业务流程再造(76页)ppt课件

1、业务流程再造Business ProcessRe-engineering业务流程再造Business Process Re-engineering，BPR一、背景二、流程再造的含义三、实施流程再造的人四、流程再造的步骤五、案例一、背景麦克尔哈默，詹姆斯钱皮： Michael Hammer，James Champy：Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution. 1993.企业过去在执行订一方面的普通任务流程1客户效力部门接纳客户订单，登记，查看订单填写的完好性和正确性，交给财务部门；2财务部门审核客户信誉；3

2、销售部门对所订之货确定价钱；4仓储部门查看能否有现货，如无现货，交消费方案部门，并确定交货时间表；5运输部门确定运输方式、道路和承运人；6消费部门按要求消费，完成后交付于仓储部门；7运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物委托给承运人 ；8承运人将货物运送给客户。传统做法的优、缺陷不用雇用高级人员，使任务简单化；各部门承当各自的任务责任；便于进展严密的控制。没有一个人详细担任整个流程和结果；容易出错；延误时间；对顾客要求反响慢，效力差。传统做法的前提条件企业现有的任务、组织方式的前提是：企业外部环境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因此把一个完好的流程分解成七零八落的种种义务，经过设置各

3、种专业部门去完成。这是19世纪的“产物，20世纪运转得不错，但是，在21世纪却举步维艰。企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不灵，本位官僚，无人担任，因循守旧，重担务轻顾客，。当前的环境3C 顾客Customers：买方市场，需求多样化。想买什么？什么时候购买？怎样购买？怎样付款？竞争Competition：价钱，种类，质量，时间，效力。资金，技术，人员，知识。 变化Change：无所不在，继续不断，越来越快。产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩短。新的环境要求新的任务方式在一种环境下有效运转的方式，在另一种新环境下不一定也能有效运转。过去有过许多方法：目的管理，多种运营，质量

4、控制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽有一定效果，但不能根本处理问题，真正改良企业的绩效。由于根本的做法或运转方式没变，即官僚指挥体系下的以分工担任为根底的、面向职能的做事方式没有改动。根本的改动：以流程为中心3C要求企业有灵敏应变才干，能迅速作出反响。一切从头做起，一切从零开场。必需以流程而不是以职能为中心去任务。继亚当斯密劳动专业化之后的又一次革命。面向职能和面向过程的管理研发消费销售顾客面向职能的管理研发消费销售顾客面向过程的管理研发消费销售职能金子塔组织面向职能Focused on Function工程A工程B工程C总裁President研讨与开发R&D工程Engineerin

5、g制造Manufacturing营销Marketing工程A工程B工程C工程A工程B工程C工程A工程B工程C面向流程Focused on Process总裁President研讨与开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing流程团队 A担任人流程团队 B担任人流程团队 C担任人流程A流程B流程C人技术过程顾客环境产品/效力组织的支柱二、再造Reengineering的含义再造Reengineering：“针对企业业务流程的根本问题进展反思，并对它进展彻底的创新设计，以便在本钱、质量、效力和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的方面获得显著的进展。四个关键

6、词： “根本的，“根本的，“显著的，“流程。关键词1“根本的Fundamental对现状提出根本的问题：为什么要做？为什么要这样做？改革应没有因袭的前提和规那么，不以现状为起点。任何现有事物都不是理所当然的。应注重事情“应该怎样，而不是“如今怎样。关键词2“根本的Radical从事物的根本进展重新设计，不是现有事物的外表变动。应把旧的一套组织、流程、做法统统丢弃，另辟新的途径，重建新的业务流程。关键词3“显著的Dramatic不是业绩的点滴改良或渐渐提高，而获得显著的改良效果。不是百分之几的提高，而是百分之几百的跃进。点点滴滴的改良只需微调，显著的改良那么需破旧立新。关键词4“流程Proces

7、s将输入转化为对顾客有价值的产品和效力的一系列活动。应以流程为导向，而不是以将流程分解后的详细义务为重点。假设流程不通，顾客得不到所需产品和效力，一切义务都毫无价值。最重要的，但又是最难做到的。再造的几个要求以流程为导向雄心壮志点滴细小的改良是不够的突破常规发明性地运用信息技术不要误解再造不同于改良运营方案和采取短期的补救性措施。不同于利用信息技术实现自动化。不同于重组、精简机构和缩减规模。不同于TQM等提高质量的方法。再造是重新开场，在一张白纸上重新开场设计。把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统搁在一边。BPR与TQM的比较再造后业务流程的新特征假设干职位组合成一种职位。个案任务人员

8、case worker ，个案团队 case team 。任务人员有决议权。他们对整个流程有广泛而深化的了解和必要的知识。业务流程中的各步骤按自然顺序进展。并行任务，而非一味地串行任务。业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化方式。以满足不同的详细需求。在最适宜的地方安排任务。突破组织机构的界限。客户本人也能执行流程中的一部分。减少检查和控制。检查和控制任务是不增值的任务，所花的时间和费用有时比实践的益处还多。采取总检查或滞后检查。最大限制地减少调整任务。减少对外接触点，从而减少能够的不一致所添加的任务。个案经理case manager是企业同其客户的独一联络人。得到授权的客户效力代表：能接

9、触与流程相关的一切信息系统、人员，并能得到他们的进一步支持。普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计算机网络，配置器，共享数据库等。再造后业务流程的新特征续从职能部门变为流程团队process team。个案团队：由假设干名具有不同技艺的任务人员组成，一同任务，完成日常发生的任务义务。虚拟工程团队：担任执行一项特定的短期义务，一旦完成就解散。个案任务人员：只需一人，从头至尾综合处置全部流程的任务，实践上是一名综合办事员。从简单的义务转变为多方面的任务。流程团队内虽然也有分工，但一切成员对流程的结果共同担任，彼此沟通，相互学习，掌握多种技艺。任务是完好的，因此更有意义。流程再造后企业的变化从受

10、控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流程团队，是必要向其授予决策的权益。假设时时事事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。从职业培训转变为学校教育。加强任务人员的洞察力、了解力、判别力的提高，让他们懂得“为什么，而不仅仅是“怎样做。从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项单独的活动是难以度量其价值的，只需整个产品或结果才是有价值的。流程再造后企业的变化续从按任务成果转变为按任务才干确定提升规范。任务成果与过去相联络，才干与未来相联络。从维护型转变为开辟性的价值观。再造要求公司文化发生相应的艰苦变化。真正树立并力行一种价值观：为顾客任务，而不是为头头任务。从监工转变为教练。简单的任务岗位变

11、得复杂起来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需求的不是人员安排、义务分配和任务指令，而是指点或咨询。教练的职责是培育人，提高人的技艺，注重人的长期开展。管理人员应该是教练，是一种职业人员，不同于运发动。流程再造后企业的变化续从多层次等级制转变为少层次的组织构造。传统组织的管理部门是信息上传下达、监视控制、实现完好流程的粘合剂，如今不需粘合了，其作用消逝了，因此不再需求了。从计分员转变为指点人。主管人员更接近直接任务人员和顾客，不对实践任务人员指手画脚，其主要职责是：设计出能使任务人员胜任要做的任务、绩效考核制度和报酬制度等能促使他们努力任务的业务流程。流程再造后企业的变化续企业运营体系菱形图业

12、务流程任务职位和构造管理和测评制度价值观和信心三、实施再造的人指点人流程主持人再造团队指点委员会再造总管指点人Leader有权同意和发动整个再造的高级主管人员。公司中再造的发动者。提出新思想、定出新目的，任命流程主持人，引导任务人员，把理想变成现实。目光远大，有胆有识，信心坚强，富有热情，擅长引导。流程主持人process owner担任一个特定流程及其再造任务的管理人员。应是一位负有直线业务责任的高级管理人员。通常是与进展再造的流程有关的某一职能部门的管理人员。在公司内有声望、信誉、有影响力。不做详细的再造任务，主要是促使其完成。担任组织一个再造团队，并保证该团队的再造任务得以顺利进展。掌握

13、团队的资源，是团队的建议者、煽动者、监视者、代言人、联络员、协调者和维护人。不是老板或发号施令的人。再造团队reengineering team由假设干个努力于特定流程再造的个人组成的小组。调查研讨现行流程存在的问题并监视流程的再设计及贯彻实施。为公司的再造做实践任务的人。一个团队只再造公司的某一个业务流程。510人组成。包括：局内人：原先的任务与正在造的流程直接相关。局外人：原先的任务与正在造的流程不相关。是有共同目的的朋友，虽然有争论和冲突，但要能容忍不同的见解，还能汲取阅历教训，擅长学习。指点委员会steering committee 有高级经理组成的决策机构，谋划本公司 总的再造战略并

14、监视再造进度。 是企业再造管理机制可选择的一种做法。 通常包括流程主持人和其他人员，主席由 再造指点人担任。 思索最多的问题是再造工程的有限次序和相 应的资源配置。 处理流程主持人遇到的本人无法处理的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。再造总管reengineering czar公司担任指定再造的方式方法和手段的人，同时担任公司内各个分散的再造工程的协调任务。企业再造指点人班子的头目，担任企业再造的日常管理任务。协助和支持每个流程主持人和流程再造团队；协调一切正在进展的再造活动。应掌握实施再造的方法，拥有再造任务的阅历，以便为新的流程主持人提供协助。四、再造流程的步骤再造的对象不是组织机构，

15、是业务流程；不是职能部门，是他们所做的任务。公司里的业务流程是与其自然构成的业务活动相对应的，虽然经常被假设干个职能部门分割成零散的段落。1、陈说再造的意义 向职工阐明再造的意义，以获得全企业一切人员的了解和支持。1再造的必要性：公司当前的处境如何？现状或理由2未来的展望：公司应转变成什么样的公司？目的或前景2、识别需再造的流程选择需再造的流程的准那么：1机能失调：哪些流程的问题最严重？2重要性：那些流程对公司的客户影响最大？3可行性：哪些流程再呵斥功的能够性最大？3、评价使能要素正是信息技术，使公司有能够对其业务流程进展再造，是流程再造的驱动要素使能器。发明性的运用信息技术。“我们怎样才干利

16、用新技术做我们过去所未曾做过的事。归纳法“我们怎样才干利用新技术的潜力来加强、革新或改造我们现有的任务？演绎法再造是创新，应运用归纳法进展思想。旧规那么：信息在一个时候只能在一个地方出现。突破旧规那么的技术：共享数据库。新规那么：信息能同时在需求它的地方多处出现。旧规那么：只需专家能做复杂的任务 。突破旧规那么的技术：专家系统。新规那么：一名通才干做几个专家的任务。信息技术能突破公司的成规旧规那么：企业必需在集权和分权之间做出选择。突破旧规那么的技术：电信网络。新规那么：企业可以同时获得集权和分权的益处。旧规那么：由经理做出一切决议 。突破旧规那么的技术：决策支持系统数据库存取，建模软件。新规

17、那么：决策是每个任务人员任务的一部分。信息技术能突破公司的成规续旧规那么：基层单位任务人员需求有能接受、储存、检索和传送信息的办公室。突破旧规那么的技术：无线数据通讯技术和便携式计算机。新规那么：基层单位的任务人员可以随处收发信息。旧规那么：同潜在客户的最正确接触方式是个人之间的接触 。突破旧规那么的技术：交互影像技术。新规那么：同潜在客户的最正确接触方式是有效接触 。信息技术能突破公司的成规续旧规那么：他必需找出事物发生的地点。突破旧规那么的技术：自动识别和跟踪技术。新规那么：事物会通知他发生的地点。旧规那么：定期修正方案 。突破旧规那么的技术：高性能电子计算机。新规那么：随时修正方案。信息

18、技术能突破公司的成规续信息技术对流程再造的影响4、了解现有流程对现有流程进展分析，主要是了解该流程的功能、满足客户需求的程度、运转的效果、影响运转的主要问题是什么。目的是再造一个新的流程，而不是对原流程进展修补，所以不用进展细致的分析。对原流程进展细致的分析往往会束缚人的发明性思想。业务流程可经过图表得以直观地表述流程图。活动分类增值活动：对客户有价值、并情愿为此支付现金的活动。流程中必要的、可改善的、但不能消除的活动。非增值活动：不能为客户添加价值、但却是增值活动所必需的活动。传统流程中所必需的、新流程中应尽能够消除的活动。无效活动：既不增值、对增值活动也无协助的活动。流程中不用要的、必需消

19、除的活动。流程再培育是将非增值活动识别出来、将增值活动重新组织起来。流程再造的重点内容ESIA消除非增值、无效活动和调整增值活动。5、重新设计流程一切从零开场，重新设计。找出并摒弃原有的假设、规那么、程序、习惯、价值观念。运用假设干设计原那么。如： 围绕结果，而不是围绕义务安排任务。 参与实施流程的人应尽能够地少。 让最熟习、最接近的人来完成。 发明性的运用信息技术。6、实施再造后的流程指点人的直接参与与支持。流程团队担任实施。现场管理人员的参与与支持。员工培训。再造效果评价。案例福特汽车公司Ford国际商用机器信誉公司IBM Credit柯达公司Kodak福特汽车公司采购流程再造20世纪80

20、年代初，像其他公司一样设法裁员和减少管理费用。以为可以减少费用的地方之一是应付账款部门，它向供应厂商付款。当时北美支付部门有500多人。经过运用电脑使某些职能自动化，减少到400人，减员20%。拥有22%股份的马自达公司Mazda，仅有5人作同样的任务。因此开场对应付账款部门在内的全部任务流程进展反思。应付账款不是一个流程，而是一个部门的特定活动。因此，再造的不应是一个部门及其人员，而应是相关的整个流程。部门及其人员的调整将是再造流程后的结果。原流程支付帐款是整个采购流程的一部分，流程开场时，采购部门向供应商发出订货单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货，货物运送到福特公司的收货点后，办

21、事人员填写一份表格，阐明收到货物的情况，并将表格送交给应付账款部门。与此同时，供应商向福特公司的应付账款部门送去发票。应付账款部门将订货单、收货凭证和发票进展核对，假设吻合，办事人员就签字赞同付款。应付账款部门将大量时间用在核对数据上，而三者不吻合的情况却较少。一旦发现不一致，为搞清缘由，经常需求花几周的时间。新流程再造采购流程后，新的流程是：采购部门的采购员向供应商发出订货单，同时将订单上的有关内容输入联机数据库。供应商将货物发往公司的收获点。货物运到后，收货点的任务人员经过电脑终端核对所到货物能否与订货单中的内容相符。假设相符，接纳这批货物，并经过电脑将收货情况存入数据库，此时电脑自动签发

22、一张支票将它发往供应商。假设不相符，就拒收这批货，将其退还给供应商。再造采购流程而不是再造应付账款部门后，新的流程取消了发票，不需进展繁琐的核对。于是，该部门仅需125人，人员减少75%。审定支付货款废除旧规定原来应付账款部门有一条规定：“只需收到发票才干付款。以前的流程就是遵照这种框架构成的。废除这项规定的方法就是取消发票，从而有了新的规定：“货物收到后才干付款。有些下属工厂实行了更新的规定：“货物运用后才干付款。“本公司喜欢并将继续运用贵公司的刹车安装，不过在装配到卡车上之前，是属于贵公司的，而不是本公司的，卡车装配完成下线后，本公司就开出支票支付货款。 这使采购流程进一步得到简化。这同时

23、又摧毁了另一条规定：“多源供货 ， 树立了另一新规定：“拥有单一的供应商，与此严密协作。信息技术的作用假设没有现代信息技术，福特公司就不会有上述改革，就不会有新的流程。不是老流程加上新方法，而是全新的流程。假设没有中心数据库，核对任务仍要留给应付账款部门去做。国际商用机器信誉公司提供融资流程再造IBM全资设立的一家公司运营业务是，在出卖计算机、软件和提供效力时，向客户提供融资。原向客户提供融资的业务流程1、现场销售员带上融资恳求书参与汇报会议，听取汇报的人员将融资恳求记录在一张纸上，送往信誉部。2、信誉部专人经过个人电脑，审核融资恳求人的信誉可靠程度，将审核结果写在那张纸上，送往运营部。3、运

24、营部根据顾客的恳求，用本人的电脑系统对规范的贷款合同作些修正，并加上一些特定条款，将此恳求书转给核价员。4、核价员将数据输入个人电脑，确定应由客户承当的适当利率，连同其他资料一同转到一个办事组。5、办事组的一名人员将一切这些资料装入一个特定的信封，邮递给某地的销售代表。旧流程的结果整个流程有时长达两周，平均67天。其间客户足以找到别的融资来源，让竞争厂家拉走，取消原来的买卖。销售代表会一再地打讯问：“我谈的那笔买卖的资料如今到了哪里？什么时候能审核终了？但没人能予以准确回答。再造流程公司的两名高级管理人员拿了一份融资恳求资料，亲身去全部五个环节跑了一遍，每到一处要求有关人员放下一切手上的事，按

25、正常手续处置该恳求，处置完后立刻传送到下一个环节。实验得知，完成一份恳求的审核的实践时间共为90分钟，而其他的时间花在部门间的公文游览和搁置上。及时采取措施提高任务效率一倍，整个流程时间也只能减少5分钟，看来问题在于流程，而不在于任务和人员。再造后的流程公司决议运用一位通才取代信誉审核员、核价员等四位专门人员。如今不是将一份恳求融资资料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一称号作综合办事员deal structruer 的任务人员从头至尾 办理核定恳求资料的全过程。废除的假定原流程实践上是基于一个根深蒂固的、不易被人觉察的假设：每一份恳求融资的资料都有独特之处和难以处置的地方。所以，需求有四名

26、不同的训练有素的专门人员来处置。实践上，这个假设是错误的。由于大多数的融资恳求是简单明了的、不复杂的、不难办的。所以，过去的流程设计是过分的。信息技术的作用只需为这名任务人员配有一台电脑、相应的软件和数据库，就能处置常规的融资恳求资料。开发一套专家系统，给这位任务人员以专业的任务指点审核信誉、核定利率等，就能处置一些困难的棘手问题。再造流程后的效果处置恳求融资资料的时间从7天减少到4小时，减少90%。所处置的买卖数量添加了一百倍。实践任务人员数不但未添加，反而还减少了。柯达公司新产品开发流程再造1987年，柯达公司的老对手富士公司推出了一种35毫米、一次性运用的新式照相机，而柯达公司连一种能同它竞争的产品都还没有设计。公司按原来的设计流程，从设计开场到消