Accenture-ERP_与企业经营管理ppt课件

1、ERP专题技术研讨会北京, ERP 与企业运营管理埃森哲.- ERP与企业运营管理- 案例分析演讲内容2.ERP与企业运营管理发明价值， 业务集成， 变革管理3.自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的运用已投资了80亿元人民币。但是胜利率却不到20%，到达预期目的的更是寥寥无几!- 摘自从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户曾阅历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者领会最深。总的看，由于用户胜利率并不高，而且价值链难以构成，动摇相当一部分企业决策者的自信心。- 摘自 1998/12/21许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价

2、值和影响力都有许多很高的期望。 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是绝望的结局4.对250家上海地域企业做的一次调查大型企业中型企业小型企业26%20%8%企业运用MIS的普及程度很好普通较差6%31%63%企业MIS系统运转效果反响方案实施暂无需求,但有长期方案不会考虑实施48%21%31%企业对MIS系统的需求注：摘自根据调查，国内企业运用ERP的情况差强者意5.投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识缺乏, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触心情。在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。系统运转效果不好, 甚至闲置。很

3、少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 普通系统磨合期为一年。管理层频繁变卦, 影响系统实施效果。国内企业运用MIS/ERP效果差有许多缘由6.企业实施ERP系统时没有思索企业的总体战略，详细实施时许多做法与企业的开展目的和方向相脱节把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、部分的工程，而没有将ERP实施作为企业开展的一种战略性举措实施者没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变沿用原有的操作方式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的自动化没有借此时机进展业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢实施方与企业客户对工程胜利的了解

4、不一致，实施方以为系统上线就万事大吉，很少思索究竟给企业带来了什么价值实施方没有综合审视企业在其他方面的才干，如战略规划，组织构造，人力资源等等，呵斥新系统孤军奋战，无法构成合力，反而互为牵制我们的阅历和研讨阐明，ERP系统没有释放其潜能的缘由同时存在于企业和实施者两方面7.我们以为，从一个工程的长久的投资报答率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比较的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但现实上不能够带来任何价值。而第二种方案那么往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进展过渡时才会运用。通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的胜利至关

5、重要8.1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构 。变革的历程FOUNDATION STONESCONTEXTCONTENTMEASURESPROCESSCHANGEPROGRAMNavigationLeadershipOwnershipEnablement价值面业务集成面变革管理面工程管理面

6、究其缘由，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性的任务，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个严密相联的，必需仔细思索的重要层面要素9.ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施任务的指点与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深化的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有明晰的描画，对管理的转变要有合理的预期 ERP工程是管理工程而非IT工程10.ERP去做吧，看运气了！价值面首先，在“价值面上，必需对ERP系统的实施可以

7、给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进展分析、研讨和比较，从而作出相应的“业务案例和“价值估算。假设没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运11.价值链的架构：着眼于一切业务领域市场和销售售后效力物料供应：采购管理供应商管理企业内部后勤：运输管理仓储管理消费制造企业外部后勤：定单行政管理分销销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内的价值发明添加营业净收入添加营业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用 改良资本分配减少营业费用减少销售本钱添加销售收入/改善客户效力改良资本分配减少营业费用减少销售本钱添加销售收入/改善客户效力其中，“价值估算是指：ERP系统

8、实施的价值估算是从每个业务的价值链的每个环节开展而来价值面12.发明一切者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本本钱提高毛利润降低运营费用添加收入降低本钱减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量添加种类改善流程减少耗费添加库房利用率提高消费才干精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户效力和订单处置本钱降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式利润驱动的营销任务:明确最正确的目的客户提供最好的产品组合改善价钱管理减少销售管理层次针对高利润产品及时准确的消费方案促进库存管理的改善利润最大化的消费才干配备和利用提高库存流动数据的透明度降

9、低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运优化承运商评价和管理优质的客户效力改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低本钱 快速处理问题改善资本运作：添加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额采购订单恳求的自动化完善的供应商评价数据反复性任务的自动化单点录入处理反复录入和数据准确性问题快速数据校验帐单处置自动化工资发放自动化适度的、较低的平安库存适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆转变机制带来的收益自动化带来的收益由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值发明上，着眼于“企业变革和“单纯的手工自动化，所可以带给企业的价值也是不同的二个方面价值面13.集成化及以流程为

10、主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门客户呼应速度/灵敏性对于客户的要求可以更快更好地呼应 业务操作更为便利, 例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务时机新的运用系统架构 支持最新的集成的流程提高市场定位和人力资源管理才干战略性收益 集成与流程信息客户呼应速度/灵敏性本钱 / 消费率新的运用架构资料来源 : Benchmarking Partners价值面Benchmarking Partners 公司的研讨阐明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.14.财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工本钱

11、IT 本钱减少IT 反复投资 其他改良运输，销售和运作方案，工厂维护财务管理人事IT 本钱存货供应商管理/采购订单管理其他资料来源 : Benchmarking PartnersBenchmarking Partners 公司的研讨阐明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.经济性收益 价值面15.一些颇能阐明问题的数字，主要的受害领域某行业内一些公司的目的存货存货占销售额的比例从24%降到20%3亿美金的存货减少1千3百万财务管理结帐时间从15天减少到3天(减少80%)资金占销售额的比例从3.5%减少到1.8%采购采购时间减少30%原资料的价钱减少3% 人事管理财务人员

12、减少34%招聘雇员人数减少15%目的实例资料来源 : Benchmarking Partners价值面16.业务集成模型科技人力资源作业流程战略业务集成业务集成蓝图作业流程文化信息技术根底架构组织技艺设备设备和规划运用系统战略绩效行动其次，在“业务集成面上，必需充分思索到企业是在一个及其复杂的系统下任务，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联络业务集成面17.战略技术流程组织促使实现持续问题：ERP工程目的是什么ERP工程的实现如何为实现企业的中期和远期战略目的效力IT部门为配合企业的中、远期目的，有怎样的开展战略问题：如今的组织构造和正在实施中的组织构造能否可以满足企业实现其中

13、、远期的企业目的变革的实施(包括ERP工程)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革能否有认同感问题：当前的业务流程与行业最正确实际有多大差距，在ERP工程中将怎样改良ERP工程的实施对改良业务流程有多大的协助，例如存货将下降多少等企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP工程如何加强中心才干问题：适宜企业中、长期开展目的的信息技术架构应该是怎样的作为不同行业的公司如何更好地呼应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成业务集成面因此，对于ERP系统在企业中的实施，必需针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求18.最正确业务虚践 应该是企业战略，业务流程，支持系统和组织构造的组合或其中的某

14、一部分，它必需可以对一整套关键绩效目的(KPI)，例如本钱，效力质量和投资报答率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。有一些全球知名的企业在和我们协作进展ERP系统实施的过程中，曾经逐渐认识到必需采用系统工程的思绪去处理这些能够遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(Business Integration)的根底上，开展出了一些最正确业务虚践(Best Practice)的案例，可以作为自创和参考。最 佳 业 务 实 践业务集成面19.在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)协作进展ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进展了通盘的思索，将一切的业务活动纳于一个整体性的业务流

15、程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进展了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的最正确业务虚践。业务集成面最正确业务虚践例证20.变 革 的 范 围提高的程度行业重定义发明最佳实际到达最佳实际提高有效性单一功能中心流程供应链扩展的价值链重整优化改善变革才干市场导向给企业带来的价值和效益的增长企业变革位置导致本人的任务岗位遭到冲击，担忧裁员本人的专长将会失去需求学习新的技艺本人的职权和管理范围产生变动信息的交流方式发生改动本身缺乏对变革和其产生的影响的认识对变革的有限的容忍度习惯作法的改动任务方式的弹性太小对变革的忧虑?再者，在认识了ERP系统实施过程是一个变革过程的根

16、底上，企业就必需从“变革管理面出发，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态变革管理面21.人们抵抗变革的表达方式因其对变革的看法不同而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.变革曲线+0-猎奇漠不关怀害怕回绝接受负起责任以主人翁的态度参与时间变革管理面22.变革导向鼓励支持指点方式全员参与变革管理四方面 持 续 支 持 认 知 理 解 接 受 激 励 参 与 拥 有旧的程度向下向上新的程度个人绩效变革随时间的推移有效的变革管理变革管理面所以，要保证ERP系统实施这一变革过程的胜利，必需有相应的，完善的变革管理措施

17、23.5. 采用可行的执行方法以有效管理工程进度9. 有效规划与管理根底技术架构以援助选用的信息处理方案6. 确保运用者适当程度地参与10.发明“双赢的工程协作方式8. 将变革管理纳入整体工程执行方案中3. 设定工程进展时的范围与先后顺序低中高2. 考量战略、远景、组织、作业及科技并确保一致性企业战略与远景技术处理方案企业作业流程1. 约请高级主管的参与以争取支持与展现决心4. 以作业流程为导向的工程执行小组7. 减少对ERP套装软件的修正财务销售采购消费库存工程管理面最后，对ERP系统实施这样一个庞大而复杂的变革过程，必需经过“工程管理面对变革的整体和阶段进展有效的工程管理。认识到胜利执行工

18、程管理的十条指点原那么24.根据我们的阅历，企业只需采用业务集成(Business Integration)的方法, 在业务流程中采用最正确实际(Best Practices)，才干成为变革的收益者。战略业务流程人力资源技术业 务架 构能 力分 析能 力设 计才干建立和测试部 署应 用业 务 诊 断经 营战 略战 略 定 向全 程 管 理项 目 管 理计 划 管 理运 作 服 务经过十几年的实际和总结， ERP系统实施的技术曾经趋于成熟，各系统实施效力商的实施技术已无大的差别。 ERP系统实施胜利的关键已非系统实施技术本身。ERP系统实施胜利的关键在哪里？其关键在于： ERP系统实施不能作为一

19、个独立的处理方案，只需将ERP系统实施熔入整个业务集成(Business Integration)中， ERP系统实施才有生命力。业务集成经过对企业业务的诊断，详细了解企业的真正需求。经过将企业当前的业务流程与行业内的最正确实际进展比较，找出其中的差距，对企业战略进展适当调整。然后，在新的企业战略的指点下，重组企业业务架构，分析并重新设计企业的才干，将最正确实际嵌入企业未来的业务流程中。 ERP系统实施只是整个业务集成的最后一环，是建立企业新才干的工具。综合上述的四个不同的管理层面对ERP系统实施这一变革过程的影响和详细任务方式/原那么，可以得出一个完好的ERP系统实施的方法论25.案例引见ERP从规划到运转26.Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开场进展ERP实施预备任务，97年年底开场实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施终了投入运