款是一种团队互助行为，可以设立团队鼓励积分；测评假设不对行为进展测评，就无法准确把握整个流程，容易呵斥片面关注结果的局面，堕入结果至上主义的误区；因此，在速成果效改良法的5个步骤中，最重要的就是“测评测评的目的是为了明确行为数量。其计算方法主要包括两种：其一，在经过目视可以确认行为能否发生的情况下，应采

26、用计测的方法进展测评；其二，在无法用数字进展计测的情况下，如“对客户称心度等进展调查时，应进展分析判别；换句话说，在“测评中包括“计测和“判别两种方法。“计测对应的对象是可计数的行为，“判别对应的对象那么是不可计数的行为。对无法计测的行为可以运用“质量评价法进展测评。首先，将判别规范划分为5个层次，即“优良、“优良、“普通、“差和“极差；排名的弊端在这里有一点需求提示大家留意。不要一提到测评，就想到要排名。这是一种错误的认识，但是再实践生活中，我们恰恰难以防止这一点。一旦排名，就一定要分出胜负，必将刺激员工的好胜心。但是，最终可以获胜的人毕竟只需一个。在测评时，用来做比较的并不是成果排名，而是

27、设定的目的。员工可以得到怎样的评价，与他的排名无关，完全取决于他能在多大程度上实现目的。在这种测评体系下，可以完成既定目的的员工都是胜利者，他们的任务成果都会得到认可。有胜利者组成的团队自然可以在猛烈的商战中无往而不胜。在注重排名的测评体系下，注重精英效应，绝大部分员工都是失败者，根本无法在猛烈的竞争中占据一席之地。测评是处理问题的通用言语绩效评价也离不开测评。只需测评，才干不断带来提高。假设短少了正确的测评方法，就难以发现行为的细微变化，呵斥隐患；为了有效地管理员工，需求搜集绩效数据。假设短少用于评价的数据，就无法对引进展为分析法前后的效果进展比较。只需正确地把握现状，才干对管理方法进展验证

28、，加强对员工们的压服力。光凭客观臆测是难以获得效果的。妨碍测评的要素1、以为本人的任务是无法测评的2、以为测评本身是一项复杂的任务，耗时耗力；3、以为测评的结果意味着惩罚的开场4、任务忙碌，无暇进展测评；反响反响是指向行为主体回馈任务中最适用的信息。即：用于绩效调整的信息，它与普通意义上的信息和数据回馈之间存在着明显的区别。用一句话来概括，就是让行为主体真实感遭到行为带来的效果，并自觉坚持任务积极性；反响的方法反响的方法主要有3种，分别为：言语反响标明态度利用图标的方式实时提示在反响过程中，最重要的是确保员工可以随时了解本人的绩效表现。日报、周报、月报、季报、年报；第4步：“强化为了反复理想行为，需求进展“反响。但是，光靠“反响是难以长期维持客观能动性的。因此，就需求进展“强化。当员工的行为符合要求时，必需立刻给予强化，以便将这种行为坚持下去；在调发动工客观能动性，促使其反复某种行为时，最重要是满足员工希望的结果；实践上，管理的真理就在于添加行