跨国公司中国研发的创新密码

1、. 跨国公司中国研发的“创新密码20万美元、10个名额的“草根组织，成长为拥有1500余名研发人员、每年承当100多个工程的GE全球四大研发中心之一，只用了短短10年时间。它的开展秘诀是什么？在承受记者独家专访时，GE中国研发中心总裁向力和记者分享了他多年来在创新方面的感悟与收获，解读了GE中国研发的“创新密码。“最开场挺有意思的。我们根本上是草根组织。做的东西很杂，有人要我们做事，就帮他们做，没有系统的战略考虑。在承受记者独家专访时，GE中国研发中心总裁向力用轻松幽默的语气，描述了通用电气GE在中国创立研发部门时的情景。很难想象，这一初创期只有20万美元、10个名额的“草根组织，在短短10年

2、间就成长为拥有1500余名研发人员、每年承当100多个工程的GE全球四大研发中心之一。近日，在江高科技园区，创立并见证了GE中国研发中心成长的向力，和“科学时报“记者分享了他多年来创新的感悟与收获。创新的最正确比例在艺术领域有黄金分割点之说，即将整体一分为二，当较大局部与整体的比为0.618时，最能引起人的审美愉悦。向力认为，企业创新资金的投入也要讲究最正确比例。据了解，GE全球每年在研发方面的投入约60亿美元，其中10%用于研究，另外90%用于产品设计和开发。向力率领的中国研发团队也遵从上述原则，按19的比例进展资金和研发人员配置。向力告诉记者，对于企业而言，上述配置是一个很好的比例。“企业

3、更重视投入的产出，因此90%的资金用于开发。研究资金虽只占10%，但作用很关键：一方面是企业自主知识产权的需要；另一方面，学校和科研机构的成果拿来后，还要作进一步转化，这10%发挥了从前沿技术到产品的桥梁作用。向力说。不过，向力同时表示，如果从国家层面考虑的话，则不能按照这一比例，而应该增加研究资金，对国家实验室、研究所进展持续投入，才能取得突破性进展。而对于企业这10%的投入，向力建议政府和企业按11出资，以鼓励企业把技术转化为产品。“企业出一块钱，政府出一块钱，企业的风险等于减了一半，有更大的动力进展成果的转化。向力说。对于研发中心资金的获取，GE的做法是将资金分成三份，一份是每年的固定投

4、入，另外两份则需要研发中心从业务部门获得。向力解释说，业务部门拿利润给研发中心作研究，一定希望得到回报，因此这种分配方法可以保证研发中心的工作对业务部门有价值。而保存1/3的固定投入，则是考虑到研发部门有一些3至5年的前瞻性技术研究，对业务部门吸引力不够，因此需要资金保障。与产品严密相连除了靠资金分配比例鼓励研发中心重视产品化，GE中国研发中心还有一系列措施，用于保障研发中心的工作与产品严密相连。比方，GE中国研发中心与业务部门会以三年为周期做远景规划。双方一起探讨未来三年竞争对手会有什么样的走势，客户需求有什么样的变化，GE现有的产品和技术还有哪些薄弱环节，如何改良等等。“基于探讨的结果，公

5、司规划未来三年的路线图，每年的资金投入和工作规划也有了依托和方向。向力说。除了以三年为周期的远景规划，每年春天，GE中国研发中心和业务集团还有一个技术交流会，双方从各自的角度提想法，进展思想碰撞。比方，研发部门接触技术比拟多，就会对业务部门说，有*一项技术，会对你们的行业产生影响，我们做了一个方案，希望你们能给我们资金，让我们做技术的跟踪和前期的技术开发。而业务部门对市场需求更敏感。他们会对研发部门说，我们的产品在今后几年需要*项技术的支撑，研发中心是否有这方面的技术和专家，来帮助我们解决这个问题。据向力介绍，技术交流会的参与者至少是工程经理、产品经理一级，每年双方提交的方案都很多，往往要经过

6、筛选，最后保存20个左右比拟重要的，“不然一天根本讲不完。讨论之后，大家把工程按照优先级进展排列，再根据所需的资金支持进展可行性评估，最后上报成为公司的议事日程。“这些机制可以保证我们所做的工作不会和业务部门脱节，从而和产品严密地结合起来。向力说。了解市场很重要当记者问及10余年的创新体会时，向力表示，研发不仅要和产品严密结合，还应该对市场有充分的了解。采访中，向力向记者讲述了一个真实的案例。那还是在几年前，研发部门在和销售人员沟通时，一些销售人员反映，*款产品如果再增加几个功能的话，去年的单子或许就不会丢了。于是研发中心按照他们的要求对产品作了改良。没想到新产品推出后，市场环境已经发生变化，

7、产品的性能和价格均与市场需求不符合。通过此事向力也认识到，在了解市场的过程中，一定要有第一手的资料。此后，向力采取了两条措施：第一是让研发人员走出去，真正接触市场和了解市场。第二是向GE总部大声疾呼，在中国设立更多的产品经理，或是把业务部门的权力下放给中国的经理，由他们来确定今后几年产品的定位和走向。幸运的是，向力遇上了“最好的时代。2001年，杰夫伊梅尔特接替杰克韦尔奇成为GE新任董事长兼首席执行官，他更加重视技术与创新。而与前任相比，他对中国市场更是青睐有加他很快划拨资金，在2003年兴建了现在的中国全球研发中心大楼，并把研发人员集中在一起，便于资源的共享。据向力介绍，到2005年前后，在

8、中国研发中心承当的工程中，中国本地主导的工程已经过半。而到2008年时，中国研发中心的人均专利数已与美国研发中心持平。正是通过这些努力，GE中国研发中心开发出了适应中国市场需求的一系列产品，而这些产品由于低廉的价格和差异化的特性，随后在欧美等兴旺国家也引起了热销。杰夫伊梅尔特将这一模式总结为“反向创新。“反向创新的前提“反向创新被认为是继“全球外乡化之后一种全新的创新模式。2009年11月，杰夫伊梅尔特与其他几位专家在“哈佛商业评论“上发表了一篇文章“反向创新：通用电气的自我颠覆“。杰夫伊梅尔特在文章中说，数十年来，许多兴旺国家的工业产品制造商采取的都是“全球外乡化战略，即先开发出适合本国消费

9、水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍作改动再销往其他各国，GE也是这样的一家公司。如今，随着兴旺国家的经济增长放缓，开展中国家展现出巨大的增长时机，这些公司开场反其道而行之，采取“反向创新：在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。向力在中国的努力，也被认为是“反向创新的最正确实践。不过向力在承受采访时表示，“反向创新不仅仅是“在新兴市场研发产品，到兴旺国家市场上销售这么简单。“反向创新要具备几个前提条件，比方，*些新兴市场是GE*单个产品最大的市场，有非常明确的市场需求，并具备非常有吸引力的市场回报。向力说。向力告诉记者，在这样的市场中开发下一代新产品，对市场的把握最准，研发团队

10、可以及时收到足够的市场反应。产品在这里销售时，也可以取得最大的市场份额。“相反，如果*个产品，全球最大的市场是美国，那就没必要作反向创新了。向力说。创新下一步2010年底，杰夫伊梅尔特访华时宣布，将在三年投资20亿美元，方案在中国建立6个创新中心，第一阶段的三个区域创新中心设在、和。此外，GE还将与国企业成立合资公司。而向力和他领导的GE中国研发中心，也将在“反向创新的根底上，进展更新的探索。向力告诉记者，在创新过程中他们发现，只卖产品是不够的。越来越多的客户需要整体的解决方案。此外，在过去的几年里，中国提出了低碳城市、智能电网等新的概念，而事实上，没有任何一家公司能够做得很全面。他看到了客户

11、需求与企业解决方案之间的鸿沟。成立区域创新中心，则是从过去以GE为主的模式，转变为以客户为主的模式。“把客户请进创新中心来，真正了解客户需求，整合GE的资源，及其他公司的互补资源，为客户提供整体的解决方案。向力表示，这不仅是创新模式的最新探索，还将带来商业模式的变革。“比方从过去单纯的卖产品，到承包客户*一方面的需求，并把GE的金融效劳纳入进来，为客户提供整体效劳。赢利模式也从过去的产品销售，转变为通过为客户节省资金从而与客户分成等多种手段。向力说。向力将GE中国研发中心走过的11年历程划分为三个5年。第一个5年是学习和建立研发能力的阶段；第二个5年是了解中国市场，并针对中国市场开发新产品和新

12、技术的阶段，“反向创新即是第二个5年的重要成果。而现在GE中国研发中心正在迈向第三个5年。向力表示，未来将更注重与国家战略相结合，从以GE为中心向以客户和市场需求为中心进展转变。“GE所提出的绿色创想、安康创想方案，与中国未来开展的很多方面是吻合的，因此GE的时机是非常多的。但是，最重要的仍然是了解市场的需求，如何在研发和创新方面有新的合作，老的一套是不够用的。向力说。GE“反向创新的启示在采访向力过程中，记者最大的感受就是，这位外企研发中心总裁不仅重视中国，而且很懂中国。事实上，从2000年来中国创办GE中国研发部门至今，向力在中国已经待了11个年头。这11年也是中国市场快速开展的11年。而正是由于对中国市场环境的熟悉，向力得以抓住时机，在中国开辟了一条全新的道路。一个为GE津津乐道的案例是：GE在中国推出的售价15000美元的微型超声波设备，受到了中国农村医院的热烈欢送，并成为GE中国市场上超声波业务的增长引擎。而该设备由于便携和易用，在兴旺国家的事故现场、急诊室和手术室等特殊场合也翻开了销路。这就是GE的CEO伊梅尔特所说的“反向创新。不过伊梅尔特还有一层意思。他认为，“反向创新既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开