02pmp项目管理外部培训课件

1、1项目管理培训客户移动移动移动广州移动东莞移动每周公开课移动鼎湖培训学院移动粤东培训中心江苏移动“赢在项目管理”苏州移动海南移动社会公开课电信电信规划设计院电信辽宁中兴通讯项目管理知识体系与实践艾默生网络能源金蝶软件暨PMP国际认证UT-美的飞通光电唯佳全球快运嘉年实业国家外国 局6的海外项目: Zam天线安装5与赞比亚电信（Zam）项目小组成员在一起2000年6月中国首批PMP3自我介绍工学,项目管理(MPM), PMP项目管理首席咨询师、首席讲师为数十家企业提供项目管理培训咨询东西方文化交融中的项目管理实践先行者实战型项目管理讲师培训学员PMP通过率保持在90%以上中国首届PMP获得者（

2、2000年6月）中国首届PMP8年通讯公司高级项目经理/海外项目总监海内外近百项目国内项目3亿（15省）海外项目海外项目二千多（非洲、南亚、东南亚）2年国企电力公司项目运做(中国第一家天然气发电厂)2年高校任教 (东南大学)2项目管理知识体系与实践暨PMP国际认证主讲：首席讲师 首席咨询师 PMP, MPM2PMBOK知识在企业中的应用良好做法：不是将这些知识和做法一成不变地应用于所有的项目对任何一个指定的项目，项目管理团队(the project management team) 负责决定体系中的哪些东西适用企业实际应用PMBOK知识体系企业项目管理实际应用12国内企业应用项目管理的情况目前

3、已在电子信息、航空航天、石油化工、能源交通、金融保险、商务流通、建筑建材、旅游服务等行业得到广泛应用三峡水利枢纽、小浪底水利工程、西电东送工程、奥运场馆项目。中石油、都确立了专门的PMI项目管理培训与普及机构，为公司海外国际业务培养大批次项目管理11、ZTE、爱默生、唯佳物流、飞通光电、 Shanghai Bell。国际项目管理领域的几系PMI 的PMP认证体系国际项目管理(IPMA)的IPMP认证体系英国商务办公室（OGC）的PRINCE2体系澳大利亚项目管理（AIPM）的认证体系10PMI的四大特点PMI: 全球22万会员，非机构，全球最大的项目管理专业机构ISO 以PMBOK为框架，制定

4、了ISO10006标准，最大PMP是国际的认证制定OPM3等项目管理新理论，与时俱进PMP（2004版）启动：11%时间： 4个小时计划：23%题目： 200题执行：27%：21%计分： 175题收尾：9%题型： 4选1 单选项目经理的职业道德：9%共100%及格： 答对107题（61%）9项目管理的发展历程81900年代早期，Henry Gantt 发明图1950年代，PERT、CPM、ADM、PDM1950年代，单点责任概念1960，NASA开发出矩阵型组织结构1963，和北极星项目开发出实现价值管理技术1964，NASA提出配置管理1969，项目管理成立1984，第一届PMP在举行200

5、0，第一届PMP举行第一单元：项目管理基础3国内实际项目管理中的组织对项目管理的重视程度组织结构项目经理的（人力、金钱。）责、权、利的平衡实施与控制工作辑效的评估沟通、沟通、沟通18项目管理的特点项目层次结构计划与成本控制财务部日期资源采购部预算17销售部生产部复杂性独特性成本 / 收入成本控制部跨部门项目管理把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、法16什么是成功的项目？成本质量时间15期望管理项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理

6、在预算内准时交付承诺成果项目成功的定义三要素 :按时完成预算内质量符合预期要求功能性能项目与日常每个组织都为实现某些目标而从事某种工作项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运做的目标一般是为了维持经营1由人来实施，受制于有限的资源需要计划、执行和控制项目暂时的独特的宣布目标实现时，项目结束重复进行持续不断确定一组新目标，继续项目四大特性1、2、3、4、134子项目 Subproject项目常被分为若干个较易管理的组成部分或子项目子项目常发包给外部或实施组织内部的其他职能内部：Project team外部：Subcontractor以一个单独阶段或项目过程为基础例如：根据项目过程分：项目生命

7、周期的一个阶段技能分：工种（管道、电气、土建）技术内容分：软件（编码、测试）单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理对于非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成2项目组合项目组合是组织为了有效管理以实现经营目标，而将项目或计划与其他工作进行组合项目组合中的项目或计划不一定相互依赖或有直接关系与支持根据：风险与回报具体业务类型一般类型项目，进行分配23计划 Program定义计划是一组互相联系的项目，经过协调管理以便获得单独管理时无法取得的效益和控制许多计划还包括持续运做的。电子器件公司“计划经理”：单项产品推出（项目）长期多项产品的推出（运做）计划还可能涉及一系列重复的或循环执行的任务（u

8、ndertakings）公用事业部门 年度建设计划报刊- MBP22职业道德项目管理团队对包括客户、实施组织及公众在内的项目干系人负有职业责任PMI会员遵守“道德规范”PMP遵守“职业行为规范”21团队有效管理项目需要的专业知识领域项目管理知识体系PMBOK指南处理人际关系技巧应用领域的知识、标准与规范20项目经理负责实现项目目标的个人管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望195单个项目管理过程如何实现项目管理？通过“过程” proses 实现大多数情况下,大多数项目都有共同的项目管

9、理过程PMBOK识别的是 good practice应用这些过程能大大提高项目成功的机会项目经理与项目团队的责任确定哪些过程适用于具体给定的项目各个过程适用于该项目的严格程度剪裁 tailoring30项目干系人Stakeholder积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织他们会对项目的目标和结果施加影响项目管理需要识别项目干系人确定各干系人的要求、期望、能发挥的作用对其影响尽力加以管理29产品生命周期通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段阶段扩展阶段收尾阶段第二阶段是项目生命周期28项目生命周期的关键概念从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常

10、常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，例如：可行性，详细设计，或者工作原型项目阶段的结束以：关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差阶段末又称为：阶段放行口、阶段关卡 或终止点概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期27项目阶段与项目生命周期将每一个项目划分为若干个阶段(phases)，以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常之间的联系这些阶段合在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许

11、多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用26项目管理办公室负责综合管理在其管辖之下的各个项目责任的组织实体；或对具体的一个或多个计划进行集中的管理，共享资源、方法论、工具及技术，以及对项目管理的关心重点而实现共同的组织利益PMO的责任很广，从提供项目管理后勤职能、培 训、软件、标准方针与流程，到实际负责管理一个或多个项目或计划并承担实现其目标的责任可作为组织的一个部门256控制过程组观察项目执行情况及时识别潜在问题必要时采取纠正措施观察并定期测量项目绩效，识别执行中的偏差变更控制预先建议预防措施36执行过程的目的协调、集成及管理所有资源通过执行项目计划，实现项目目标激励团队成员完成计划中

12、确定的工作实施经过批准的变更修改相应计划，或确立新基准35一般而言，是项目中耗时最长、消耗资源最多的过程组计划的主要方面记住5W2H一个好的是指目成关键3计划计划的几个方面导项项目结构成本, 收入物料日期功的支付资源项目启动过程的工作启动过程组：开始一个项目或项目阶段细化项目范围细化投入的资源任命PM批准项目章程（正式项目）让项目干系人参与对项目成功对每一阶段的开始做启动过程33过程的交互作用在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入输入 - 作为行动依据的文件或可记载的事项工具与技术 作用于输入以产生输出的机制输出 - 作为过程结果的文件或可记载

13、的事项输入32输出工具与技术项目管理五大过程组启动过程组：定义和项目或阶段计划过程组：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线执行过程组：集合人力与其它资源，实施项目管理计划控制过程组：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段317组织结构的各种形式弱矩阵型组织保留了职能型组织的许多特点经理经理经理员工员工员工项目协调员工员工员工员工员工员工黑框代表参与项目的员工2组织结构的各种形式项目型组织项目协调项目经理有很大独立性和项目经理项目经理项目经理黑框代表参与项目的员工

14、1员工员工员工员工员工员工员工员工员工组织结构的各种形式职能型组织项目协调经理经理经理员工员工员工员工员工员工员工员工黑框代表参与项目的员工0员工谈 判与他人协商以取得共识或达成协议双赢理念项目经理在谈判中的作用 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：范围、成本和进度目标范围、成本和进度变更合同条款和条件任务分工资源39目标管理Management by Objectives MBO由在管理实践提出MBO的吸引力在于提供一种将组织的整体目标转化为组织和每个成员目标的有效方式在项目管理的环境下，项目经理要了解MBO的四要素：明确的目标 （目标要简明扼要，如降低成本7%）参与决策 （目标的设定应

15、该由与下级，项目经理与项目成员共同商定）规定期限 （每一个目标都有一个简单明确的实践期限，如3个月或一年）反馈绩效 （不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便调整自己的行动）38收尾过程组正式结束项目或项目阶段将完成的成果交付他人结束已取消的项目由一系列文档化和移交性工作与活动378社会、经济与环境的可持续性会产生意料之中/之外的积极/消极影响组织越来越多地被要求：不仅要对项目产生的（直接）承担责任要为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济、环境产生的承担责任8趋势界的项目越来越多传统上关心：范围、进度、时间、成本现在还要考虑：地域时区差异国家和地区节假日Face-to-face meetin

16、g 在出差上的要求会议信仰种族政治。7其它通用管理技能的使用“三明治技巧”责备的“三明治技巧”著名企业家.，在部属错误时，会先准备称赞他的两个好处：责备前称赞一件，责备后称赞一件，而把责备夹在中间6对组织的把事情“搞掂”的能力对所有有关组织的正式与非正式结构有所了解实施组织客户合作伙伴承包商其他形形的项目干系人对权力和政治有所了解5组织结构的各种形式平衡矩阵型组织经理经理经理黑框代表参与项目的员工员工员工员工项目协调员工员工员工员工员工项目经理组织结构的各种形式强矩阵型组织保留了项目型组织的许多特点经理经理项目经理的经理黑框代表参与项目的员工3员工员工项目经理项目协调员工员工项目经理员工员工项

17、目经理9什么是项目章程项目章程 Project Charter正式批准项目的文件PM在项目活动中动用组织资源项目章程由签发?通常由项目发起人（initiator）或赞助人（sponsor）签发，或组织中项目之外的相应层级的签发合同可视为项目章程多数企业选择在项目上宣读项目章程建立了项目与组织日常工作间的联系5假设 Amption假设 假设是指就规划之目的而言，被视为是正确、真实、或肯定的true, real or certain假设影响到项目规划的所有方面，是项目逐步完善的一个组成部分假设对于规划而言是很重要，因为它允许项目团队将其作为参考或基线它是以当时所能得到的最准确信息为基础的对已经认可

18、的信息达成了团队的共识使项目团队免于不断地分析相同的信息被记载下来作为的参考假设的特点“就规划之目的”正确、真实、和肯定可逐步完善的可以作为风险识别的一项投入应该形件以支持具有时限以当时所能得到的最准确信息为基础53制约constra制约：适用于项目，因而影响其绩效的某项限制事先规定的预算 影响项目团队在范围、配备、进度方面的选择合同条款 （如果项目根据合同实施）；要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、配备）组织结构组织方针和程序实施组织客户组织制约的特征限制团队作计划时的选择通常事先已知将不会发生改变不是逐步完善的52综合管理的基本任务将项目管按照实施组理过程组织确定的程中需

19、要的序实现项目各个过程目标有效综合51项目综合管理 定义识别、定义、结合、 与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互 的目标与方案之间权衡取舍在项目管理中发挥明显的重要作用Eg: 应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理50第二单元: 项目综合管理掌握项目综合管理的基础知识制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目计划指导与管理项目执行项目工作整体变更控制项目收尾10项目选择方法PMBOK建议的两类项目选择方法：收益衡量法（Benefit measurement methods）对比法（Comparative approaches）打分模型（Scoring m s）收

20、益贡献（Benefit contribution）经济模型（Economic m s）数学模型（约束优化法）： 比其他方法更难理解和应用，通常较少采用线性（Linear）非线性（ -linear）动态（Dynamic）整数（ eger）多目标编程算法（Multi-objective programming algorithms）60项目批准的典型原因项目批准的典型原因可能是以下激励：市场需求 可视、IP、低油耗汽车经营需求 新系统的操作培训客户要求 本地公司的技术支持技术进步 3G设备与终端产品法律要求 污水处理社会需要 为疾病高发区提供医疗与饮水系统激励又称：问题、机会、经营需求Proble

21、ms, opportunities, business requirements59组织过程资产anizational pros assets定义：来自任何或所有参与项目的组织的正在或能够用于影响项目成功的任何或所有同过程有关的资产包括正式或非正式的计划、方针、程序和指导原则也包括组织的知识库（吸取的教训和历史信息）完成的进度表、风险数据和实现价值数据因行业、组织和应用领域而异58企业环境entrise environmental factors企业文化与组织结构或行业标准管理部门的规章制度、产品标准、质量标准、工艺标准基础设施现有设施与生产设备现有人力资源技能、专业与知识（设计、开发、法律、

22、采购etc)57围绕项目或影响项目成败的任何或所有外部环境因素与内部组织工作说明书 SOWSement of Work 对项目提供的产品和服务的文字说明内部项目由项目发起人或赞助人根据经营需求、产品或服务要求而提供外部项目属于客户招标文件的一部分建议邀请书（RFP）、信息请求（RFI）、招标邀请书（RFB）或合同的一部分56项目章程的主要内容项目名称和日期项目经理的名字和联络信息项目所要解决的商业需求项目简要的范围说明书计划的项目管理方法的总结预算范围、资源角色和职责矩阵签名评述部分：干系人在这里与项目有关的一些重要评述5511项目评分表的例样66技术 （权重数）= .20低高可行性12345

23、接近最领先的技术水平12345能够按时完成12345市场 （权重数）= .30产品有需求12345价格现实可行12345财务 （权重数）= .2512345其他 （权重数） = .2512345总分：评分表评分表也称为权重模型：对关键以及每一的特征进行定义，例如：是市场，特征是产品需求把分数分摊到每一个特征上，每一个的价值和分摊给该因素的权重数相乘，累加后就是总分数当全部的总分加总时，其结果允许对所提议的项目进行比较，而且要基于对企业很重要的选择或标准进行好处 易于使用并且侧重关键点劣势 受限的以及真正价值确定不了65内部收益率项目AIRR：使净现值为零的折现率6年限投资收入总计0-700-7

24、01-500-502-3020-1030909040120120净现值-134.8134.80内部收益率现值和未来值现值 present value (PV)未来值 future value (FV)净现值 net present value (NPV)63项目选择方法回收期法静态回收期动态回收期回收期的优缺点62项目选择的三个财务指标收益衡量法之经济模型回收期（Payback period）：获得与投资相等的收益所需要的时间净现值（Net Present Value,NPV）：投资成本和获得收益的现值之和内部回收率（ernal Rate of Return,IRR）：正现值之和等于负现值之和

25、时（NPV0）的贴现率6112判断常用来评价制定项目章程所需要的输入可将判断和专门知识用于该过程中任何技术和管理细节任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供此类知识：组织内部的其他咨询顾问包括客户和发起人在内的项目干系人专业和技术行业72项目选择方法可行性Feasibility study技术和成本数据，以决定项目经济潜力和实用性的方法和技术为便于项目评估、比较，需要考虑利率、现值、折旧和时间价值等技术社会经济生活其它方面的综合考虑是一份文件，评价为满足特殊项目需求各个方面的能力，给出 的解决方案的概要描述，并解释选择的理由经常被单独作为一个项目71ABC公司项目选择示例专卖店项目（分销网络）

26、标准评分（1-10）增加公司作为优秀公司的市场份额7财务回报良好7在投资和方法上有所创新4符合员工合作的企业文化3提高公众知名度670ABC公司项目选择示例XX新产品开发项目标准评分（1-10）增加公司作为优秀公司的市场份额7财务回报良好3在投资和方法上有所创新5符合员工合作的企业文化5提高公众知名度569ABC公司项目选择示例项目标准评分（1-10）增加公司作为优秀公司的市场份额5财务回报良好6在投资和方法上有所创新9符合员工合作的企业文化1提高公众知名度868ABC公司项目选择示例选择标准和标准系数增加公司作为优秀公司的市场份额5财务回报良好4在投资和方法上有所创新3符合员工合作的企业文化

27、2提高公众知名度16713可交付成果为完成某一过程、阶段或项目而必须交付的任何独特的、可验证的产品、成果或提供的服务经常为有形之物也可无形 (training)78计划与基准基准（baseline）：经批准的初始计划 （approved original plan），加上或减去经批准的变更范围、时间、成本基准：断续改变 对批准的工作范围变更或可交付成果变更做出反应计划：经批准的正式文件，用于指导项目实施与项目控制A formal, approvedused to guide both project execution and project control随时更新、与时俱进77计划的其他组成

28、部分里程碑资源日历风险登记册进度/成本基准质量基准76项目管理计划的子计划 subsidiary plans项目管理九个子计划：范围管理计划：说明项目范围如何管理及范围变更如何纳入项目之中进度管理计划：规定对进度变更如何进行管理成本管理计划：描述成本偏差如何管理质量管理计划：说明项目团队如何实施其质量方针过程改进计划：详细说明过程分析的具体步骤，提高客户价值管理计划：描述何时及以何种方式将调入和调离项目团队沟通管理计划：说明以何种方式收集、保存、分发、处置信息等风险管理计划：对每项风险所商定的应对措施，回避、转移、减轻、接受采购管理计划：描述如何管理从询价计划到合同收尾的采购过程75项目范围说

29、明书定义项目 哪些工作需要完成确定项目及其产品和服务的特征与边界验收与范围控制的方法Project Scope Sement 内容包括：项目的初步组织项目与产品目标产品与服务的要求与特性初步定义的风险产品验收标准进度里程碑项目边界初步WBS项目要求与可交付成果量级成本估算项目制约项目配置管理要求项目假设审批要求7详细程度因项目复杂程度和应用领域而异在范围定义过程中由项目团队细化为项目范围说明书判断法（Delphi）就某一，达成一致意见的方法使用问卷征求意见，然后收集各的意见小项目一般不用此法优点 缺点 决策人第2轮第1轮 问题问题73123414对范围蔓延和镀金的正确控制这并不是说：不尊重客户

30、的要求不要做改进不能做任何无的变更而是说：应当永远都要经过变更控制系统的程序知道该项变更对于整个项目范围、成本的影响下次客户要求你再照顾他时，有证可查8变更控制变更控制 （）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更其它名称：ERB, TRB, TAB所有决议和建议都在案配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任得到项目发起人、客户及相关项目干系人认可大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准83综合变更控制的工作确认是否需要变更或变更已经发生对造成综合变更控制的施加影响，以保证只实施经过批准的变更对请求的变更进行

31、和批准规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以基准的完整，并项目产品或服务相关的配置与计划文件与批准所有的纠正与预防措施得到批准的变更应反映到基准之中82：项目过去的绩效对将来的影响EAtimate at completionETtimate to completion81项目工作过程的关注点对照项目管理计划比较实际项目绩效评价项目绩效，判断是否需采取预防或纠正措施，必要时行动方案分析、并监视项目风险，确保及时识别风险，其状态，执行相应的风险应对计划建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成为状态、绩效测量和提供信息支持为

32、更新当前的成本和进度信息提供在实施批准的变更时进行监测80项目计划实施的工具工作系统 work authorization system确保工作在规定时间与顺序进行是一套项目工作正式审批程序以方式开始具体的一项活动或工作其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡防止镀金 gold plating7915项目范围管理定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程项目范围产品范围PMI的原则：“不做额外工作“或称”不要镀金“（No Gold-plating）90案例分析一个海通讯项目（turnkey project）延误工期4个半月的经验教训总结。背

33、景时间：2001年-2002年地点：南部非洲某国项目总金额：2500多通讯线路长度： 1100公里项目总承包商：国内某知名通讯公司工程项目分包商：某知名通讯公司项目经理：本课程讲师89第三单元：项目范围管理掌握项目范围管理的基础知识范围计划范围定义制作工作分解结构范围核实范围控制组织过程资产（更新）正式验收文件：表明客户或项目发起人已正式接受了可交付成果项目：项目活动所产生的文件Eg 项目管理计划范围、成本、进度和质量基准项目日历风险登记册、计划的风险应对行动、风险影响项目收尾文件：表明项目正式完成及可交付成果移交他人的正式文件项目提前终止，则说明终止原因移交已完成及未完成可交付成果于他人历史

34、信息：历史信息与经验教训信息转移到经验教训知识库，供未来项目使用87合同收尾程序了结项目所有的合同协议定义项目正式行政收尾的有关活动涉及产品核实与行政收尾产品核实：所有工作均正确满意地完成行政收尾：更新合同以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必需成为本程序一部分合同提前终止是合同收尾特例是采购知识领域合同收尾的输入86行政收尾程序详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序收集项目 、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档解散项目成员8516什么是WBSWBS

35、 Work Breakdown Structure面向可交付成果的对项目工作的层次化分解deliverable-oriented hierarchicalition of the work to be executed by the project teamWBS有机地组织和定义了项目的整个范围WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作（pieof work）WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果许多组织有标准的WBS分解模板96项目范围说明书的内容以直接或的方式包括：项目初步组织项

36、目目标产品范围描述初步确定的风险项目要求进度里程碑项目边界限制项目可交付成果费用估算产品验收准则项目配置管理要求项目制约项目技术规范说明书项目假设批准要求95产品分析各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多个普遍接受的方法产品分析的技术包括：产品分解系统分析系统工程功能分析价值工程 (VE)/价值分析(VA):V= F / C9项目范围管理计划项目管理计划的一部分是项目管理团队定义、记载、核实、管理与控制项目范围的指南内容包括：根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程根据详细范围说明书编制WBS，并确定如何与批准该WBS的一个过程如何控制详细范围说明书变更请求的一个

37、过程。该过综合变更控制直接联系可以是正式/非正式，可详/可略93范围管理过程范围管理范围计划范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理计划项目范围说明书WBS验收的可交付成果 项目范围说明书（更WBS词典请求的变更新）范围基准的纠正措施WBS（更新） WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）92范围基准Scope Baseline 包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典9117其它分解结构其它分解结构组织分解结构（OBS）将工作包与执行组织单元对应起来的一种层次结构资源分解结构（RBS）将项目资源按种类进行划分的层级结构风险分解结构（RBS）按风险类别对已识别

38、的项目风险进行划分的层级结构材料（BOM）将制造产品所需的实体部件、组件和组成部分以表格方式层次化表达的文件102WBS词典制作WBS过程中产生并与WBS配合使用的文件简明的范围定义工作说明可交付成果是什么?具体活动里程碑开始与完成日期需要那些资源费用多少合同信息101WBS的每一组成部分帐目编码 code of accounts准确识别WBS每个组成部分的唯一性100011001110WBS1111111211131.02.03.01120112111221.1 1.22.1 2.23.1 3.2112312002000100关于WBSWBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作

39、顺序及估计项目时间由上至下或由下至上分解过粗有什么问题？能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？能够发现各个工作、任务之间的相关关系？能交给具体人去负责？分解过细有什么问题？80小时原则99WBS的表示方法 列表式98办公自动化系统开发项目的WBS11. 需求分析与设计21.1 需求分析31.2 系统设计41.2.1 概要设计51.2.2 详细设计62. 系统实现与测试72.1 代码编写82.2 系统测试92.2.1 单元测试102.2.2 系统集成测试113. 系统集成什么是工作包工作包 work package (工作细目)定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分(component

40、)能够对工作包进行：进度安排成本估算监视和控制工作包下面是进度活动(schedule activity)和进度里程碑 (scheduletone)9718第四单元：项目时间管理变更控制系统变更控制CCB工程ERB 项目按合同实技术TRB施时，应符合相关的合同条款技术评估TAB文字工作审批层次系统紧急 “自动”107范围变更控制变更请求有多种形式：口头/，直接/间接，外部/内部，法律规定/可选的必须是正式的 formal变更请求原因是：外部事件（条例变更）产品范围定义时的错误或疏漏项目范围定义时的错误或疏漏增值变更应对风险的变更106检查 inspection判断工作和可交付成果是否满足要求及产

41、品验收标准的各项活动测量 measuring测验 examining核实 verifying其他名称(某些应用领域，较窄较具体的含义)评审 review产品评审 product review审计 audit走查 walkthrough105范围核实可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成每个阶段都做若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度范围核实关心的是对可交付成果的验收 ；质量控制关心的是满足可交付成果的质量要求Acceptance of the deliverables vs. meeting the quality requirements specified for the del

42、iverables质量控制一般先于范围核实进行，但两者也可同时进行10组织分解结构 OBS副总经理副总经理部门A部门B部门C部门D103工作包 A工作包B工作包C总经理19前导图法（PDM）前导图法/ 优先顺 序 图 法 （ PDM precedence diagramming method)方框或矩形（节点）代表，用表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法也称单代号网络图法(AON)，多数项目管理软件采用此法PDM可以使用四种依赖关系或先后关系11活动依赖关系强制性依赖关系mandatory dependencies可处理的依赖关系discretionary dependencies

43、在具体应用领域的“最佳惯例”对项目某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用专门顺序又称 首选逻辑、 优先逻辑或软逻辑（ preferred logic, preferential logic or soft logic）外部依赖关系召开听证会；软件测试 vs 硬件到货113工具与技术滚动波式计划 rolling wave planningWBS & WBS 词典反映了项目范围的演进（evolution）(达到工作包层面)滚波式计划是项目渐进明细的一种形式近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划远期要完成的工作在WBS 较计划故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平早期信息不确定的

44、计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平112活动定义识别处于WBS最底层的工作包 (work package)的可交付成果又称为：工作组合、工作细目工作包能被分解为更小的组成部分 进度活动（schedule activities）又称为：计划活动进度活动是估算、进度制定、执行和项目的基础活动定义就是对进度活动的定义与计划，以实现项目目标111时间管理过程时间管理活动定义活动排序活动资源活动历时进度制定 进度控制估算估算活动项目进度网络图 活动资源要求 活动历时估算 项目进度表 进度基准（更新）里程碑资源分解结构进度基准绩效衡量的纠正措施110使项目按时完成必须实施的各项过程项目管理的理念 To G

45、et The Job Done On Time and On Budget 在预算内按时完成工作10920工具与技术判断类比估算法 (葛洲坝-三峡)也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时为基本依据估算未来活动的历时经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段是判断的一种形式类比估算法在以下条件下非常可靠：和以前活动在本质上而不是表面上相似估算者掌握必要的专门技术参数估算o由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），乘以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时120什么是资源？资源是一切具有现实和潜

46、在价值的东西资源包括：自然资源、人造资源内部资源、外部资源有形资源、无形资源7MMan, Machine, Material, Money, Message, Method of Science & Technology, Market项目管理作为法，也是一种资源119图形评审技术图形评审技术（GERT/Graphical Evaluation and Review Technique)属于条件绘图法与前导图和箭线图的区别：允许回路或条件分支而PDM和ADM则不允许118提前与滞后 leads and lags项目管理团队确定可能的提前与滞后的依赖关系，以便准确定义逻辑关系提前、滞后及相关假设

47、要形件提前 lead：$0滞后 lag：117图标识 WBS任务名称工期 (日)3月16日(日) 3月23日(日) 3月30日(日) 4月6日(日3031 1 2 3 4 5 6 7 8 90 举行21 工作1立项2 工2 调研需求5 工 3311 工4 3.设3 工3.准备8 工4 会场布置8 工4.布置设5 工4.采购物2 工4.布置会3 工5预演2 工6 举行1 工作116箭线图法（ADM）箭线图法（ADM）用箭线代表(不代表逻辑关系），并在 处将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用得广泛箭线图法只使用完成开始依赖关系，所以为了正确地

48、确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动 dummy activities（工作时间0，无工作内容）11521进度压缩在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而而缩短项目进度历时压缩的技术有：赶工（Crashing） 对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间（cost and schedule tradeoff）赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加快速跟进（Fast tracking） 将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩

49、项目工期，例如 在设计完成之前就开始编码 （change sequence to parallel）快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”经常会增加风险与并行工程区别 concurrent engineering对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径126关键路径法(Critical Path Method)进度网络分析技术：关键路径法（CPM）根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其他已知约束下应安排的时间段与长短

50、CPM的是计算时差，确定哪些活动进度安排灵活性最小是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法关键路径：按照总浮动时间为0的活动确定的路径关键活动：关键路径上的进度活动关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但其很容易变化关键路径可能会有多个向关键路径要时间，向非关键路径要资源125输出活动历时估算对完成进度活动所需时间的可能长短所做的定量估计，应指明变化范围：2周2天 ：进度活动至少用8天，最多12天（5天工作制）超过3周的概率为15%：进度活动需要3周或更短时间的概率为85%12工具与技术储备分析 reserveysis应急时间储备 ( time reserves /cont

51、ingency reserves/ buffers)项目团队可以选择编制一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（关键RD的健康）承认进度风险的表现应急时间可以是估算时间的一个百分比固定长短的时间根据定量风险分析的结果确定当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除储备时间应当与其它数据和假设一起形件时间储备可由项目经理动用123三点估算（Gaussian 分布或正态分布）# 观察次数SDO中值=均值（ML=EV）P值The SD（标准差）概率一个 SD68.3%两个SD95.4%三个 SD99.7%122三点估算（PERT法）计划评审技术 (Prog

52、ram Evaluation and Review Technique)50年代US DOD 北极星潜艇项目首用一种概率方法期望值=（最乐观时间 + 4最有可能时间 + 最悲观时间）/6标准差 ()= (最悲观时间 - 最乐观时间) /6通常比单点估算准确12122成本管理定义涉及成本计划、估算、预算和控制的过程，以确保项目在批准的预算内完成To Get The Job Done On Time and On Budget132在预算内按时完成工作第五单元：项目成本管理进度控制确定项目进度的当前状况对造成进度变化的施加影响确定项目进度是否已经改变在实际变化出现时对其进行管理是综合变更控制的一部

53、分130进度基准进度基准 scheduaseline从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本（specific ver）由项目管理团队认可和批准标明基准开始日期与基准完成日期baseline start dates and baseline finish dates129项目进度至少包括每项进度活动的计划开始日期与计划结束日期一般在项目管理计划制定前完成形式项目进度网络图Project schedule network diagramsPDM时标进度网络图 time-scaled schedule network diagrammingWBS常分为一系列彼此相关的进度活动（a seri

54、es of related schedule activities）横道图 bar charts: 常用于向管理层介绍情况frequently usedanagement presen ions里程碑图tone charts仅标识出主要deliverables & key external erfa128资源平衡资源平衡 resource leveling资源平衡、资源均衡、资源平滑用于已经用关键路径法分析过的进度模型中问题来源：关键资源只在一定时间可用关键资源只有一定数量可用均匀地使用资源将稀缺资源分配到关键路径上资源决定法（resource-based method）：项目进度比预期长（受

55、资源限制）使资源从非关键路径重新分配（reallocation）到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法12723成本估算工具类比估算法 自上而下据以前类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础是判断法的一种对项目的详细信息了解很少时使用，常在项目初期进行信息不足以准确地估算成本常低于其他方法，但精度常较差在“实质”而非表面相类似及估算有专门知识时，可靠138成本管理过程成本管理成本估算成本预算成本控制完成项目活动合计各个活动或影响造成成本偏所需资源的大工作包的估算费差的，控制致费用用，以建立成本项目预算变更基准137成本术语折 旧:固定资产折旧，即是对固定资产由于磨损和损耗而转移到

56、产品费用或企业费用的那部分价值的补偿直线折旧法:将固定资产的折旧均匀地分摊到各期的法年折旧=（固定资产原值 残值）预计使用年限双倍余额折旧法:是折旧法的一种。其特点是固定资产使用前期提取折旧多，使用后期提取折旧逐年减少，使固定资产费用在有效使用年限中加快得到补偿年折旧率=（2预计折旧年限）100%年数总和折旧法 （Sum of the year）年折旧率=（尚可使用年限预计使用年限的年数总和）%(5 + 4 + 3 + 2 + 1)15136沉没成本 Sunk Cost沉没成本是已消耗的成本，这部分成本已不受的控制因此，在做投资决定时，没有必要去过分计较这部分开支，而应注意可以控制的那部分一个

57、例子135生命周期费用（Life Cycle Cost）生命周期费用：当在几个备选方案间决策时使用。亦即不仅要考虑项目费用，还要考虑系统或产品的运行和 ，以及生命期结束时对其处置所发生的全部费用开发费用 Development cost生产费用 Production cost运维费用 Operating/ Maenance cost处置费用 Discard costDis al cost while product passed its poof usefulness. (e.g. 电池，化学品 etc.)13成本术语直接成本：直接由项目工作而引起的成本，如差旅费、工资、项目物料费间接成本：如

58、企业一般管理工资、税金等，又称overhead cost 机会成本：如果选择一个项目则放弃了另一个项目的收益沉没成本：已经发生，对项目选择是否投资不产生收益的成本固定成本：非反复发生的成本，不随产量、工作量而变化可变成本：随产量、工作量而变化的成本学习曲线：当一件事被重复时，完成这件事的时间将缩短，业绩将以一定百分比提高。典型的是时间和成本节省10%-30%。通常经培训，当生产量加倍时，生产周期可以减少20%。即当做某事的次数翻倍时，所花时间会以一种有规律的方式递减收入递减规律：你投入的越多，收获可能越少。如：对于一项工作，增加一倍的资源，可能完成时间不会减半13324成本预算工具 储备金分析

59、管理应急储备（management contingency reserve）应对未计划但有可能需要的变更Unknown unknown应对项目范围和成本的变更项目经理动用前要获得批准不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中预算进行分配，也不在EV中计算1成本汇总 cost aggregation进度活动（schedule activity）的成本估算根据 WBS汇总到工作包工作包的成本估算汇总到WBS的更高一级，如控制帐目成本汇总最终形成项目预算1 3只要涉及按照进度分配成本,就是在做成本预算成本估算工具储备金分析（reserves） ：应急储备（contingency allowan ）

60、处理预期但不确定事件 known unknown项目范围与成本基准的一部分由项目经理动用可能会夸大估算成本管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估算的精确度在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动根据实际情况对储备量进行调整更精确，因不是基于悲观估计1 2参数估算建立参数模型时，首先确定成本要素，即一个项目产品由哪些要素决定其成本消耗，模型的取得是建立在数学分析基础上，利用历史数据、利用分析方法得出一个相应的数学模型比如盖一栋房子，房子的建筑面积、 面积或者屋顶面积可以决定建筑成本的耗费。制造一个卡车的成本可以根据卡车的马力或者它的重量、运载力、载重