深圳共好管理咨询有限公司：战略理论与执行

1、企业战略治理理论核心逻辑分析提要：网络经济时代，战略治理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下企业战略治理理论，由此产生了4类有较大阻碍的战略治理理论。作者通过对不同理论的核心逻辑进行分析，论述了各种理论的要紧观点和不足，认识到不同理论的共同点，预示了网络竞争环境下的企业战略治理研究的进展趋势确实是整合这4类战略治理理论的核心思想，使以后战略治理研究朝向“面向以后，持续创新，共求进展”的网络合作竞争战略方向进展。关键词：企业战略,核心逻辑一、前言战略治理理论产生的直接缘故来源于企业经营环境的变化。因此，经营环境的不断变化，导致了战略治理理论也在不断地进展和创新。20世纪90年代以来，企业的

2、经营环境发生了巨大的变化。一方面，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无国界的竞争时代；另一方面，企业与其供应商、生产者、销售商、顾客、其他组织和相关利益者的合作关系越来越紧密，企业间的竞争已不在是工业时代那种你死我活的竞争，而是基于网络思维下的合作网络竞争，即网络经济下的竞争已不在是单个企业之间的竞争，而是企业合作网络之间的竞争，这是一种新的竞争形态网络竞争。在网络竞争环境下，战略治理研究者纷纷从不同的角度来研究网络竞争环境下的企业战略治理理论，这些具有开拓性的研究极大地丰富了企业战略治理理论。综观20世纪90年代以来企业战略治理理论研究的历程，我们认为，理论界和实践中有较大阻碍的理论有4种：

3、能力理论、动态能力理论、复杂理论、合作竞争理论。本文重点分析了现有 4种战略治理理论的核心逻辑(见表1)，通过对这些理论核心逻辑评述，可有效地认识到企业战略治理理论的进展趋势。二、企业能力理论的核心逻辑分析企业能力理论的出现源于对传统竞争战略治理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的进展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。正如Rumelt分析的那样，产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得专门多，“专门明显，最重要的超额利润源泉是企业具有的专门性，而非产业间的相互关系。”因此，以CKPahalad和Gary Hamel为代

4、表的企业能力理论“越来越注重对公司资源和能力的分析”，强调从识不、培养、应用和捉升企业内部生产经营及其过程中的独特能力动身，来制定和实施企业战略。1能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识不和企业的机会空间分析树立战略意图制定基于核心能力培养和应用的战略规划选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用战略实施企业超额利润的猎取和企业的持续进展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与以后核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续进展

5、。表14种战略治理理论核心逻辑比较表理论类不 能力理论动态能力理论复杂理论合作竞争理论对市场条件的认识相对稳定、线性可测无序、突变、不可预测混沌、非线性、周期性互动性、系统性对竞争优势难于模仿的、不断创新的能力进化的商业生态有效地合作竞争的能力对资源的认识持久的核心能力系统和合作能力分析单元企业内部企业与企业经营环境商业生态系统博弈参与者构成的价值链战略重点培养、利用和提升核心快速、敏捷地打破均势保持商业生态系统进PARTS模式分析，能力 发挥其杠杆作用制造不连续的创新优化和关系网络治理保持合作竞争关系 合作的态度机会主义的合作短期的合作共生的周期合作竞争的合作战略的特性长期性、稳定性短期性、

6、不定性周期性、互动性动态性、互动性、适应性 2企业生存和进展的源泉来源于有价值的、独特的、难于模仿的企业核心能力。CKPahalad和GaryHamel把一个多种经营的企业比喻成一棵大树，树干和要紧分枝是核心，产品，小的树枝是经营单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供抚育、营养来保持企业稳定成长的根系则是核心能力。只有企业的根系核心能力不断加强，将其营养和能量不断扩展到最终产品，从而不断提供创新产品，制造新市场，使消费者得到更大的满足，为企业制造更多的利润。3基于能力理论的企业战略起点，是分析和识不企业的核心能力。能力理论认为，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构，而在于其行为反应能力

7、；战略的目标在于识不和开发不人难以模仿的组织能力；在顾客眼里，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区不开来的标志。”CKPahalad和Gary Hamel提出了识不核心能力的三条标准：(1)有价值性。核心能力是有专门多的经济价值，能为企业带来垄断的超额利润，同时，它也能为顾客提供更多的价值，也就为企业产品进入多个市场提供了潜在的途径。(2)难于模仿性。核心能力是竞争对手难于模仿的，它是企业通过长期积存的多种技术、知识的有机综合体，具有路径依靠性。(3)不易替代性。核心能力在较长的时刻内不易被其他能力所代替，否则，其价值性就会降低，无法再接着保持企业的竞争优势。4基于能力理论的企业战略的重点是

8、企业核心能力的培养、应用和提升。能力理论认为，核心能力是企业利润的源泉，由于各个企业的核心能力不同，因此就产生了企业的异质性，要保持企业长期的盈利，企业战略必须重点考虑现有核心能力发挥。同时要考虑以后核心能力的方向和培养提升的规划，如此才能保证企业的持续进展。5基于能力理论的企业战略，改变了对传统的竞争本质的理解。能力理论认为，当今的企业竞争不再是你死我活的对抗竞争，而是企业内部自身的核心能力强弱的竞争，你的核心能力强，你就可获得更多的超额利润。但企业核心能力作用的发挥需要其他企业的合作，能力理论强调要既竞争又合作，通过合作来发挥核心能力的杠杆作用，从而提高企业的竞争优势。从上述核心逻辑分析可

9、知，基于能力理论的企业战略也有不足之处。(1)它的前提是把外部环境看成是线性变化和相对稳定的，如此就可发挥企业现有的核心能力，而实际上当今的环境的变化是非线性的和日趋剧烈。(2)它的合作理念是基于爱护自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此这种合作是机会主义的合作，不可能保持长期合作。(3)过分强调了内部组织核心能力的作用，而忽略了外部组织的支持、互补作用。三、动态能力理论的核心逻辑分析动态能力理论源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的。市场环境日益动态化，技术创新速度加速，经济的国际化和市场的全球化，顾客需求的多样化，造成了竞争内容越来越快，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断创新，才

10、能持续成功。该理论的代表人物是RDAveni，他于1994年出版了超越竞争一书，全面阐述了动态能力理论的框架。1动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略查找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发觉和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择临时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去查找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续进展。2基于动态能力理论的战略目标是不断制造新优势。因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势差

11、不多上短暂的，若固守在保持原有的优势上将导致更大的灾难。只有认真地、不断地和出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列临时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。3基于动态能力理论的战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，制造新优势。4基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断制造新的核

12、心能力。这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程确实是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为制造一个进展和赢利潜力大的空间。5基于动态能力理论的战略目标的实现，需要其他组织的合作来实现。但这种合作是基于时刻和任务的合作，与其他组织建立的是一种临时的、不连续的合作关系，只要任务一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发觉新的创新机遇，重新查找新的合作伙伴，开始新的战略实施。从上分析，可知这种理论的要紧缺点有：(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时刻内是能够预测的和相对的稳定。(

13、2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积存性、路径的依靠性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时刻性、临时性。四、复杂理论的核心逻辑分析复杂理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。复杂理论的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导和战略。他认为，网络经济世界的运行并不差不多上你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和进展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略治

14、理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。1复杂理论的逻辑思维是：“信息空间”环境和内部条件分析制定企业战略制造和完善商业生态系统加强网络关系治理和贡献各自的核心能力网络竞争优势企业业绩商业生态系统进化和企业的进展。即首先以“充满机会”的环境分析和论证为起点，结合企业内部的能力和价值分析，制定以创新为重点的企业战略，在战略实施中以创新机会为中心，制造和完善商业生态系统，加强网络

15、关系治理和贡献各自的核心能力，从而在与其他相类似的商业生态系统竞争中猎取网络竞争优势，实现企业的业绩和核心能力的不断提升，促进商业生态系统的进化。2基于复杂理论的战略，突出了企业战略的系统性，提出了商业生态系统的新观念。复杂理论认为，那个系统是一个复杂动态非线性的混沌系统，那个系统包括了供应商、要紧生产者、竞争对手、顾客、科研机构、高等院校、行政治理部门、政府及其他利益相关者，企业是那个系统的成员之一，系统决定了企业的行为和价值，决定了企业的战略方向，要求企业从整个企业生态系统来制定战略。3基于复杂理论的战略，强调按照自相似、自组织、自学习与动态进化的原则来设计网状结构组织和系统(即网络组织)

16、，通过共创愿景、系统考虑、网络学习、共享知识、协同作用，使企业在制造以后中实现可持续进展。这是由商业生态系统内在的本质特性所决定的。4基于复杂理论的战略，目标是建立和保持一个相互依靠、相互学习、共同进化的商业生态系统。复杂理论认为，企业是商业生态系统的一个成员，那个系统的好坏和是否稳定直接关系到企业的生存与进展，反过来系统的稳定、进展和进化也有赖于各成员的通力合作和相互间的关系。因此，企业的绩效取决于其在那个系统中合作和网络关系治理能力的水平。5基于复杂理论的战略，具有周期性。复杂理论把一个商业生态系统的合作进化过程分为开拓、扩展、权威、重振或死亡4个时期，企业在其自身的商业生态系统的合作过程

17、具有周期性，通过系统的不断循环，促进商业生态系统的不断进化和企业的不断进展。从上分析可知，该理论的要紧缺点是：(1)强调系统选择企业，弱化了企业对系统的选择自由。它认为企业的初始条件对建立系统并不重要，而实际上企业本身的能力直接关系到系统能否稳定和进展的关键，也阻碍到其在系统中的位置和收益。(2)它认为商业系统的进化如同自然系统一样，其成长和进展依靠于商业生态系统的性质，而忽略了企业本身的能动作用。(3)合作有周期性，而实际上合作往往会随时刻的推移而得到加强。五、合作竞争理论核心逻辑分析合作竞争理论，源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。该理论的代表人物是 BJNale

18、buf和AMBrandenbuger，他们的代表作是1996年合著出版的合作竞争。他们认为，企业经营活动是一种专门的博弈，是一种能够实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念。它是对网络经济时代企业如何制造价值和猎取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略治理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略治理研究提供了新的分析工具。合作竞争战略治理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企

19、业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。1合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系实施PARTS战略来改变博弈分析和比较各种商业博弈结果确定合作竞争战略扩大商业机会、实现共赢。即首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图价值链，利用价值链定义所有的参与者，分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，查找合作与竞争的机会。在此基础上，改变构成商业博弈的5要素(参与者，Participators；附加值，Added values；规则，Rules；战术，Tactics；范围，Scope，简称P

20、ARTS)中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS可不能失去任何机会”、“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略。通过实施，最终实现扩大商业机会和共同进展的战略目标。2基于合作竞争理论的战略起点，是分析商业博弈活动参与者之间的互动关系。合作竞争理论提出了参与者价值链的新观念，利用价值链来描述所有的参与者的竞争合作的互动关系。价值链的思想强调了企业经营活动中同时竞争与合作两种行为，两者的结合意味着一种动态的关系，而不是“竞争”和“合作”的两字所单独的意思，有效克服了Porter经典竞争战略治理理论利用5个力量模型仅从竞争的角度来分析所有参与者

21、竞争态势的弊端。3基于合作竞争理论的战略目标，是建立和保持与所有参与者的一种动态合作竞争关系，最终实现共赢局面。合作竞争理论提出了互补者(Complementor)的新概念，认为商业博弈的参与者除了包括竞争者、供应商、顾客外，还有互补者。强调了博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，“要制造价值，就要与顾客、供应商、雇员及其他人紧密合作。这是开发新市场和扩大原有市场的途径”。因此，企业的生存与进展离不开其他组织的支持和合作，这是对经典竞争战略治理理论的完善和补充。4基于合作竞争理论的战略制定过程，贯穿了博弈思想。战略要“从其他参与者的认知角度”来制定战略，克服了传统战略仅从企业本身的利益制

22、定战略的弊端。同时，通过参与者、附加值、规则、战术和范围这5个杠杆对博弈行为和结果的作用分析，选择合适的战略，使企业战略更具有互动性、现实性和可行性。博弈思想是一种结合了合作与竞争思想的革命性战略思维，博弈的理论方法为网络竞争环境下企业战略治理研究提供了新的分析工具。5基于合作竞争理论的战略，是一种着眼于以后的动态战略。合作竞争理论认为，商业博弈是一种重复博弈，而且构成博弈的五要素PARTS会随时刻而变化，从而改变每次博弈的行为和结果。因此，企业战略并非差不多上事先打算好的，而是一种不断调整和变化的动态战略，以适应商业博弈的改变。同时，在商业博弈中，“没有什么东西是固定的”、而且“充满活力，不

23、断进化”，PARTS模式的变化带来博弈的变化，不断制造新的机会。因此，基于合作竞争的企业战略必须着眼于以后的博弈，才能把握住以后的机遇。从上分析，我们认为合作竞争理论也有明显的不足之处。(1)从组织的有限理性动身，按X理论来考虑企业之间的合作竞争博弈关系，忽略了企业的社会性和复杂性对博弈的阻碍。(2)仅研究了参与者两两之间的两元合作竞争关系，没有结合企业网络理论来研究合作竞争的网络关系。(3)没有建立一套完整的合作竞争战略治理过程。六、企业战略治理理论研究的进展趋势尽管现有的要紧战略治理理论核心逻辑各有不同，但通过比较分析，我们认为它们至少有4个共同点：系统性、合作性、创新性、动态性。这些共同

24、点，反映了企业战略治理理论研究在网络竞争环境下的进展趋势。1企业战略的主体，已有单个企业转向与企业相关的整个网络。4种理论都已意识到，战略必须具有系统性，企业作为商业系统的子系统，企业战略必定与整个商业系统紧密相关。特不是在网络经济环境下，企业与环境的边界越来越模糊，企业的关系网络及其治理“必定将成为新的治理范式与新的竞争游戏规则”，“关系治理是当今企业成功的关键”，企业的生存与进展依靠于与之相关的参与者及其所构成的商业系统。一种整合网络思想植根于企业战略治理理论研究之中，是网络竞争环境下企业战略治理理论研究的新动向。2企业战略的核心思想，由传统的敌对竞争思想转变为共赢的合作竞争思想。4种理论

25、都强调合作的重要性，认为要跨越传统企业的边界，加强进展个人间、部门间和组织间的交流与合作，“成功需要边界的渗透性和多种至少是临时的联盟与交流”，同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求进展。因此，以实现共赢为目标的合作竞争思想，已成为网络经济环境下的企业战略的主导思想。3企业战略的重点，从原来注重内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合，强调现代企业战略的整合性和预见性。4种理论都“注重以后和预测行动事件的长期效果”，强调创新、发明制造是“利用现时机会和制造以后的首要途径”，“单从过去情况得出简单的推断，或努力去维持现状来保证企业长期成功”差不多上不可能的。因此，新的

26、企业战略要“为以后而竞争”，体现前瞻性和主动性，注重企业核心能力的培养、使用和提升。4企业战略的性质，从原来的静态、单向战略转向动态、互动战略。4种战略治理理论都承认战略的效果依靠于环境，认为战略和环境差不多上动态的，而且企业的“商业活动是一种博弈”，企业战略要随商业博弈的变化而作出相应的调整与变化，实现战略的动态性、互动性和适应性。总之，我们认为，以后的企业战略治理理论必定是多种理论的整合。通过汲取和整合各种理论的核心思想，形成一种“面向以后，持续创新，共求进展”、适应网络竞争环境的企业网络战略思想。因此，新的企业战略治理理论研究，要以企业及其相关组织构成的关系网络为主体，首先利用能力理论的

27、核心思想来培养、应用和提升现有的核心能力，同时运用动态能力理论的核心思想来不断学习，持续创新，进展新的核心能力。在此基础上，应用复杂理论的共生思想，相互合作，互惠互利，共同进展，在共生中汲取合作竞争理论的精髓。同时竞争与合作，以合作求生存，靠竞争求进展，在动态合作竞争网络中实现企业战略目标。基于平衡计分卡的战略实施框架研究企业战略是企业为了能够与外界环境协调进展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对以后的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的职员对它的理解可能会有专门大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财宝杂志上一篇题为Why CEOs

28、Fail的文章，讲明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，可能为 70，问题并不在于战略本身不行，而是因为战略实施得不行”。然而，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销治理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。关于企业进展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。1992年大卫诺顿和罗伯特卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个差不多问题提供了答案，即：从财务角度

29、，如何样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否接着制造价值?而且，若要获得组织最终目标财务上的成功，必须使顾客中意，使顾客中意只能优化内部价值制造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高职员个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控以后增长所必须的无形资产的猎取和企业能力的培育过程。研究发觉，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“以后的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，进展成为企业实施战略的重要系统分析工具。一、战略实施障碍分析企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目

30、标往往难以达成。财宝杂志上一项关于治理顾问的调查显示，90以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的缘故就在于战略实施过程中存在着种种障碍。(一)战略沟通不足，共识缺乏 第一个障碍是企业无法使职员都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的方法和打算转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会依照各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作打算，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，依照 Renaissance与CFO杂志的合作调

31、查，不到10的职员了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特不是处于低层次的职员和经理关于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又专门难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得治理者难以用过去日常治理活动语言，将战略分解成各部门以及单个职员相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在职员们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。(二)部门及个人目标同战略联系少组织由大量的组织单元和专业部门所组成，专门多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门

32、考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资酬劳率，业务部门目标的差不阻碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的治理操纵体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。然而顾客从可不能对企业各个部门和职员表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用确实是定义期望制造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将职员个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多

33、同企业年度财务目标联系在一起，只有专门少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位职员身上贯彻战略就不足为奇了。(三)短期决策与战略相关性差大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多打算专门少顾及到长期战略重点，各部门治理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定确实是全局长期优化，往往造成资源白费，有碍于长期战略目标的实现。

34、随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的可能和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续进展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，治理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算能够增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支以后。(四)反馈及学习和战略关联性弱目前，大多数治理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业专门少花时刻来研究战

35、略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续进展的难度。在战略实施中积存起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的方法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和推断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。二、BSC战略地图战略实施的工具(一)战略地图的作用实施战略的关键，是让组织中的人了解它。

36、在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图确实是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了制造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出；让职员明了其工作和组织整个目标间的联系，使职员在追求组织目标下的协同工作成为可能。(二)内容和做法战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清晰企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，什么缘故企业得以存在。在这些信

37、息下进展战略远景，即，企业将变成如何样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍同意的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标动身。1企业关于财务增长有两个差不多要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接

38、或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流淌和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。2顾客方面并不是像顾客中意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为 任何商业战略的核心差不多上顾客价值打算。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高打算从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲热关系、产品领先。企业在保持其他两者差不多优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜；关于顾客亲热关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充

39、分的和额外的服务；追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。3企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就能够确定为达到不同的顾客价值打算和达到财务目标的内部过程方面的具体方法 它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群；第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值；第三，通过提高成本、质量、周期时刻、资产利用、能力治理等取得经营优势；第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。4任何战略地图的基础差不多上学习和成长方面，它定义了职员核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有

40、人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值打算的需要。图1 战略地图示意（传不上来，遗憾）以上的论述能够简化为上图1。具体企业能够由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够进展自己的次级地图各自操作，实施战略。三、基于BSC的战略实施框架评价(一)BSC和战略的关系实际上，我们研究发觉，BSC和战略有着紧密的关系，如图2所示。图2 BSC和战略的关系1BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步进展对应的评价指标。这些评价指标把所有的职员拉向总体的远景规划，以及实现该局

41、部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。职员关于能够阻碍其福利的情况最为关注，当职员确信结果系统代表事实上际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有职员都为之努力的焦点。2BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必定要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。3BSC使战略运作达成一致 人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有专门多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，职员具备

42、了执行战略需要的技术和知识，然而缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员制造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。4BSC将组织力量集中在战略目标上 种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取治理者的时刻、精力和资源的支持。经理们发觉，专门难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，职员就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。5BSC成为短期成果和长远进

43、展的桥梁 在过去，企业的进展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年打算，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行进展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出全然提高的战略预算过程，努力从短期次优化下爱护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。6BSC使战略不断进展 BSC依照最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓舞雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建

44、议可使雇员为企业的以后出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和进展战略。(二)评价通过两者关系的分析可见，BSC关于战略的治理是个循环的过程，能够不断地用于实施战略的治理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营治理运作的动态闭环，用事实上施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略差不多存在，同时差不多被同意。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为治理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行对话的机会，这种讨论通常能够把具体的治理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为

45、过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个有用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过今后的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清晰理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为治理系统的基础关心组织高效快速成长。然而，假如这种因果关系虚弱或被错误

46、定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，关于因果关系的必定性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。四、结论e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以连续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去进展空间，难以维持生

47、存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，制造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位职员的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和职员的共同的、能够理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施

48、战略还存在一些缺陷，然而随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。战略治理理论的演进摘要：自20世纪60年代以来，战略治理理论共经历了四个进展时期。本文通过对战略治理理论进展历程的梳理，来把握企业战略思想演进的脉络和规律，并对企业战略理论的进展趋势进行了展望。关键词：战略治理，演进，规律在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致治理思想的变迁。目前，治理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程治理向战略治理转变；由内向治理向外向治理转变；由产品市场治理向价值治理转变；由行为治理向文化治理转变。毫无疑问，企

49、业战略治理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略治理的进展趋势，必须首先对战略治理理论的进展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。一、战略治理理论的演变企业战略理论研究时刻并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时刻跨度来看，要紧经历了以下几个进展时期：(一)60、70年代的战略治理理论20世纪60年代初美国闻名治理学家钞票德勒战略与结构：工业企业史的考证一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钞票德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当

50、适应环境-满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“打算学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，同时还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有制造性和灵活性。“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“打算学派”。打算学派主张，战略构造应是一个

51、有操纵、有意识的正式打算过程；企业的高层治理者负责打算的全过程，而具体制订和实施打算的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略打算等等。打算学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1965出版的公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为治理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从全然上讲，其核心思想是一致的，要紧体现在三个方面：(1)企业战略的动身点是适应环境。环境是企业无法操纵

52、的，只有适应环境变化，企业才能生存和进展。(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求，获得足够的市场占有率，如此才有利于企业生存与进展。(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。(二)80年代的战略治理理论20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得了战略治理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是猎取竞争优势，而阻碍竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的

53、吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。概括起来，波特的竞争战略理论的差不多逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企

54、业能够通过选择和执行一种差不多战略阻碍产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，猎取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业能够通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其差不多战略。迈克尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20年里受到企业战略治理学界的普遍认同，同时成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。(三)90年代早期的战略治理理论近些年来，信息技术迅猛进展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术

55、)的积存，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评论发表了企业核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，同时形成了战略理论中的“核心能力学派”。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流淌，关于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。该理论强调的是企业内部条件关于保持竞争优势以及猎取超额利润的决定性作用。这表现在战略治理实践上，要求企业从自身资源和能力动身，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而幸免受产业吸引力诱导而盲

56、目进入不相关产业进行多元化经营。然而，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发觉企业拥有的有价值的资源。所

57、谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司能够看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。(四)90年代后期战略治理理论的新进展20世纪90年代往常的企业战略治理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。然而，联盟本身固有的缺

58、陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，假如想要进展，不管是增强自己的能力，依旧拓展新的市场，都得与其它公司共同制造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以进展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和制造来超越竞争开始成为企业战略治理研究的一个新焦点。美国学者James F. Moorel996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场

59、中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择大概仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程确实是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个时期。商业生态系统在作者理论中的组成部分是特不丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争能够将毫不相关的贡献者联系起来，制造一种崭

60、新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于制造新的微观经济和财宝，即以进展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。二、新旧战略治理理论的区不假如我们将20世纪90年代以来，尤其是90年代后期以来的战略治理理论称为新战略治理理论，而将此前的理论称为传统战略治理理论的话，那么对比新旧理论，我们能够看出它们之间存在专门大的差异。1传统的战略理论认为，在一个行业中只有一个理想的竞争位置。也确实是讲，企业一旦抢得这一位置，其在行业中的优势将是一劳永逸的。与之相对的新观念则认为，一个公司有一个独特的竞争位置。企业无须为了一个与对手高度重叠的位置而展开两败俱伤的竞争，应该在变化中寻求自身