浅析房地产开发企业的成本控制毕业论文

1、 .PAGE49 / NUMPAGES49摘 要房地产企业的成本决定因素错综复杂，传统的观点是以项目为核算单位，根据所在的城市地域（不同地区的劳动力成本和材料成本是不同的），项目定位（市场定位即目标客户所在的阶层越高，其产品要求就越高，其成本就越大），产品功能，项目规模（一般来说，规模越大，成本越低，但规模越大，其变化风险和管理费用就越高），开发周期和管理人员素质，关键是人的因素等来综合审视项目的成本。本论文跳出传统的成本控制框架，以振华集团房产开发总公司为例，从宏观角度公司运作体系方面，更系统地分析如何控制成本费用，并运用全程成本控制的战略和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，以探

2、求从成本费用产生的源头上找到成本控制的有效方法，并结合实践，根据微观项目和细节的实际情况和变化，改良现行的成本控制体系，达到改善和降低企业成本的战略目的。 关键词：房地产开发 企业成本 成本控制 目 录前 言 41、中国房地产开发企业成本控制概况 51.1中国房地产开发企业成本控制现状 51.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系 51.1.2成本管理与战略目标脱节 51.1.3成本控制还处于粗放的状态 51.2房地产开发企业成本控制难点问题 61.2.1成本控制缺乏科学性和全面性 61.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项 61.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有

3、效的科学方法 71.3房地产企业加强成本控制的必要性 72、房地产企业成本控制的总体战略 82.1树立全程成本控制战略 82.2构建成本控制战略体系 82.2.1建立成本控制保障体系 82.2.2确定成本控制体系健康运行的标准 92.2.3明确房地产开发成本控制容 102.2.4房产开发全程成本控制方法 113、房地产企业成本控制策略 153.1以利润为基准 153.2以品牌为目标 153.3提高开发规模，讲究规模效益 163.4全局成本策略 163.5重视开发过程中容易被忽视的重要环节 164、房地产开发关键环节的成本控制 194.1投资决策环节的成本控制 194.1.1投资决策阶段的主要风

4、险 194.1.2投资决策阶段成本控制的措施 204.2设计环节成本控制 244.2.1规划设计阶段成本控制的措施 254.2.2设计阶段降低成本的方法 264.2.3设计阶段成本控制流程 274.3招投标环节成本控制 304.3.1招投标阶段的成本控制流程图 314.3.2招标过程中的成本控制措施 314.3.3编制标底时的成本控制要点 334.3.4评标时的成本控制要点 344.3.5招投标环节成本控制流程 344.4采购环节成本控制 364.4.1采购成本控制的总体策略 364.4.2采购成本控制的措施 394.4.3采购环节成本控制流程404.5工程管理环节成本控制 424.5.1工程

5、施工环节成本控制原则 424.5.2工程施工环节控制措施与方法 434.5.3工程施工薄弱环节的成本控制 444.5.4工程施工环节成本控制流程 465、结论 496、参考文献 507、辞 51前 言当前的金融危机愈演愈烈，房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业经营更是步履维艰，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，与时调整自己的发展战略。在短期，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了企业利润最大化的途径；另一方面，房地产企业运营需要大量的现金流作为保障，但由于政策方面的原因，房地产商的融资

6、能力不断下降，因此成本成为目前房地产开发企业唯一可控制的因素。在目前的金融危机的艰难时刻，企业要想渡过金融危机，赢得更大发展，必须要从开发流程的前期开始，注重产品的定位，加强产品的成本控制，努力使自己的产品成本低于对手，从而达到扩大市场，增加利润源，取得竞争优势的目的，因此，在竞争中如何正确的进行成本控制，是每个房地产开发企业面临的重大课题。本论文引入时下新兴的全程成本控制的战略思想，采用宏观分析与微观（案例）论证的方式，重点通过对投资决策、设计、招投标、采购管理和工程管理等几个关键环节的成本控制，来探求降低企业成本的途径。房地产发展到今天已经进入细节竞争的阶段，成本控制也是细节功夫，谁在细节

7、方面谁做的好，谁就能取得更大成功，赢得危机后的春天。1、中国房地产开发企业成本控制概况在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。1.1中国房地产开发企业成本控制现状1.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系当前我国房地产企业多采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统

8、观念以与房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识，企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性，也使成本管理人员疏于成本控制。在当前危机的时刻，我国房地产业面临更加严峻的考验，随着企业成本总额中不可控制成本比例增加，如果不加强成本控制，规避财务风险、提高效益，将很难在市场中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规的操作流程，成本控制工作一直处于薄弱状态。1.1.2成本管理与战略目标脱节在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着的风险越来越

9、高，而收益却在下降,一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略指导，导致企业缺少明确的成本控制目标，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企业成本控制缺乏战略指导，使得成本控制对策与战略目标相脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设。1.1.3成本控制还处于粗放的状态中国房地产企业的成管理与控制跟很多工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相差很远，目前中国房地产企业的成本管理还处于一种粗放的状态，具体表现如下。首先，缺少组织架构支撑。当前许多地产公司在开展成本管理工作之前，多数没有专职的部门负责成本工作，多数公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是

10、将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程预算等相关部门负责，可以看出，这些房地产公司从组织架构上很难支撑“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的房地产开发企业的成本控制的流程就是：针对房地产企业而言，首先要明确成本目标，其次确定目标成本的容与产生的环节，再次，根据目标成本产生的环节确定控制的执行组织体系，最后根据组织体系运行的需要，建立一套控制标准与矫正方法，这个过程我们也可以理解为“目标成本已发生成本动态成本调整成本”，从通用的

11、管理思想上看，这个过程就是PDCA（PlanDo-Check-Action）的管理流程。许多地产企业在成本管理的过程中，根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。1.2房地产开发企业成本控制难点问题由于中国的房地产是新兴的行业，行业里很多的公司，都是在市场非常广阔的背景下迅速膨胀的，这种膨胀使得地产开发商没有时间坐下来认真思考，寻找收拾家里的成本漏洞，成本控制毕竟是需要很多精力和时间的，在市场竞争不严峻的情况下，这种成本漏洞，在没有很迫切的外部环境的压力下，表现不是很明显，但在在形势严峻的情况下，这些问题就成了企业难点，再加上房地产行业自身的特点，这

12、些问题就成了阻碍企业发展的瓶颈，目前房地产企业成本控制还存在以下的难点。1.2.1成本控制缺乏科学性和全面性。各个房地产企业的管理模式各不一样，实践中也没有一套行之有效的科学的控制方法作为指导，各个企业基本上都是根据自己的经验在控制，随意性比较大，且在操作的过程中，由于成本的发生周期长，涉与面广，很难做到全面系统科学的控制。1.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项。由于建筑市场材料和设备价格的波动，以与银行利率调整等，增加了不确定性成本控制的难度；由于成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，企业制定的资金使用计划具有一定的不确定性，经常造成项目的现金流入减少或现金流出

13、增加，直接影响资金使用率，增加企业的资金成本。 1.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法。在项目工程施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。同时由于市场竞争激烈，资金回收压力大，需要加快项目进度，但往往是：设计未完善就招标、施工阶段边设计边施工。施工图设计未能在招标、施工之前完成，造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算；项目施工中也无法精确控制施工成本，同时由于设计不完善，造成设计变更多，返工多，直接增加施工成本。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益等。 1.3房地产企业加强成本控制的必要性

14、随着中国房地产市场成熟期的到来，房地产行业的竞争也日益激烈化。房地产企业要想获得经营利润，除了必须加强销售外,必须降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润销售收入成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本控制的重要性，可以说在成熟的市场条件下，成本控制能力大小已经成为决定企业生存与发展的关键因素。第一，房地产开发与别的行业不一样的地方是，不是所有的成本都发生了才能进行销售并制定售价，而是预估成本并控制住成本，在大部分成本还未确定的情况下就要销售，因此只有将成本控制住，才能确保利润的实现；第二，市场的利润空间已经越来越小，消费者越来越理性，成本一旦失控，则达不到原定的利润要求；第三，拿地

15、主要通过公开拍卖取得，只有出价最高才能拿到土地，因此土地成本已成为一种劣势；第四，成本控制是企业实现利润最大化的保证；第五，企业所有的经营管理活动所面临的压力实际上都包含成本的压力，成本管理水平会成为企业的竞争力之一。因此，根据我国房地产开发企业成本控制的现状、难点，本文认为，房地产开发企业的成本控制首先是要有成本控制意识，有了成本控制意识后，要在企业部树立成本控制观念；其次根据成本控制战略的需要，在企业部建立完整的成本控制体系，并建立与体系运行相适应的科学的控制标准和流程，在实践中可通过这个体系实施成本控制战略，来实现对房地产开发企业的成本控制。2、房地产企业成本控制的总体战略2.1树立全程

16、成本控制战略成本控制战略的最终目标是通过成本控制管理将成本合理揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”，房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的产品外，还必须采取正确的控制战略，只有通过正确控制战略，才能指导企业降低开发成本。对房地产开发企业而言，成本费用主要产生于前期投资决策、规划、设计、施工、销售等过程，因此我们要控制成本，在满足消费者需求的情况下，必须以“市场为导向”对房地产开发实施“全程”的成本控制，具体来说，我们必须根据房地产企业的成本产生的特点，以全程成本控制为指导，在这个总体战略的指导下，建立战略执行体系，并将全程

17、的成本控制战略贯穿于投资决策、规划设计、招投标、材料采购、项目施工等关键环节中，以此实现成本控制的战略目标。2.2构建成本控制战略体系实施成本控制战略必须率先在企业部建立成本控制战略体系，目前很多房地产企业的成本控制还没有建立一个完整的控制体系，有的甚至认为成本控制只是造价工程师的事情，其实企业成本控制涉与企业的战略管理，必须从战略组织的高度，建立一套有效的控制体系，方能有效地控制成本。2.2.1建立成本控制保障体系成本控制战略的实施关键是建立成本控制保障体系，为成本控制提供行为规和组织保障，使成本控制有部门可行且有章可循。下面以本人所在的企业为例阐述成本控制体系的建立。我们振华集团房产开发总

18、公司在长期的实践中，从组织和制度方面建立了一整套卓有成效的体系，并在实践中得到了有效的完善和补充。在行为规体系方面，我们从工程的发包管理、招投标、合同管理、预结算管理、工程成本定额标准、工程质量标准等制定了一系列强制性规定，并以行政公文的形式下发，房产开发总公司下属的所有子分公司与项目部，必须严格执行；为保障制度的执行到位，我们建安总公司的施工管理部、质检科、预算科、工程招投标领导小组等职能部门都配合房产开发总公司的成本控制中心，制定了一整套与房产公司工作标准相对应的质量、安全、进度、工期等的标准文件，这样在执行中，房产总公司的控制标准与建安总公司相配套的执行标准相互结合，相互对照，就很容易控

19、制成本，并与时发现问题和不足，与时调整改进。在组织体系方面，为了保证制度体系的执行到位，我们房产开发总公司专门成立了二级成本控制中心：房产总公司直属一级成本控制中心，各个子分公司与联营合作开发项目部设立二级执行与纠正中心，并在各职能部门如投资部、研发部、设计部、技术部、工程部等部门设立控制组，在工程项目施工过程中，建安总公司的施工管理部、质检科、技术科、预算科等职能部门与房产总公司的相关部门密切配合，将各个控制标准执行到位，以保证质量、成本、工期与品质目标的实现。表一、振华集团房产开发总公司成本控制体系成本控制体系制度保障体系招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、限额设计制定、成本控制激

20、励制度等组织保障体系设立相对独立的成本控制职能部门表二、组织体系房产开发总公司成本控制中心各分公司成本控制中心直属项目成本控制组各职能部门控制组2.2.2确定成本控制体系健康运行的标准成本控制中心建立以后，因为涉与多重部门，关系纵横交错，容易出现运行障碍，我们必须与时诊断并调整体系的运行状态，才能保证成本控制的有效性，因此实践中我们经常会给这个体系确立一个健康运行的标准，以此时刻检验体系的运行状况，本人所在的企业的标准如下：（1）信息畅通目标明晰、动态监控、与时显现（反馈）（2）运作规流程合理、制度健全、执行有力（执行）（3）成本意识全员全过程成本意识（责任心与意识）2.2.3明确房地产开发成

21、本控制容房地产开发企业的成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部成本费用，房地产开发企业的成本主要产生于前期投资决策、规划设计、工程施工、销售等关键的环节，根据成本费用的用途来分，大致可以分为以下几个部分：土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用等；因此房地产企业的成本控制，首先要明确成本控制的具体容，然后在各个环节中，再对成本要素进行控制，以此实现企业利润最大化的目标。房地产开发成本控制容具体见下表序号成本类别释 义1土地征用与拆迁补偿费与批租地价指因开发房地产而征用土地所发生的各项费用，包括征地费用、安置费用、以与原有建筑物的拆迁补偿费用，或采用

22、批租方式取得土地的批租地价2前期工程费指土地房屋开发前发生的规划、设计、可行性研究以与水文地质勘察、测绘、场地平整等费用3基础设施费土地房屋开发过程中发生的供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、绿化、环卫设施以与道路等基础设施费用4建筑安装工程费指土地房屋开发项目在开发过程中按照建筑安装工程施工图纸施工所发生的各项建筑安装工程费用和设备费用5公共配套设施费指在开发小区发生，可计入土地、房屋开发成本的不能有偿转让的公共配套设施费用，如锅炉房、水塔、居委会、派出所、幼托、消防、自行车棚、公厕等设施支出6开发间接费用指房地产开发企业部独立核算单位与开发现场为开发房地产而发生的各项间接费用，包括现

23、场管理机构人员工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳保费、周转房摊销费等7不可预见费用包括基本预备费和涨价预备费。依据项目的复杂程度和前述各项费用估算的准确程度，以上述1-6项之和为基数，按3-5%计算8开发期间费用开发项目投资估算考虑项目在开发过程中所发生的管理费用、财务费用、销售费用与地方政府或有关部门征收的费用。（1）土地、土建、设备费用的控制是房地产开发成本控制的主体容,大致占总成本的 80%。其中最重要的是土地费用，土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行,是否有预期利润的最主要经济指标，土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房地产商在决定是否开发一个项目前

24、,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本,以此来进行项目的可行性评估,从而为成本控制做好前期准备。（2）配套与其他收费支出。主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多,标准不一, 许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套与收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10-15% 。房地产开发商通过各种途

25、径,运用各种方法减少这部分费用支出 ,是降低成本取得经营效益的一项重要手段。（3）筹资成本。房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。把这部分费用核算好,对正确计算开发成本、控制开发成本,将起到非常重要的作用。（4）期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。2.2.4房产开发全程成本控制方法（1） 确立目标成本控制法。目标成本法的基本思想是，制定目标成本，将目标成本按规的成本结构树层层分解，再通过将预

26、算计划落到部门与行动上，把目标变成可行性的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，使成本控制在预算围之。（2）采用动态控制的思想。在投资预测的基础上制定目标成本，作为项目成本控制的基线，随着项目的深入，当计划/实际成本超出目标时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，必须分析产生的原因，并修订目标成本，防止成本失控。（3）采用集约管理实现成本精确控制。集约管理控制是对投资决策、规划设计管理、招投标、工程建设、房屋销售等环节，综合集中起来进行系统控制，在各个环节尤其是关键环节，以成本价值为轴线，同

27、时进行系统规划与控制，以克服原来顾此失彼、前后不衔接等弊端。综上所述，成本控制战略是企业战略管理和成本运营控制的相结合，一方面必须结合企业自身的特点和管理模式，确立成本控制的战略指导思想，根据战略指导思想确定战略控制目标，依据战略控制目标，再建立战略控制体系和运行标准；另一方面，宏观的体系和标准建立以后，还必须根据实践操作的需要，在微观上确立正确的目标成本控制方法和动态监控方法，宏观的指导与微观的实践相结合，才能确保目标成本的实现。古语说“攘外必先安”一个国家要开疆扩土，不断强盛必须牢固经济基础，而对企业而言，稳健的资金链、优良的盈利能力和低成本控制运营则是企业做大做强、持续发展的根基。以我所

28、在的公司振华集团为例，论述成本控制体系的建立与运行。振华集团是家以房屋建筑施工、房地产开发、能源综合利用为主的综合性集团企业，公司为了控制成本，实施成本控制战略，从组织和制度规方面建立一整套运营控制体系。组织体系方面，在集团公司部成立三级成本控制中心，在集团公司总部层面专门成立两大职能部门，财务资金部和资本运营部，财务资金部和资本运营部相当于“企业国家”的财政部门，资本运营负责宏观经济分析和成本控制战略的制定，财务资金部则在执行中严格控制每一步成本费用的发生，财务资金部的管理重心下移，更关注企业成本控制运营的操作和经营过程，并努力推动企业操作能力不断增强，以此推动我们企业的成本控制战略的实施；

29、在集团公司下属的二级集团公司房产开发总公司和建筑安装工程总公司与能源总公司等层面成立二级成本控制中心，负责贯彻执行一级成本控制中心的方针策略，并监督三级成本中心的执行情况；在二级集团公司下属的各个子分公司层面成立三级成本控制中心，主要是在具体操作中执行成本控制。为了全程控制成本，我们在成本费用产生的末端均落实了具体的岗位和落实人员，并将标准和流程细化、简化，以方便操作人员执行，在实际执行中，末端的控制人员或部门只要根据目标成本和测算标准，采用目标成本法，实施动态控制，并将实际成本变动情况与时反馈给成本控制中心，成本控制中心就可以分析出各个环节成本的发生情况，并与时调整控制策略，然后再通知执行控

30、制的部门和人员执行，因此形成了一个成本控制的完整闭合体系。企业部基本做到了组织、制度和人员的有效统一，运作流程的规、高效。振华集团组织架构图见下表股东会董事会监事会总经理审计委员会总师办综合管理部建安总公司房产总公司工程管理部战略发展部财务资金部资本运营部审计部其他产业或投资振华集团组织架构图能源总公司振华集团成本控制组织架构图财务资金部资本运营部能源公司与其他产业成本控制中心建安总公司成本控制中心房产总公司成本控制中心子分公司成控中心子分公司成控中心子分公司成控中心集团公司3、房地产企业成本控制策略房地产开发周期一般都要跨度几年,有些成本往往在工程决算或销售时才能度量，而且房地产产品是高价值

31、的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言,该投入的成本没有投入或投入不足，都会影响销售利润和品牌价值,不该投入的成本投了或不该多投入的成本多投了，也不会产生利润和品牌贡献,只能是成本损失。以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用 , 具体实践中需要找到适合房地产开发企业的成本控制策略才行。3.1以利润为基准利润是商业活动中永恒不变的中心,房地产开发企业也不例外,在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准。房地产企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言,利润可以成为通用

32、的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出,以可实现利润为基准进行成本控制就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润,与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程 ( 企业的后续利润储备可以理解成企业战略资源核心能力的储备过程 )。对利润的分类控制和过程管理是房地产开发企业成本控制的有效途径。3.2以品牌为目标品牌是房地产企业的战略资源,直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品,其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现，同时,房地产产品又是高价值品,成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌，对消费者

33、而言,房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现,既代表过去的产品品质,也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟,品牌消费特征愈明显。好的企业品牌可明显节约营销成本。对于房地产企业而言,必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质和企业品牌的过程，偷工减料、以次充好的短期行为必会伤与产品品质和企业品牌,最终危与企业的生存发展。如果说利润主要体现了开发企业的单方利益,品牌则通过代言产品品质而成为联结开发企业与消费者长期利益的桥梁。由于成本支出和企业品牌之间存在作用与反作用的影响关系，品牌与企业利润也是不可分割的联结体,故以利润为基准而以品牌为目标就构成了房地产成本控制标准的双重理

34、念。3.3 提高开发规模,讲究规模效益大规模开发有利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时,应尽量选择较大的地块,增加开发规模。同时,在材料、设备的采购时,应尽量采用大宗采购,以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象,即多个开发企业形成采购联盟,在材料、设备的招标、采购上采取联合行动,形成战略合作伙伴,共同发出招标、采购公告,统一行动,实行大规模采购,以降低建筑成本。3.4全局成本策略房地产开发应贯穿全局成本控制的理念。一方面,成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系。成本也是战略的组成部分,有低成本、低价格、低利润、较大的市场份额的战略定位,也有高成本、高价格、高利润、

35、面向高端局部客户群的市场选择；另一方面,成本要素部以与成本与时间和质量之间也有一定的代偿性,往往表现为发生互为消长的变化。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。尽管这些容不一定都是成本控制的容,但以上复杂的关系使成本控制无法单独着眼于成本本身，所在在执行成本控制战略的过程中，必须着眼建立全局的成本控制理念。3.5、重视开发过程中容易被忽视的重要环节(1)前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视，成本控制不仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率方面,用有限资源创造出更多的价值,或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择

36、。故此,前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险,就可视为能带来增益的有效投资。(2) 建安施工环节最易忽视的成本问题是选材档次不匹配，一般开发企业都会关注采购环节的直接成本,如通过招标竞价、规模化采购等方式压低采购价格,但购买的设施建材是否符合产品定位却关注得不多，因此材料的质量必须要根据产品的品质定位来确定，不能单纯以价格来确定材料，否则一位以最低价来选择材料，往往会适得其反。下面以本人所在公司开发的房产项目“鱼尾狮玉峰山庄”为例，阐述成本控制策略的运用。“鱼尾狮玉峰山庄”由振华房产开发总公司控股子公司鱼尾狮置业发展2003年9月开始开发的高档精品别墅小区，小区位于市马路北侧、

37、陵家路东侧，冠军路南侧，家港河以区，规划占地面积25万平方米，小区根据市经济社会发展状况，通过高起点、高标准的规划设计，依山傍水而建，是结构明晰、功能合理的现代化生态复合型高档精品居住小区。项目地处黄金圣地西山风景区，依山傍水，自然条件得天独厚，因此，小区在规划阶段就以品牌为目标，确立了“精品、高档”的定位，附之清晰的结构、合理的功能、一流的施工质量、细腻与精巧的景观和现代欧式的建筑风格，彰显出区域独一无二的品质和王者的贵气，为未来的定价奠定了基础。项目在开始阶段就以全局成本控制思想为指导，自市场调研、项目定位、产品研发、图纸审计、项目招投标、材料采购、工程施工、竣工验收、交付使用，再到物业管

38、理等全程均制定了成本控制目标，并加强了同设计单位、施工单位、开发单位的沟通和跟踪，确保各环节各部门的成本能在控制目标之；“鱼尾狮玉峰山庄”项目是振华房产开发总公司第一批开发的高档精品小区，在成本控制方面，项目从开始就采用了以利润为基准的成本控制策略，加强了利润形成过程的控制与管理，重点加强了规划设计、材料采购、工程施工等环节的控制管理，同时与设计单位、施工单位、营销公司签订了目标责任书，将目标成本的降低率列入酬金的考核围，第一次将成本控制任务分解到了设计、施工、营销等外部单位，此举大大降低了项目成本，仅设计单位在设计环节的精心设计就为后来施工环节节约了5%的工程成本，而施工环节，由于成本降低率

39、的20%是奖励施工单位的，仅施工环节就节约了6%的建造费用；项目总规模24万多平方米，项目在材料采购方面采用了规模采购，通过招标方式，引入了战略供应商，既确保了材料质量又降低了材料采购成本。事实证明，以上的策略是正确的，项目自开盘就一路畅销，超额完成了成本控制目标，并实现了较好的利润。4、房地产开发关键环节的成本控制成本控制是一个系统工程,也是控制房地产开发企业成本的关键环节，要实施全成本控制战略，房地产开发企业的各部门必须从项目的投资决策、规划设计、招投标、采购管理、工程管理、销售管理等环节对成本进行的控制与管理，本文着重论述投资决策、设计管理、工程招投标、工程施工环节等关键环节的分析与控制

40、。4.1投资决策环节的成本控制投资决策环节的成本控制是关系到项目投资成败的决策，项目投资决策成败直接关系到项目将来发生的实际成本。房地产开发投资的综合性、投资额大、建设周期长和涉与面广等特点使房地产投资决策难免出现失误，所以对一个房地产开发企业而言，如何建立科学的决策机制，正确规避决策中的各种风险，成了成本控制的关键。4.1.1投资决策阶段的主要风险（1）外部环境风险。房地产开发企业外部市场环境经常会出现意想不到的不利变化，由此引发多种风险，主要表现为：第一，严重的通货膨胀、物价上涨，诱发建材价格上涨，工程造价跟着上涨；第二，货币发行政策和银行信贷政策。如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变

41、现风险。第三，房地产供求形势的变化。房地产供给严重不足的状况已成历史，现在的情况是供过于求，房价自然就要下降，销售难度增加，促销成本加大, 期房销售几乎成为不可能。第四，房地产政策与由此形成的大气候。如当前银行对房地产业的支持重点从开发变为购买，这不利于刚开发并需持续投入的房地产项目的开展。（2）开发商主观投资失误风险。房地产开发商主观上对房地产市场供求形势，房地产政策，金融政策的理解、判断或把握上出现偏差。如有的发展商过分地相信自己会容易将项目转手，而实际并未如愿；有的开发商在决策上项目时只考虑、分析了一时的市场供求形势，而没把开发的周期因素考虑进去，或者对市场的估计与项目自身的优势的判断过

42、于乐观，最终导致销售困难；还有的开发商经营实力(开发实力、管理能力、行销能力)不足，项目运作中难于实现预期的经营业绩。（3）由于信息不对称或不准确对成本预期不准确带来的风险。由于当前房地产开发企业信息化水平较低，缺乏先进的信息获取采集手段，造成很多房地产开发企业所依据的信息不够准确，或前期调研不细，对购买力与项目的销售前景预期过于乐观，都会导致在运用中出现与当初的估计有较大偏差，从而导致后期的成本变化，在预期基础上加大了项目的开发成本。4.1.2投资决策阶段成本控制的措施（1）降低房地产开发投资风险方法1）进行充分的市场调查分析。风险是指在投资经营过程中各种不确定因素,使实际收益偏离预期收益的

43、可能性。减少这种不确定性,从而减少这种偏离的最好方法，就是通过市场调查充分利用信息化手段，获得尽可能详尽和准确的信息，把不确定性降低到最低限度，从而较好地控制房地产投资过程中的风险。通过房地产市场的供求状况和趋势进行全面的调查分析，从中选择社会最需要的并能够取得较大收益的投资项目，这部分工作可以由投资企业的相关部门对房地产市场进行调查，也可委托咨询公司等中介机构进行。2）采取多样化组合投资。房地产开发企业可以将资金有选择地投放到不同类型的房地产开发项目上，投资建造不同收入层次居民所需的不同类型住宅、写字楼、商店和娱乐场等，以减少未来收益的不确定性。因为各种不同类型房地产的开发风险大小不一，收益

44、高低相应不同。一般而言，开发项目收益率相对较高的风险大，开发项目收益率相对较低的风险小。如果资金分别投入到不同的房地产开发项目，整体开发风险就会降低，其实质就是用个别房地产开发的高收益去弥补个别低收益的房地产损失，最终获取一个较为平均的收益。房地产多样化投资的关键是如何合理地确定投入不同类型的房地产的资金比例，使得即可降低开发风险又可获取较高的收益率。3）提前与租户、客户签订租约或预售合同。工程完工后房地产空置的风险，租金下降的风险，售价跌落的风险，都可通过预租预售的安排来避免。当然，预租、预售时，还应注意一个问题，这就是开发商的风险降低意味着与其交易的客户的风险提高。所以，开发期越长，其他行

45、业的客户就越不愿意与开发商签定固定价格的合同。若要预租或预售，则租金、售价就会被压得较低。（2）对房地产开发项目进行有效的成本控制1）运用保险手段转嫁风险。通过向保险公司投保，以缴纳保险费为代价，将风险转移给保险公司承担。保险作为一种与时、有效、合理的分摊损失和实施经济补偿的方式，一直是处置风险的主要手段，但保险的使用仍是有限的，因为并非所有风险都可以保险，而且在很多情况下，保险并不能提供充分的补偿。2）通过非保险手段转嫁风险。房地产开发企业可通过正当、合法的合同条款的拟定等方法将开发风险转嫁给其他经济单位。如房地产开发商将施工中危险性较高的工作转包给其他的专业性施工单位，从而减少自己的风险责

46、任。再如实行项目股份化，将经营风险分散到全体股东身上等。对某些超过开发商能力的风险，或保险无法提供的情况下，此种方法发挥着特有的作用。3）直接承担风险损失的补偿责任。如将预计有可能发生的损失直接摊入日常经营成本，又如建立风险损失补偿基金或建立自保公司。近年来，以组建专业自保公司作为主要形式的自留风险手段，已在国外成为一种十分引人注目和具有广阔发展前景的手段，而这种主动自留风险手段的选择与实践，应遵循法律规定，如对法定保险、强制保险的风险标的能否自留，就受到很大的限制，同时还要受自身经济实力的制约。（3）采用目标成本控制方法进行投资决策控制开发企业在进行房地产开发项目前都要有可行性研究，如果盲目

47、进行投资，则企业的利润得不到保证，并可能导致企业亏损甚至倒闭。因此利用目标建筑成本控制方法来进行投资决策控制具有一定的科学性和可行性。在立项以前，要经过反复测算，如果确定的建筑成本总额低于建筑成本控制数，则该投资项目可行。如果高于建设成本控制数，则表示未达到利润的期望值，该项目不可行。通过系统全面的测算，能够确保企业开发项目的目的性，减少因盲目开发而给企业带来的经营风险和不必要的开发成本。（4）从费用方面进行控制。投资决策阶段的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定围最大限度地控制企业的费用，此阶段主要控制的费用有：征地费

48、用、拆迁安置费用、大市政费用、规划条件等，具体控制流程见下页表4.1表4.1投资决策阶段成本控制流程控制要点控制容控制方法执行部门开发形式一规划方案征地费用 少交或晚交，力争减免工程部负责拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用工程部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理工程部、设计部和预算部负责自建部分；工程部负责交政府部分。规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本研发部、设计部负责二买断项目买断容明确买断容明细工程部负责付款总额为公司争取最大利益工程部负责付款时间周期长、次数多项目部负责三通或七通一平的标准明确验收标准明细工程部、项目部负责手续风险

49、与项目付款时间直接挂钩。项目部负责三合作开发合作方式符合总公司要求，有利于子公司；子公司负责分成比例双赢原则；子公司负责交房时间尽可能地延后交房，工程部负责交房标准不低于合同房标准工程部负责付款总额付款时间选择有利于公司利益的方式工程部 财务部下面以振华房产开发总公司开发的“华安新城”为例阐述决策风险成本的控制。“华安新城”项目共计五期，一期规划面积为59247，用地性质为商住用地，地块北起路，南至路，东临徐中心路，西靠街，区形成了良好的商业与居住环境。项目是振华房产开发总公司2008年年初通过竞拍摘取的地块。2008年上半年正是房产市场从高峰步入低估的转型期，这期间政府一直不断地调整房地产行

50、业政策，从“国六条”到“国八条”，再到土地储备的严控，银行银根紧缩，再加上金融危机的开始，可以说房地产行业大的环境都不利于企业的扩，当时的房地产市场供求关系已经发生变化，部分房源已处于滞销状态，我们是异地投资开发，对当地市场的不熟悉等等因素都使得我们的这个项目还没有开始就有点萧条的感觉。为扭转局面，绝地逢生，公司采取一系列的方法：第一，公司专门独立注册了项目置业公司，配置了经验丰富的班子，并重点加强了成本控制工作，设置了财务中心，从总公司调配了经验丰富的财务管理和成本控制人员，准确控制项目的开发成本。第二，聘请了专业的营销策划公司，进行充分的市场调研，避免信息不对称带来的各种决策风险。第三，根

51、据营销公司的建议和我们自己的反复斟酌，我们根据市具体市场情况，将项目进行了分解，丰富了住宅、商业店面房和购物场等产品，并合理配置了多层、小高层、高层住宅的比例，以与户型的大小等，这样既可以有效减少总投资额，又可以节约建造成本。第四，我们制定了购房返息、租房免租等的策略提前预售、预租房屋，避免控制风险。第五，我们和市政府签订了风险共担协议，协议中明确，在目前特殊时期，我们严格按照市政府的要求，动工建房，若企业确实难以按计划完成销售，由政府帮助协调或给予优惠政策支持，帮助企业度过难关。第六，工程的施工发包，我们采用总价承包的办法避免材料涨价等的风险。经过一年的辛苦努力，在金融危机艰难的时期，我们的

52、项目仍然顺利完成预计目标。事实证明，我们在投资决策阶段采取的一系列控制成本，杜绝风险的措施是有效的，是正确的，此举也为我们振华房产开发总公司在危机中逆境取胜，积累了宝贵的经验，也大大激发了我们战胜危机的信心。4.2设计环节成本控制当前房产开发商普遍存在一个错觉是:工程成本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中,加强监控,就可大量节约成本。为了做到这一点,许多开发商经常费尽心血, 采取多项措施，例如加强预算审查 ,安排施工全过程的材料和质量监理,为了订购“便宜”的材料, 开发商老总经常亲自出马去“货比三家”等。问题的关键在于开发商忽视了对设计阶段的监控。研究结果表明,房地产项目初步设计阶段, 影响工程

53、造价的程度为75%, 施工图设计(技术设计)阶段,影响工程造价的程度为 25-35%, 施工开始,通过技术措施节约工程造价的可能性为 5-10%，这些数据或许可以解释许多企业成本控制见效甚微的原因。因此，设计阶段对投资的影响程度高达70%-90%。设计阶段工作水平的高低,设计质量的高低,不仅影响到施工阶段投资的多少,而且也影响到项目建成投产以后经济效益的高低。控制房产开发企业项目的建设工程成本,首先应从设计开始,因为设计是工程项目付诸实施的龙头,是工程建设的灵魂,是控制基本建设投资规模,提高经济效益的关键。4.2.1规划设计阶段成本控制的措施规划设计的考虑,要围绕住宅和商业店铺产品销售的市场和

54、利润的大小来研究,如高层、多层的比例要合理,容积率高,设计平面组合好,将会使产品销售好,从而经济效益也高。因而要保证设计的质量,尽量减少施工期间的洽商变更,就必须采取有力措施, 切实加强设计阶段的工程成本管理。其措施主要有以下几个方面。（1）加强设计阶段的经济论证。设计阶段是工程建设的重要环节,它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案，设计方案优化与否,直接影响着房产项目工程总造价,影响着工程建设的综合效益。在方案比较时,可以采用成本一效益分析方法,在满足工程结构以与使用功能的前提下,依据经济指标选择设计方案。设计单位在技术经济分析中应大力开展价值工程方法的应用。价值工程是分析产品功能和成

55、本的关系,力求以最低的产品寿命周期成本实现产品的必要功能的一种有组织的活动和管理方法,以求获得最佳综合效益。（2）实行限额设计。所谓限额设计,就是按照批准的设计任务书和投资估算,在保证功能要求的前提下, 控制初步设计以与按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。同时,各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资额控制设计,严格控制设计中不合理的设计变更, 保证工程竣工结算不突破总投资额。限额设计并不是一味考虑节约投资,也决不是简单地将投资砍一刀,而是包含了尊重科学,尊重事实,实事,精心设计和保证设计科学性的实际容。投资分解和工程量的控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。（3）实行工程造价和设

56、计方案相结合的设计招标方法。目前,房产项目普遍实行了招投标制。设计的招投标制对提高设计水平,促进良性竞争起到了很好的作用。推行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法,可以促使设计单位和设计人员不仅在建筑造型、使用功能上动脑筋,而且要在如何降低工程造价上下功夫。一个优秀的设计方案。既要建筑造型美观,又要造价合理,从而保证项目的经济利益。（4）要加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作,将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看,设计方案的不足或缺陷加以克服时,所花费的代价最小,可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作,以求得提高设计质量,避免将设计的不

57、足带到施工阶段,减少不必要的浪费。4.2.2设计阶段降低成本的方法（1）成立成本评估审核部门。在企业部成立专门的工程设计管理部门,部门配备有经验丰富的建筑、结构、水电方面的专业人才和经济分析人员。制定详细的设计要求和下达设计任务,并对设计单位所出的设计方案和施工设计图进行审核。对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。许多大型房地产企业的实践表明,这项工作对节约成本极有帮助。（2）对设计单位进行限额设计。在设计任务书或投资估算上规定造价的限额,并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏 (节约)罚 (超支)。当前的设计单位普遍“经济观念淡薄”。因为设计

58、费的取费标准往往是下面两者之一:一是以建筑面积为基数,以一定的系数 (如 30 元/平方米) 计算。二是以项目总投形式、装修标准、材料设备选型等关键问题,设计单位往往从“技术上可行,质量上可靠”出发,对造价的控制意识不强。道理很简单,因为设计不“安全”, 设计人员要负责任；造价的多少对设计单位的设计费收入并无影响,设计人员缺少了一种约束和限制的动力。另外,目前的设计人员,普遍存在“重技术,轻经济”的认识。设计单位部,技术与经济分离，工程设计 ( 建筑、结构、水电 ) 的设计人员的事,造价是预算人员的事情，使两者难以结合起来，这是造成成本居高不下的原因之一。（3）积极实行设计监理制度。全面推行设

59、计监理制度, 例如监理费为工程估算价的 0.35%-0.7%, 设计监理负责人,要求有 15 年设计工作经历,并要国家一级注册建筑师或一级注册结构工程师。实践表明,推行设计监理制度,对控制工程成本较有好处。4.2.3设计阶段成本控制流程设计阶段各个环节成本控制的流程的见下表4.2表4.2设计阶段成本控制流程控制要点控制容控制方法执行部门一规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析市政状况信息分析规划要点确立可行性研究设计任务书可行性设计变更研发部、设计部负责，营销部、预算部配合（2）方案评审组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由研

60、发、设计、工程、预算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定设计部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算预算部负责，设计、研发部配合二报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计部负责，销售部配合方案设计招投标设计部方案设计评审招投标评审委员会（2）报批注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规性，材料完整工程部负责，设计部配合三扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求部审核设计部负责，知会各部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素