浅论建筑工程施工项目管理和成本控制

1、.wd.wd.wd.浅谈建筑工程施工工程管理及成本控制摘要建筑工程施工工程管理及成本控制是承包人为使工程成本控制在方案目标之内所作的预测、方案、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容。施工企业想在建筑行业上存在，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，为此在建筑工程施工工程的成本控制成为施工工程成本控制的方法研究。为此，本文首先分析了当前工程工程成本管理中存在的问题，如成本控制意识薄弱、缺乏全面成本控制意识、缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制、成本控制方法

2、落后等，从工程施工前期、工程施工过程中、工程竣工等阶段提出不同的成本控制措施，最后通过具体的工程管理及成本控制案例分析加以说明。目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc379389671一、引言 PAGEREF _Toc379389671 h 1HYPERLINK l _Toc379389672二、工程工程成本管理中存在的问题 PAGEREF _Toc379389672 h 2HYPERLINK l _Toc379389673一成本控制意识薄弱 PAGEREF _Toc379389673 h 2HYPERLINK l _Toc379389674二缺乏全面成本控制

3、意识 PAGEREF _Toc379389674 h 2HYPERLINK l _Toc379389675三缺乏完善的责、权、利相结合的成本控制体制 PAGEREF _Toc379389675 h 3HYPERLINK l _Toc379389676四成本控制方法落后 PAGEREF _Toc379389676 h 3HYPERLINK l _Toc379389677三、工程工程成本管理措施 PAGEREF _Toc379389677 h 4HYPERLINK l _Toc379389678一成本预测和成本方案 PAGEREF _Toc379389678 h 4HYPERLINK l _Toc

4、379389679二成本控制 PAGEREF _Toc379389679 h 4HYPERLINK l _Toc379389680三成本核算 PAGEREF _Toc379389680 h 5HYPERLINK l _Toc379389681四成本分析 PAGEREF _Toc379389681 h 5HYPERLINK l _Toc379389682五成本考核 PAGEREF _Toc379389682 h 5HYPERLINK l _Toc379389683四、施工工程工程成本控制措施 PAGEREF _Toc379389683 h 7HYPERLINK l _Toc379389684一工

5、程施工前期的成本控制工作 PAGEREF _Toc379389684 h 7HYPERLINK l _Toc379389685二工程施工过程中的成本控制工作 PAGEREF _Toc379389685 h 7HYPERLINK l _Toc379389686二工程竣工验收阶段的成本控制工作 PAGEREF _Toc379389686 h 10HYPERLINK l _Toc379389687五、施工工程管理及成本控制案例分析 PAGEREF _Toc379389687 h 11HYPERLINK l _Toc379389688一工程概况 PAGEREF _Toc379389688 h 11HY

6、PERLINK l _Toc379389689二工程成本管理的实施原那么 PAGEREF _Toc379389689 h 11HYPERLINK l _Toc379389690三施工工程成本管理实施 PAGEREF _Toc379389690 h 11HYPERLINK l _Toc379389691四施工工程成本管理实施小结 PAGEREF _Toc379389691 h 13HYPERLINK l _Toc379389692六、总结 PAGEREF _Toc379389692 h 14HYPERLINK l _Toc379389693致谢 PAGEREF _Toc379389693 h 1

7、5HYPERLINK l _Toc379389694参考文献 PAGEREF _Toc379389694 h 16一、引言建筑工程施工工程成本管理的概念分广义和狭义两种。广义的建筑成本是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。而在工程管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场所消耗的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及工程经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一工程范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是工程经理进展成本核算和控制的主要内容。建筑工程施工工程管理及成本控制是承包人为使工程成本控制在方案

8、目标之内所作的预测、方案、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在工程施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进展方案、组织和监视的一个系统工程，从工程中标开场到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于工程施工的全过程和各个方面。企业的最终目的是盈利。工程施工工程的成本控制的目标就是利用科学管理的方法，合理确实定造价和有利的控制造价，以提高建筑安装施工企业的经营效果。工程施工工程的成本控制始终贯穿于建设工程的全过程。自工程立项开场，至整个工程竣工结算为止。建筑工程施工工程管理及成本控制的目的主要是通过成本管理的各种手段，促进不断降低施

9、工工程成本，以到达可能实现最低的目标成本的要求，提高企业的经济效益。由于工程管理的行为具有一次性，它的管理对象只有一个工程工程，且将随着工程建设的完成而完毕其历史使命。因此，对于在施工期间，能否降低工程成本、减轻工程风险、确保工程成本必盈不亏或少亏、保证经济效益，工程成本控制都起着重要的作用。同时，一个企业的工程成本控制水平也表达其市场竞争能力的经济表现。二、工程工程成本管理中存在的问题从目前来看，建筑工程施工工程管理及成本控制存在以下一些问题：一成本控制意识薄弱1. 工程部的管理人员管理薄弱在施工过程中，因不少单位编制施工组织设计和预决算技术标和商务标与工程中标后实际负责工程工程部施工的人员

10、是两批人马，且缺乏有效沟通，因而工程部的管理人员在人员、机械设备的安排、调度方面由于缺乏科学的方案组织，经常出现人员窝工、设备闲置现象；施工人员在生产过程中会发生材料浪费、工器具随地置放；这些都会增加工程工程的成本支出。2.材料费控制尤其是材料费的控制。在建筑施工进程中65%都是建筑工程材料设备的安装工程，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松后紧。另一种现象就是乱摊成本，工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费。3.无视质量成本同时，大局部工程的施工工程组织都是在一手抓质量，一手赶工期，很少关注因

11、抓质量赶工期而增加的成本支出，即“质量成本的概念。例如，施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；技术人员为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。这些有悖于成本最低化的成本控制原那么。可见，在施工工程管理中，普遍对成本控制重视不够，成本控制意识不强，缺乏法律意识。二缺乏全面成本控制意识全面成本控制是成本控制的原那么之一。长期以来，只要一提到成本控制，一些工程管理人员和施工人员就众口一词地说那是财务部和财务人员的事情。实际上，作为施工工程主体的施工组织和直接施工人员应承当成本控制责任，而非财务人员。否那么，其结果是技术人员只负责技术

12、和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购和检验、收发工作。最后，仍然是财务部门唱着“降低成本，减少支出的高调，却做着“纸上谈兵的工作。在施工过程中，也有一些工程经理意识到成本控制的重要性，但往往只注重生产成本，却无视了采购成本、技术成本以及非生产性支出等。例如：施工单位为保证工程进度，一有资金便匆匆备料，丝毫不考虑材料价格上下、材料库存，从而导致材料采购成本、库存成本增加；材料管理人员对现场不做布置，材料堆放不合理，导致二次搬运费的增加；在设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备的完好率差、使用率低，这些因素增加了折旧费和保管费等非生产性成本的支出。三缺乏完善

13、的责、权、利相结合的成本控制体制坚持责、权、利相结合的原那么，奖罚清楚是促进施工工程成本控制工作安康开展的动力，是实现低成本战略的重要武器。目前，一些施工企业由于部门、岗位的责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样的思想观念，或者及时兑现了也是受奖的不公，受罚的不服，甚至还出现了“人人有责，人人不管的局面。如某工程工程由于赶工期而出现质量问题造成返工，但因施工人员与技术人员责任归属不清，使工程不得不蒙受巨大的经济损失，也防止了对他们应有的处分。简言之，管理者责任不明、奖罚制度不完善导致工程管理出现混乱。四成本控制方法落后目前的各大企业的成本管理还是按照以前

14、的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。建设新的成本控制方法的好处，能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据，为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况，有效防止资源浪费情况的发生。在传统成本管理观念的约束下，成本控制主要是与预算成本相比是否节约为标准，片面的追求降低成本水平，乃至节减某些费用的发生来控制支出，就成本论成本，不能真正的反映工程部对工程工程成本管理的实际水平。在当前市场经济下，特别是工程量清单的实施，施工企业要想以更低的成本优势抢占市场份额，从成本控制来讲，应当建设适合本企业的成本控制模型。在我国，有许多工程管理人员对成本控制的方法了解很少，更谈不上用先进方法

15、来控制成本。三、工程工程成本管理措施一成本预测和成本方案制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。工程签约后，首先应开展编制施工预算、成本方案、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定工程部的责任成本范围，把可控制成本作为工程班子的工程承包基数。工程承包基数的测算是工程成本管理的首要环节，在测算过程中必须慎重合理，考虑影响成本的多种因素，例如工程价款、工程本身的特点、工程班子的管理水平与管理能力，以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与工程部在工程承包合同中，应对工程承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订

16、，确保工程部长企业总部责、权、利清楚，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证工程施工顺利完成，在科学管理的根基上实现成本管理的有效化。工程部对成本指标进展合理分解。工程部签订承包合同后，可根据目标成本方案，按照工程工程部、工种及成本内容，对目标成本进展指标分解，将目标成本分解到人，确保目标成本的归口管理。二成本控制施工工程成本控制是企业成本管理的根基和核心，笔者认为，企业成本控制应从以下几方面着手：1. 组织措施工程经理是工程成本管理的第一责任人，全面组织工程部的成本管理工作，应及掌握和分析盈亏善，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程工程施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按

17、期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营总评族合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应活生生加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程工程的账务工作，应随时分析工程的财务收支情况，合理调度资金；工程经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2. 技术措施制订先进的、经济合理的施工方案，以到达缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法确实定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本

18、的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3. 经济措施工程成本具体控制环节包括工程材料控制、机械费用控制、人工费控制、间接费及其它直接费控制。首先，应建设健全材料采购、验收、保管、出库、定期盘存制度，既要确保工程材料质量、又要尽量降低采购成本；其次要加强机械管理，提高机械的使用效率；第三，要合理安排职工和民工的工作，发挥各岗位人员的积极性，同时，应加强劳开工资管理，对职工应按工作态度、工作质量、奉献大小分配工资。与民工结算应严格审查，按施工进度和分包合同及时结算并及时入账；最后，要注意精简管理机构，合理确定管理层次，节约施工管理费。工程成本控制要抓住以施工预算为根基的

19、方案成本，使之贯彻执行，不断地将工程预算成本与实际成本进展对比分析，并控制在预算成本之内。三成本核算施工企业应强化以工程为对象的成本核算，标准工程成本核算方法。必须切实做好各项根基工作。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发、领退制度，建设健全原始记录，制定和修订内部方案价格，正确确定成本核算制度等。设置成本综合台账和有关费用台账。公司应以单个工程工程为核算单位设置成本账，对于会计核算的全部资料应认真核对，妥善保管，防止出现漏审现象，以确保成本核算和成本分析工作的顺利进展。四成本分析在工程工程施工前、施工过程中以及施工完毕后，应组织财务部门、工程管理人员召开成本分析会，将目标成本与实际成本相对

20、比，分析成本升降的原因，并研究控制的有效措施。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。五成本考核成本考核是检验工程成本管理和经济效益的一种好方法。我们可以通过财务上的成本核算，对工程进展考核并制定工程兑现原那么：1.工程经济效益考核指标工程经济效益工程成本承包总额-工程成本实际支出总额应分配效益工资工程实现效益工程人数工程人员系数2. 工程承包兑现原那么工程承包兑现是指公司依据工程承包合同及承包指标的完成情况对工程承包集体实施的奖罚。工程承包期间除了正常的工资、劳保和福利外，不能自行发放资金或以其他名义变相提高个人收入。假设还有内债、外债的，暂不能进展承包兑现，假设

21、有尚未收回债权和尚未处理的存货，兑现时应从效益总额中先扣除债权及存货价值。承包兑现以后收回的债权及存货价值，视同工程实现的效益另按承包合同兑现。四、施工工程工程成本控制措施一工程施工前期的成本控制工作1. 做好成本预算工作施工前，要结合施工图纸及现场实际情况、自身的机械设备、施工经历、管理水平和技术标准验收标准，编制一套切实可行的施工方案，以此施工方案作为该工程实施的行动纲领。施工企业的造价师及工程师根据施工图计算出工程以及预算单价，从而确定预算成本，也能确定出施工的利润。将施工预算与投标预算进展比照，其差额实际就是方案施工盈利。企业在中标以后，应该组织相应的专门人员对相关工程的具体情况进展了

22、解，并根据对具体情况了解，从而计算出相关工程为企业带来的经济效益。在对成本以及经济效益预算时，要对各个成本开销进展细化，并且对能够减少甚至消除的成本局部进展削减，制定出最合理、最节约的方法，最大程度地提高施工工程成本的经济效益空间。假设中标价格较低或设计概算先天缺乏等原因，这就要求施工必须合理组织施工，成本，向管理要效益现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切结合，互相了解，以经营管理为核心，以降低成本为目的。2. 合理安排材料和机械材料人员定货数量一定要根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，防止浪费。定货单价要及时反映到经营部门，以便经营部门能够调整预算价差。对于特殊材料价

23、格严重超出原投标报价的，要及时与建设单位商讨并取得相关部门认可，否那么将为结算工作带来极大困难。假设现场技术人员只顾施工，对于施工中的工程工程或工程量增减未能与建设单位及时办理变更委托手续或手续模糊等，这些都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术人员签证过于草率，不熟悉定额，将造成人工费的流失。同时，机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作情况合理组织实施。二工程施工过程中的成本控制工作1. 突出以工程经理为核心的成本控制施工工程是以工程经理为核心相对独立的经济实体，工程经理部包括了工程经理、管理人员及施工作业人员，在这些人员之间建设一个以工程经理为中心的管理体制。成本责任中心是指具有一定

24、的责、权、利相统一的管理权限，对所发生的成本费用能够加以控制，并承当相应经济责任的内部单位和个人。企业应把成本控制权放在工程部，在工程部建设责任成本中心，工程经理作为该责任中心的负责人，全权负责工程的成本控制。由工程经理依据细化和分解的责任成本，负责把该中心的成本分解给每个人，每个人的职责分工明确，岗位不同分工不同并赋予相应的权利，同时还可与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。此外，要把个人利益与工程成本控制指标挂钩，严格考核，奖优罚劣，使工程部的每个人、每个岗位都人尽其才、爱岗敬业，充分调发开工的积极性。2. 加强工程费用控制管理1人工费的控制人工费的控制途径主要有：通过实施严格的绩效考

25、评、鼓励机制以及奖惩制度控制人工成本，合理设置工作岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬；加强一线劳动力的技术教育、培训工作和劳动纪律；严格控制非生产人员的比例，压缩非生产用工和辅助用工；另外，还要防止返工及重复用工现象的发生，从而减低人工成本。2材料费的控制材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原那么，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改良施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进展功能分析与对材料进展性能分析的根基上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、

26、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储藏。3机械使用费的控制合理安排施工生产，保证施工生产的连续性，尽量防止设备闲置；充分、合理选配和利用现有机械设备，提高机械的利用率和使用率；在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；搞好机械设备的保养修理，防止因使用不当造成机械设备的故障和损坏，提高机械设备的完

27、好率，从而降低机械使用费。4间接费及其它直接费的控制减少管理层级，合理确定管理幅度与管理层次，合理配备工程管理人员，建设一支高效、精干的工程管理队伍，严格控制监视办公费、差旅费和其他额外费用的支出；尽可能地使用废旧料及能周转重复使用的材料，节约临时设施费和施工管理费。3. 加强安全事故的预防在施工过程中，严格执行科学的现场平面布置，改善劳动条件和作业环境的技术措施，堵塞一切可能发生的漏洞，尽可能消除安全隐患，开展文明施工、做到施工现场整洁有序；建设健全安全生产规章制度。如安全生产责任制、安全生产检查制度等，以预防为主；在事故发生后，认真吸取、总结经历教训，防止同类事件再次发生。4. 充分利用现

28、代先进手段，实现成本控制充分利用网络等先进媒介手段，提高信息传递的效率。记录的数据有科学依据，而不是盲目根据经历进展控制，减少控制过程中的误差；同时，可以加强对工程过程的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排的跟踪监视和直接控制，及时发现并解决施工过程中的问题，减少成本信息损失和信息失真。5. 完善财务管理制度主要做好以下几个方面：第一，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，制定科学的财务开支方案，对于盈亏比例异常的现象，要及时查明原因，采取果断措施，尽快加以纠正。第二，实行责任成本核算，定期检查成本控制责、权、利的落实情况，准确确认债权债务和账款

29、核算。第三，提高财务人员素质，大力开展专业岗位培训，严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下。只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理和成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，实现成本控制的目标。6. 强化全员施工工程成本控制意识施工企业要加大宣传力度，通过组织培训学习，张贴海报、标语，统一思想认识，对从管理人员到一线劳开工人都进展成本控制教育，使成本控制深入到每一位员工的心里，使每一位员工都把成本控制当作工程工程实施的头等大事，逐步提高全员工程成本控制意识，共同完成企业施工工程成本控制的任务。7. 加强索赔意识索赔首先要建设在合同的根基上，这就要

30、求现场层层机构及有关人员应对合同 根本条款、涵盖内容深入了解，增强全员的合同意识。按照合同的约定履行义务，组织施工生产，切实维护合同赋予的权益。工期索赔是指由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，要求批准顺延合同工期的索赔。费用索赔的目的是要求经济补偿，当施工的客观条件改变导致承包人增加开支，要求对超出方案成本的附加开支给予补偿。工程索赔按目的分为费用索赔、工期索赔。索赔涉及的内容很多，下面分别说明：1施工过程发现文物、古迹以及其他遗迹、化石、人民币币或物品等应该索赔工期及相应的停窝工损失的费用。2发包人要求向承包人提前交付材料和工程设备的和提前竣工，可以索赔费用。3发包人提供的材料和工程设

31、备不符合合同要求的、提供的基准资料错误导致承包人的返工或造成工程损失的，可以索赔工期和相应的经济补偿。4发包人的原因造成工期延误、暂停施工或暂停施工后无法按时复工的，可以索赔工期及费用。5因法律变化引起的价风格整可以索赔费用。6因变更设计等原因造成建设工程变化，除非合同另有规定，否那么，由此引起的损失应向发包人索赔。这就要求现场管理的施工技术人员一定要作好索赔记录，整理好根基资料，并并随时以书面资料向施工监理或发包人提出索赔意向。在做好向发包人索赔工作的同时，一定要严守施工合同条款，防止发包人对施工单位的反索赔。二工程竣工验收阶段的成本控制工作竣工验收阶段是工程工程全过程中最后的阶段。在对企业

32、工程管理过程中，竣工验收阶段也是不容无视的。因此，施工单位要及时组织员工对人工、材料、机械、设施作清点，及时退还不必要的机械设备、人工，防止造成因闲置造成的浪费。工程施工过程中，由于各方面的原因，工程变更很难防止，一旦出现变更，工程量、工期、成本都将发生变化，成本管理人员应对各类数据进展计算、分析，对工期拖后，变更引起的费用索赔做好整理工作。五、施工工程管理及成本控制案例分析一工程概况L工程是宁波市某市政公司所属的一个工程。该公司具有市政工程施工总承包一级资质，是大型股份制施工企业，资金、技术实力对比雄厚。L工程作为宁波市环线工程的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长约2.51公里

33、，工程量总计2.52亿元，其中土方工程4.23千万。二工程成本管理的实施原那么1.重视成本管理意识的培养该市政公司中标L工程后，公司上下十分重视该工程，组建了精简高效的领导班子，但工程职工对成本管理的认识不尽一样。因此，工程领导很注重对各管理层的人员进展成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。2.建设完善的成本管理保障体系该市政公司中标L工程后，即建设了以工程经理为核心的组织机构，形成了一个高效的工程经理部。三施工工程成本管理实施在施工工程成本管理实施的过程中，该市政公司充分考虑了工程成本的各影响因素，制定出相应的对策和方法，将现代成本管理理念融

34、入其中。同时，该市政公司还根据工程自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。1.目标成本确实定在L工程中标之后，该市政公司及工程经理部根据施工组织设计和中标后预算以，以及当前市场状况和工程综合实力的根基上，重新确定成本目标。1结合工程的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工工程的预算成本。2在综合考虑了工程整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分局部项工程以及重要工序再次进展分析，找出能够降低成本的关键点，进展资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。2.成本目标的分解成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进展综合分析的根基上进展的。1按各分局部项

35、工程进展成本目标分解。整个工程工程是由各个分局部项工程组成的，确定了工程的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分局部项工程进展费用的归集，并在对各分局部项工程进展分析、剔除不必要的作业的根基上，确定每个构造工程的成本目标。2按工程进度进展阶段成本目标分解。L工程的合同工期是24个月，在工程中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度方案。成本目标确定之后，就可以结合工程进度方案，将成本目标按照年、季、月进展分解。3.成本目标的阶段控制与分析目标成本确实定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反响及控制，就必须实现成本

36、全过程的动态管理。下面以L工程根基工程为例进展分析。根基工程施工成本分析：根基工程的实际成本比目标成本降低了85.5万元，到达3.42个百分点。在根基工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。工程经理部为了保证根基工程能按进度方案完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。L工程 HYPERLINK :/ qiaob2b /sell/index.php?catid=57 t _blank HYPERLINK :/ qiaob2b /sell/index.php?catid=169 t _blank HYPERLINK :/

37、 qiaob2b /sell/index.php?catid=57 t _blank 材料费的节约有两个原因：一方面是由于对 HYPERLINK :/ qiaob2b /sell/index.php?catid=57 t _blank HYPERLINK :/ qiaob2b /sell/index.php?catid=169 t _blank HYPERLINK :/ qiaob2b /sell/index.php?catid=57 t _blank 材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是工程经理部与供给商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为工程对机械的配置构造进展了优化，从配合使用的角度进展综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进展成本归集，并将其与目标进展