目标管理与绩效考核培训系列ppt课件

1、热烈欢迎参与目的与绩效管理讨论和学习！目的管理与绩效考核培训系列主讲：周继宏目的管理 与 绩效考核了解由猎狗的故事想到的 猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，不断追逐它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讪笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。猎狗回答说：“他不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。 猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好方法，让猎狗也为本人的生存斗争。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。 于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是可以在打猎

2、中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开场猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐顺应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，由于谁也不情愿看见他人吃骨头，本人没有吃的。 过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些擅长察看的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的阅历非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的阅历也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不论兔子的大小，那些察看细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近他们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：“反正大

3、小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？ 猎人决议改革奖惩方法，按照兔子的分量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好似起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和本人的一样多，可抓到的兔子却比本人多得多。猎人很奇异，就去问邻居。邻居引见说：“我的猎狗中有才干强的，有才干差的。我就让才干强的去协助才干差的，让它们之间相互学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决议让本人的猎狗相互学习、相互配合，并将猎狗编成几个小组。 猎人的再次改革方法，使免子们提高了团队的协作才干，抓免子的产量比以

4、前多了起来。 但仅维持了一段时间过后，猎人又觉察个别大而且抓免子阅历丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，诘问它们：“他们为什么不干活了，还总是要求小的替他们完成义务。 老猎狗们说：“主人，我们曾经替他抓了很多免子了，如今他要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，他还会给骨头我们吗？ 猎人为了进一步激发这批阅历丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不论猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。 故事感受目的不同、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同；目的要和奖惩相匹配；目的要随

5、着变化不断调整、修正；目的的设定要思索个性差别；目的要适宜，具有可行性、挑战性；要到达双赢的目的。现实存在的问题日常疑惑他想给任务出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工才干缺乏，但他却不知道差距在哪里？某员工才干较强，业绩不错，想给予提升，却找不出提升的根据何在？想解雇某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？每次加薪都能否伤心费心？年终奖金不知如何发放？任务业绩无法提升？绩效管理流程目的设定目的实施目的考核考核结果处置绩效方案绩效反响绩效考核绩效实施与管理PDCA目的管理的益处确定任务重点，提高任务效率；是方案与实施有效工具；使各自的角色更明确；激发员工潜能，提高员工士气；促

6、进沟通，增进团结；消除本位主义；鼓励员工自动自发的精神，提升才干；有助于自我考核，评价进展；目的管理实施的原那么高层注重；全员参与；上下一致；木桶原理目的量化；宣传辅导；一致思想前后一致；目的制定与奖惩责任一致绩效方案目的设定绩效方案是关于任务目的和规范的契约；绩效方案是上司与下属共同沟通，对员工的任务目的和规范达成一致意见，构成契约的过程。关于目的的有趣景象我们要做到什么程度？目的关键业绩目的关键业绩目的是经过对任务流程的分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的。关键业绩目的会集中在对一个流程或一项任务来说最关键的一系列目的上。关键业绩目的强调80/20原那么。设置不宜太多，以5-7项为宜

7、。关键业绩目的制定时强调能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。关键业绩目的的类型通常来说，包括：数量：产量、销售额、利润等质量：准确率、合格率、赞扬的数量等本钱：支出费用的数额、实践费用与预算的对比率、损耗率时限：期限业绩目的制定本卷须知上下级的一致性；可行性与挑战性；平衡性与一致性；详细化、数据化；增值原那么；数量符合80：20原那么；个人目的和团队目的的关系；SMART原那么。制定关键业绩目的的原那么详细的：这个目的能否能通知上级详细的、最终完成的是什么？可衡量的：上级知道如何衡量他的任务结果吗？可达成的：这个目的能否具有挑战性而又可以实现的：现实的：这项任务结果可以证明、可以

8、察看吗？有时间性的：考核规范、完成时间作为目的的内容，设计在关键业绩目的系列表中。业绩目的制定制定考核基准订定目的值、基准的本卷须知：统计以往数据，80%以上可达成为目的值，但需除去异常值；假设过去无数据，那么以阅历上有把握的水准为暂定为目的值；目的值可依季节性，分段设定；目的值现有才干，目的值平均值，现有能目的。业绩目的制定明确考核事项需求重点明确的考核事项如下：计算方式；数据来源；数据统计部门；统计考核频率各目的工程的权重、比值；各目的工程的权重、比值加减阐明；业绩目的制定案例电位器部关键业绩目的明细表绩效实施与管理业绩目的实施业绩目的实施的重点环节：制定目的实施方案实施、支持与辅导动态追

9、踪及时反响兄弟们，目的有了，如今是他们表现的时候了，大家努力呀！做好的有奖！不好的要处分呀！业绩目的实施实施方案制定目的实施方案的本卷须知每项目的的责任者是谁，责任者要制定实施方案；对于完成这项目的： A任务方法与步骤 B任务的重点与完成要求 C任务的开场与完成时间 D每项任务的环节的担任人与执行人业绩目的实施实施、支持与辅导确保业绩目的顺利实施的重点：授权、授能；提高员工任务志愿： A任务态度：朋友、上下级 B指点方式：启发、干涉和命令 C信息交流：交换、质问给予支持、协调；适时交换意见；适当控制；建立一致的目的数据记录格式。切记！目的实施的关键是自我管理！ 经过动态追踪及时发现执行过程的偏

10、向，便于适时修正。业绩目的实施动态追踪我不论他们是怎样做的，我只关怀目的究竟达成没有？动态追踪的重点任务：搜集掌握实施过程中的任务数据、资料；数据资料核对，确保资料的真实性；资料数据的及时记录在一致的记录表格中；业绩目的实施动态追踪业绩目的实施 关键在于沟通绩效沟通业绩目的实施及时反响反响任务的要点：及时反响；异常确认；缘由探计；立刻改善；绩效考核业绩目的考核考核目的和意义；考核原那么；考核人员；考核工程；考核时机；考核步骤。绩效考核目的和意义强化下属已有的正确行为和抑制在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的任务执行才干和任务绩效；为提升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的

11、决策根据；强化管理者的责任认识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；经过对考核结果的合理运用，营造一个鼓励员工发奋向上的积极心思环境；绩效考核的三个原那么：三公原那么：公平、公正、公开三结合原那么：责、权、利三级考核原那么： 自我、直接主管、上级主管绩效考核考核原那么考核人员：执行者本人；直接主管；上级主管绩效考核考核人员考核的三个层面：任务业绩；任务态度；任务才干；绩效考核考核工程日常考核；平常考核定期考核；月度/季度考核总体考核；年度考核绩效考核考核时机绩效考核考核步骤考核申斥处置数据搜集统计统计结果公布上级主管考核自我评定考核直接主管考核会议评价检讨结果汇总公布绩效考核案例旭诚公司绩效考核方法绩效反响考核结果处置未达成目的的处置 A