第10章物流配送中心运作绩效管理ppt课件

1、第10章 物流配送中心运作绩效管理物流配送中心运作绩效管理分析配送中心作业效率的评价要素物流配送中心绩效评价目的配送中心作业绩效评价分析相关概念配送中心绩效评价目的与作用影响配送绩效评价的要素配送中心作业绩效评价目的的选择配送中心八项作业目的配送中心作业绩效评价目的的分析顾客效力绩效评价分析第10章 物流配送中心运作绩效管理第一节 分析配送中心作业效率的评价要素第二节 物流配送中心绩效评价目的第三节 配送中心作业绩效评价分析第一节 配送中心作业效率的评价要素一、相关概念二、配送中心绩效评价目的三、配送中心绩效评价的作用四、影响配送绩效评价的要素五、配送中心作业绩效评价目的的选择一、相关概念一绩

2、效管理绩效一词在英文里的含义为“表现，绩效管理，顾名思义是处理让无形资产有效的发明价值的问题，它针对的是知识、技艺和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理Strategic Management的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理强调的是对过程的监控，经过对行动过程中各项目的的察看与评价，保证战略目的的实现。它不是基于目的的管理Management-by-Objective，MBO，而是基于现实的管理Management-by-Fact，MBF。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的义务，成为从CEO到每一位员工一切人的事。一、相关概念二企

3、业绩效评价企业绩效评价是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的目的体系，根据一致的评价规范按照一定的程序，经过定量、定性分析，对企业在一定的运营期间内的运营效益和运营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合判别。评价内容重点在盈利才干、资产运营程度、偿债才干和开展才干等方面。 一、相关概念三物流绩效物流绩效通常是指物流活动中一定量的劳动耗费和劳动占用与符合社会需求的劳动成果的对比关系，即投入与产出的比较。物流活动是指运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、物流信息、配送等要素或功能的物流效力，包含物流增值效力；劳动成果是物流效力的内容、质量、程度及客户称心度。一、相关概念四配送中心绩效配送中心绩效指

4、配送中心根据客户订单在组织配送运作过程中的劳动耗费和劳动占用与所发明的物流价值的对比关系，或者是配送运作过程中配送中心投入的配送资源与发明的物流价值的对比。 一、相关概念五配送中心绩效评价配送中心绩效评价是对物流价值的事前方案与控制以及事后的分析与评价，以衡量配送中心配送系统和配送活动全过程的投入与产出情况的分析技术与方法。目前被广泛运用的绩效管理框架主要是关键业绩目的法Key Performance Indicator，KPI和平衡计分法Balance Scorecard，BSC。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。二、配送中心绩效评价目的一经过评价效力程度和配送本钱，并

5、与以往进展比较分析，向管理者和顾客提供绩效评价报告。 二运用配送系统规范体系实时对配送系统运作绩效进展控制，以此改良配送运作程序，调整运作方式。三评价配送中心各业务部门和人员的任务绩效，到达鼓励员工、实现更优化配送运作效率的目的。四评价配送中心作业绩效，了解配送中心空间、人员、设备、物品、订单、时间、本钱、质量、作业规划等各个要素的情况，以便作出改良的措施。三、配送中心绩效评价的作用一提出和追踪物流运作目的以及完成情况，并进展不同层次和角度的分析和评价，实现对物流活动的事先控制。二判别配送中心目的的可行性和完成程度，进而调整物流目的。三提升物流绩效。四是企业内部监控的有效工具和方法。五分析和评

6、价配送中心资源素质与才干，确定物流开展战略 四、影响配送绩效评价的要素一快速呼应二最小变异五、配送中心作业绩效评价目的的选择一选择评价目的的原那么1.选出的目的能反映组织整体或个别作业单位的业绩2.选出的目的确实反映担任人或经理人的努力程度，同时，对于不是他所能控制的要素也应能适当显示3.选出的目的要有助于问题点的分析，这样才干协助企业找到加强改良的方向。因此，在本书中我们选取的配送中心业绩评价目的既包含整体评价目的，又包含个别作业单位评价目的。同时，由各个作业的切入，调查各部门人员的努力程度。(二)配送中心作业绩效评价目的的选择1.设备空间利用率：衡量整个配送中心空问设备能否己充分利用？2.

7、人员利用率：衡量每一个人员有无尽到本人最大的才干？3.设备利用率：衡量资产设备有无发扬最大产能？4.商品、订单效率：衡量商品销售奉献能否到达预定目的？5.作业规划管理才干：衡量目前管理阶层所做的决策规划能否适宜？6.时间效益率：衡量每一作业有无掌握最正确时间？7.本钱率：衡量此项作业的本钱费用能否合理？8.质量程度：衡量配送中心效力质量有无到达客户称心的水准？第二节 物流配送中心绩效评价目的一、进出货作业二、储存作业三、清点作业四、订单处置作业五、拣货作业六、配送作业七、采购作业八、配送中心运营管理综合目的第二节 物流配送中心绩效评价目的进出货作业指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注

8、重库存控制，减少资金占用，降低保管本钱，减少积压、过期、蜕变物品的物流活动。一、进出货作业一进货进货作业包括接纳商品、装卸搬运、码托盘、核对该商品的数量及质量主要是外表质量和签单，然后将有关信息书面化等一系列任务。二出货将拣选分拣完的商品，作好复核检查，并根据各辆卡车或配送途径将商品搬运到理货区，而后装车配送的物流活动。三配送中心管理人员需研讨的问题1.进出货作业人员的任务量安排能否合理？2.进出货装卸设备决议率如何？3.站台停车泊位利用率如何？4.供应商进货时间带的控制如何？5.客户、门店要求交货的时间集中度控制如何？四进出货作业效率化评价目的1.空间利用率考核站台的运用情况，能否因数量缺乏

9、或规划不佳呵斥拥堵或低效。站台运用率=进出货车次装卸货停留总时间/站台泊位数*任务天数*每天任务时数 注假设采用进出货站台分开的配送中心。1进货站台运用率=进货车次装卸货停留总时间/(进货站台泊位数*任务天数*每天任务时数)2出货站台运用率=出货车次装卸货停留总时间/(出货站台泊位数*任务天数*每天任务时数)出货车次装卸货停留总时间 四进出货作业效率化评价目的2.站台顶峰率 站台顶峰率顶峰车数/站台泊位数。2.站台顶峰率假设站台运用率偏高，表示站台停车泊位数量缺乏，而呵斥交通拥堵。可采取以下措施： A添加停车泊位数。 B为提高效率，要做好时段管理，让进出配送中心的车辆能有序地行驶、停靠、装卸货

10、作业a C添加进出货人员，加快作业速度，减少每辆车停留装卸时间。2.站台顶峰率假设站台运用率低，站台顶峰率高，表示虽车辆停靠站台时间平均不高，站台停车泊位数量仍有余量，但在顶峰时间进出货仍存在拥堵景象，此种情况主要是没有控制好进出货时间带引起的。关键是要将进出货车辆的到达作业时间岔开。可采取以下措施： A应要求供应商按照方案准时送货，及规划对客户交货的出车时间，尽量降低顶峰时间的作业量。 B.假设无法与供应商或客户达成共识分散顶峰期流量，那么应特别安排人力在顶峰时间以坚持商品快速装卸搬运。3.人员负担和时间耗用考核进出货人员任务分配及作业速度，以及目前的进出货时间能否合理。 每人每小时处置进货

11、量=进货量/进货人员数*每日进货时间*任务天数 每人每小时处置出货量=出货量/出货人员数*每日出货时间*任务天数进货时间率=每日进货时间/每日任务时数出货时间率=每日出货时间/每日任务时数 假设进出货人员共用，那么以上目的应将进出货量、时间合并加总：每人每小时进出货量=进货量出货量/进出货人员数*每日进出货时间*任务天数进出货时间率=每日进货时间十每日出货时间/每日任务时数4.设备挪动率评价每台进出货设备承当的任务量能否合理、达标。每台进出货设备每天装卸量=出货量进货量/装卸设备数*任务天数每台进出货设备每小时装卸货量=出货量+进货量装卸设备数任务天数每日进出货时数。改良对策：假设此目的数值较

12、低，表示设备利用率差，资产过于闲置。应采取积极开辟业务，添加进出货量：或假设业务任务量不能够扩展，那么思索将部分装卸设备移至他用出租等。二、储存作业指对存货或物品做妥善保管，充分利用仓库空间，注重库存控制，减少资金占用，降低保管本钱，减少积压、过期、蜕变物品的物流活动。一设备空间利用率储区面积率=储区面积配送中心建筑面积可运用保管面积率=可保管面积储区面积储位容积运用率=存货总体积储位总容积单位面积保管量=平均库存量/可保管面积平均每品项所占储位数货架储位数/总品项数平均每品项所占储位数假设能规划在0.52.0之间，即使无明确的储位编号，也能迅速存取商品，不至于呵斥储存、拣货作业人员找寻困难，

13、也不会产生同一品项库存过多的问题 二库存周转率这是考核配送中心货品库存量能否适当、运营绩效的重要目的。库存周转率=出货量/平均库存量或库存周转率=营业额/平均库存金额改良措施：周转率越高，库存周转期越短，表示用较少的库存完成同样的任务，使积压、占用在库存上的资金减少。也就是说，资金的运用率高，企业利润也随货品周转率的提高而添加。通常可采取以下做法来提高库存周转率。 缩减库存量：经过配送中心自行决议采购、补货的时机及存货量； 建立预测系统； 添加出货量。三存货管理费率库存管理费率：衡量配送中心每单位存货的库存管理费用库存管理费率库存管理费用平均库存量 改善对策:应对库存管理费用的内容逐一检讨分析

14、，寻觅问题予以改良。普通库存营理费用包括：仓库租金。仓库管理费用队出库验收、清点等入事费、警卫费、仓库照明费、空调费温调温控费、建筑物、设备及器具的维修费。保险费。损耗费蜕变、破损、盘损等费用货品淘汰费用流行商品过时、季节性商品换季等呵斥费用损失资金费用如货品变价损失、时机本钱损失等。例如，采取尽能够少量、频繁的订货。以减少库存管理费用。(四)呆废货品率呆废货品率：用来测定配送中心货品损耗影响资金积压的情况。 呆废货品率=呆废货品件数/平均库存量呆废货品率=呆废货品金额/平均库存金额改善对策： 验收时力求严厉把关，防止不合格货品混入。 检讨储存方法、设备与养护条件，防止货品蜕变。特别是对货品的

15、有效期管理更应注重。 随时掌握库存程度。特别是滞销品的处置，减少呆废货品积压资金和占用库存。三、清点作业进展清点的目的是，经过经常定期或不定期的清点库存，及早发现问题，以免呵斥日后出货更大的损失。三、清点作业一清点质量 清点数量误差率=清点误差量/清点总量 清点品项误差率清点误差品项数/清点实施品项数二平均盘差品金额 平均盘差商品的金额清点误差金额/清点误差量 四、订单处置作业 从接到客户订货开场到预备着手拣货之间的作业阶段，称之谓订单处置。它包括接单、客户的资料确认、存货查询、单据处置等。一订单分析经过对日均受理订单数、每订单平均订货数量和平均订货单价的分析，察看每天订单变化情况，以拟定客户

16、管理战略及业务开展方案。 日均受理订单数=订单数量/任务天数 订单平均订货数量出货量/订单数量 日均商品单价营业额/订单数量二订单延迟率衡量交货的延迟情况。 订单延迟率延迟交货订单数/订单数量 改善对策： 找出作业瓶颈，加以处理。 研讨物流系统前后作业能否相互支持或同时进展，谋求作业的平衡性。 掌握库存情况，防止缺品。 合理安排配送时间。三订单货件延迟率 衡量配送中心能否应实施客户重点管理，使本人有限的人力、物力做到最有效的利用。订单货件延迟率=延迟交货订单数/订单数量改善对策：应思索实施顾客ABC分析，以确定客户重要性程度，采取重点管理。例如，根据按订单资料，按客户的购买量占配送中心营业额的

17、百分比做客户ABC分析。尽能够减少重要客户延迟交货的次数，以提高效力程度。四紧急订单呼应率这是分析配送中心快速订单处置才干及紧急插单业务的需求情况。紧急订单呼应率=未超越12小时出货订单/订单数量改善对策：制定快速作业处置流程及操作规程，制定快速送货计费规范。五缺货率衡量存货控制决策能否合理，能否应该调整订购点及订购量的基准。 缺货率接单缺货数/出货量 改善对策： 加强库存管理，登录并分析存货异动情况，掌握采购、补货时机，督捉供应商送货的准时性。六短缺率短缺率= 出货短缺数/出货量改善对策：注重每位员工、每次作业的质量。做好每一作业环节的复核任务。五、拣货作业是配送作业的中心环节，根据顾客的订

18、货要求或配送中心的作业方案，准确、迅速地将商品从其储位或其他区域拣取出来的作业过程，拣货时间、拣货战略及拣货的准确度影响出货质量。除极少自动化程度较高的配送中心外，大多是靠人工配合简单机械化设备的劳动力密集作业，耗费本钱较多。拣货作业要素包括：拣货作业效率化的评价要素包括： 1.人均作业才干衡量拣货的作业效率，以便找出在作业方法及管理方式上存在的问题。 人均每小时拣货品项数=订单总笔数/拣货人员数*每天拣货时间*任务天数 改善对策： 提升拣贷效率的方法是： 1拣货途径的合理规划。 2储位的合理配置。 3确定高效的拣货方式。 4拣货人员数量及工况的安排。 5拣货的机械化、电子化。拣货作业效率化的

19、评价要素包括：2.批量拣货时间衡量每批次平均拣货所需时间，可供日后分批战略参考。批量拣货时间(每日拣货时数*任务天数)/拣货分批次数批量拣货时间短，表示拣货的反响时间很快，即订单进入拣货作业系统乃至完成拣取所费的时问很短。它特别有利于处置紧急订货。拣货作业效率化的评价要素包括：3.每订单投人拣货本钱 每订单投入拣货本钱=拣货投入本钱/订单数量 每件商品投入拣货本钱拣货投入本钱/拣货单位累计量件数 拣货作业效率化的评价要素包括：4.拣误率：衡量拣货作业质量的目的 拣误率拣取错误笔数/订单总笔数 改善对策： 降低拣误率的主要措施是： 1选择最合理的拣货方式。 2加强拣货人员的培训。 3引进条形码、

20、拣货标签或电脑辅助拣货系统等自动化技术，以提升拣货准确度。 4改善现场照明度。 5检查拣货的速度。 六、配送作业一人均作业量二车辆平均作业量三空驶率四车辆运转情况五外车比率六配送本钱七配送延误率七、采购作业由于出货使库存量逐次减少，当库存量降到某一定点即订货点时，即应马上采购补充商品。采用何种订购方式、供应商信誉、货品质量是进货作业的重要环节，以防进货发生延迟、短缺，呵斥整个后续作业的困难。 采购作业效率的评价目的：一出货品本钱占营业额比率二货品采购及管理总费用三进货数量误差率、次品率和延迟率八、配送中心运营管理综合目的一配送中心坪效衡量配送中单位面积每平方米的营业收人产值配送中心评效=营业额

21、产值/建筑物总建筑面积二人员作业才干衡量配送中心的人员单产程度。 人员作业量=出货量/配送中心总人数人员作业才干营业额/配送中心总人数改善对策：有效地利用省人化物流机械设备，减少配送中心从业人员，首先思索削减间接人员，尤其是当直间工比率不高时。三直间工比率衡量配送中心作业人员及管理人员的比率能否合理。直间工比率一线作业人数/配送中心总人数-一线作业人数 四固定资产周转率衡量配送中心固定资产的运转绩效，评价所投资的资产能否充分发扬成效。 固定资产周转率产值/固定资产总额五产出与投入平衡率判别能否维持低库存量，与库存的差距多大。 产出与投入平衡率出货量/进货量 改善对策： 产出与投入平衡率是指进出货件数比率。而假设想以低库存作为最终目的，且不会发生缺货景象，那么产出与投入平衡比率最好控制在1左右，而实现整改目的的关键是要真实做好销售预测 第三节 配送中心作业绩效评价分析一、配送中心作业绩效评价目的的分析二、顾客效力绩效评价分析一、配送中心作业绩效评价目的的分析一作业绩效评价分析方法1.比较分析法比较分析：对两个或几个有关的可比数据进展对比，提示差别和矛盾。比较分析是最根本的方法，没有比较，分析就无法开场 。1按比较对象和谁比分类 2按比较内容比什么分类 2.效果系数方法效果系数法是指根据多目的规那么原理，将所要考核的各项目的分别