目标绩效考核（44页)ppt课件

1、目的绩效考核2经理的困惑深化到详细任务，以保证事务处置正确员工任务无头绪，对任务缺乏了解，不能给出结果员工总是犯反复性错误，任务质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？3员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老指摘我干什么作的好坏无所谓权益/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平为什么会出现这种景象呢 1、目的不明确2、不知道怎样做才对3、做了不知道有怎样的报答怎样才干明确目的呢？ 引入目的管理的绩效什么是绩效考核为什么要做绩效考核考核的重心是什么绩：职能、规范、业绩、目的定制目的效：行为态度、品德、责任心实

2、施目的过程的态度考：调查、考校、讲究过程核：核对、评定、审核结果绩效考核是对他部门年初制定的目的的完成情况，做事的态度的一种过程跟踪，校正，监视，同时对过程和事后的评价。什么是绩效考核目的：目的在哪里？个人目的部门目的企业目的短期、长期只需明确了目的才干知道要核实的内容。核实、核对、审核什么绩效：该做什么做了什么如何做的谁来做考核：对如何做的和结果的验证，评价。对员工的业绩进展评价，以助于改良任务；经过定期的考核为管理者提供与下属进展深度沟通的时机，以促进相互了解与信任，关注下属的开展；有助于管理者进展系统性的思索如任务职责、任务目的、如何评价、如何鼓励、员工开展等问题；考核可以为管理者提高业

3、绩管理程度提供协助，为人力资源部制定各项鼓励政策提供根据。为什么要做绩效考核绩效考核的定位通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进展打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、提升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：打分.这种定位是不准确的，至少是不全面的。绩效考核总结有以下含义：1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的任务进展总结，这些总结包括：制定考核目的和考核规范的时候，员工能否参与？员工的意见能否得到了充分的表达？双方在考核目的和考核规范上的分歧能否曾经达成一致？在绩效周期内，管理者

4、能否自动与员工沟通绩效问题？能否提供了必要的协助和辅导，影响绩效目的达成的妨碍能否被明确识别，并被及时去除？员工能否自动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建立性改良意见能否得到了执行？2、对过去一个绩效周期内员工的绩效目的达成情况进展总结在进展考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成义务了，其实，管理者还有比打分更重要的任务要做，那就是与员工进展一对一的绩效面谈。绩效考核要想发扬作用，绩效面谈必需做。在绩效面谈中，管理者要将本人对员工的表现的打分情况通知员工，并将每项内容员工的详细表现通知员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反响。绩效考核的原那么1

5、明确、公开、客观公正原那么2逐级考核原那么3奉献为主、效率优先原那么4奖优罚劣，奖惩清楚原那么5结果反响原那么 1人力资源部担任考核系统的设计培训参与评价的人员监视和保证考核系统的实施员工的开展方案绩效考核中的分工2部门主管 在人力资源部的指点下设计部门绩效目的 向员工提供绩效反响 评价与面谈 参与规划员工生涯开展 对系统提出意见第一步：考核人与被考核人对于被考核人的任务目的或任务义务达成共识明确考核要素；第二步：考核人与被考核人就被考核人任务目 标或任务义务的完成情况以及任务中存在的问题进展面谈进展业绩反响和业绩指点；绩效考核顺序第三步：考核人与被考核人在业务面谈的根底上对被考核人本月进展评

6、价，并提出下月任务改良措施，最后对上月被考核人的变现进展打分进展业绩评价；第四步：对被考核人实施鼓励措施进展业绩报答；绩效改良 调整岗位工资 发放绩效工资 优秀员工的福利 岗位调整 转正解雇培训开发 考核功能19绩效的报答绩效继续改善与自我更新整个组织/人员对照组织目的与方案进度产生偏向的校正明确并导引全体全力以赴的组织目的组织目的和个人目的有机结合提高员工自我约束/控制程度有助于建立处理问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛；我们既然看到了目的的重要性，也认识到了绩效的中心思念，同时也明白了什么是绩效考核。那我们下一步该做什么呢？明确目的怎样制定目的和分解目的？目的管理执行过程1设立总目的.制定

7、部门目的、 个人目的、工 作期限、衡量 规范及达成目 标的方案3.执行目的管理计 划的各项任务6.最终目的：降低 本钱；提高运营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成缘由，开掘及 改善异常景象4.考核执行成果考核目的和考核主体选择的原那么“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进展评价设定关键考核目的什么是关键绩效目的？关键绩效目的是用于评价和管理被评价者绩效的定量化或行为化的规范体系；关键绩效目的表达对组织目的有增值作用的绩效目的；经过在关键绩效目的上达成的承诺，员工与管理人员就可以进展任务期望、任务表现和未来开展等方面的沟通；绩效评价评价结果面谈双向沟通允许越级上诉制定改良方案严密谈

8、判内容只对本人、直接上司和人事公开沟通列入绩效考核。考核的重心是什么任务技艺、才干的提升任务的态度中心任务重点ABC类明确目的后主要考核什么工程？主管季度或者月员工月每月的任务方案合并本人，上司确认月底考核考核时间27没有考核评价就没有管理无论哪个企业要想开展，没有一套切合本身企业的绩效考核企业是没有竞争力的，员工更不会提升绩效管理主要运用制定目的的原那么：SMART法那么聪明目的原那么S specific 详细，明确的M measurable 量化，可用数字衡量的A agreement 意见一致，员工可以接受的R realities 是可以实现的T timed 有时间期限的 目的管理绩效考核

9、的实施 1明确组织的战略和目的2制定各部门的详细目的，甚至落实到每一个岗位3制定行动措施，并定期检查和调整4绩效辅导：不能“零售运营目的。没有 不合格的下属，只需不合格的上司。5绩效评价，也就是以往所说的考核。6员工培训和开展方案绩效管理循环：过程+目的组织开展目的个人绩效开展目的调整、继续不断的 反响与辅导短周期考评长周期考评关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平绩效考核流程图绩效辅导 一主管与员工是绩效同伴关系二纠正员工行为第一步：描画员工的任务行为。第二步：描画行为的影响第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释第四步：未来如何改良。二表扬、稳定员工行为其程序与纠正行为类似第一步

10、：指出效果良好的详细表现第二步：经过什么方式使任务效率提高让员工有表达成果、感受成就的时机第三步：征求意见，为什么能胜利看能否可以复制第四步：未来怎样办。绩效面谈 一面谈前需预备的任务1员工做得如何；2当初规范、目的能否完成；3回想任务，如参与的培训等；4初步给员工任务评价；5员工能够在哪些方面与主管有分歧；6思索员工的职业开展。二员工面谈前需预备的任务对本人的任务要有总结，对照目的，获得的成果、缺乏之处、今后的计划。三面谈时要留意的事项 1关注任务本身，任务与目的的差距； 2成认员工的奉献； 3处理员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能处理，或问题不断存在都没有处理； 4不仅关注已完成的

11、任务，还要关注下一阶段的任务 5与日常的任务反响一样，用描画的客观的言语、坚持平等和支持的态度而不是权威的态度牢记与员工是绩效同伴关系、接受下属的意见 考核中应防止的误差 1定势误差2首因错误3新近效果4从众心思5光环效应 6中心化倾向7过高过低 不容易量化的任务如何考核？1员工称心度；2任务应实现的目的；3经过某种检验或评价，如质量认证；4主管的认可、接受程度；5部门间的反映；6能否符合组织的任务程序、规范。 组织规模与绩效考核程度 120人：可以不做正式的绩效考核 2080人：需求进展简单的绩效考核 80人以上：必需进展系统、规范的绩效管理 量化目的、重要紧急任务量化目的、普通性任务上级对他的评价管理程度的表达中层目的绩效评分表解析中层才干评分表解析才干素质目的和专业技艺相关目的要素员工目的绩效评分表解析量化目的、重要紧急任务量化目的、普通性任务 组织纪律性员工才干评分